走出非财务绩效指标的误区(一)
绩效考核中存在的误区有哪些
绩效考核中存在的误区有哪些绩效考核中存在的误区有哪些绩效考核制度是很多企业关心的内容，然而有很多的企业都不知道绩效考核制度的一些误区。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核存在的误区，希望对您有所帮助。
绩效考核的误区误区之一：一叶障目，不见森林为要管理企业及企业内员工的绩效?目的显而易见：实现企业的战略目标。
绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。
相当多的中国企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业方面的联系，为绩效管理而绩效管理。
陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么?如何实现该战略目标?企业关注、注重的是什么?企业重视并奖励员工的何种行为?如何创造价值?……有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。
误区之二：照抄照搬，盲目模仿企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。
不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。
一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。
即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。
在现实中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业(尤其是绩效优秀的跨国公司)的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本造搬，即在本企业推行。
尤其是目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。
殊不知，在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。
同样，在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。
绩效考核的误区有哪些
绩效考核的误区有哪些绩效考核的误区有哪些1、从目标到责任人绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。
因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
绩效考核的目标责任体系管理层考核体系科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。
管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。
考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。
例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。
但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。
最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。
员工考核体系业绩、行为/态度、能力三方面。
对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。
其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。
例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。
定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。
即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。
0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。
9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。
把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。
绩效考核的常见误区和解决之道
绩效考核的常见误区和解决之道绩效考核考试既是一项很好的管理工具，但又是一项非常难操作和实施的浩大的工程，当前国内外非常多的企业都在使用绩效考核这个工具，但当前，特别是很多国内的企业仍然没有建立起一套系统全面、切实可行、相对稳定的绩效考核体系，存在很多的问题和不足：一、绩效考核没有真正与薪酬、晋升、培训等挂钩当前很多企业的绩效考核结果没有得到真正的应用，特别是跟薪酬、晋升、培训等没有切实的挂钩。
同时出现了绩效考核结果的差异非常的小，绝大部分员工的绩效成绩为良好或中等，这在一定程度上挫伤了广大员工对考核的积极性，同时对于绩效长时间较好的员工也没有一个加薪和晋升机制，对绩效长时间较差的员工也没有一个培训和人事异动机制。
二、绩效指标设计不够相对稳定化、科学化、合理化、量化很多企业在指标设计上，存在不够相对稳定化、科学化、合理化、量化等问题，这在一定程度上影响了绩效考核工作的实效，对于行政财务等系统的指标较多的是定性的，尽管可以设置一些扣分项，但由于信息的不对称，很难进行扣分，所以最后评分的时候更多的是靠主观感觉，这样就会出现由于不同的人有不同的评分方式和观念，一定程度上会影响绩效考核的公平性。
对于业务系统，尽管说财务指标非常明确，而使用的绩效考核办法主要是结果导向的，考核的指标都是利润、销售业绩方面，使用单一的结果导向考核会导致短期效益，很难与公司中期和长期目标相一致，而且忽视了员工在工作中的行为以及员工个人的学习成长等。
三、员工对绩效考核积极性不高，一定程度上留于形式在很多公司由于绩效考核指标和方式的不合理和考核结果的没有切实应用，特别是绩效考核结果没能和薪酬、晋升、培训等切实挂钩，同时各主管对绩效考核也在一定程度上存在敷衍的情况，最后造成了绩效考核工作一定程度上流于形式，广大员工的积极性不高，甚至有抵触情绪。
同时由于绩效考核目的不明确,从关键指标中很难看出公司对员工在工作行为、方式、结果上的期望，从高层到员工都很难对绩效考核重视起来，绩效考核自然就只能留于形式。
国企绩效考核误区(集锦6篇)
国企绩效考核误区〔集锦6篇〕篇1：国企绩效考核误区绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目的所必须的一种管理行为，为了满足市场经济对企业的需求，同时维系企业自身的生存与开展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学，标准和有序的方式运转。
在当前国企的改革与开展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另外一个现象是大多数国企经营者对绩效考核普遍存在困惑，包括绩效考核目的的设置，过程操作及结果应用等。
因此，进一步增进对绩效考核工作的整体理解，客观分析^p 并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业，尤其是国企经营管理工作中的当务之举。
总体看来，在当前的企业绩效考核工作中存在以下几方面认识上及操作上的误区。
首先，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资管理及开发工作相联络。
绩效考核的施行必须有一定的根底和前提保障，在企业的人力资管理与开发过程中，工作分析^p ，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资管理与开发工作的根底。
只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进展考核，判断其行为与企业所要求的职责标准之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核根据。
在当前的国有企业中，大多数企业的工作分析^p 工作并未得到有效的开展，对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，这是国企多年沉淀下来的一处弊病，自然导致难以对其工作完成的好坏进展衡量。
第二，对考核工作的组织与施行不够标准，严谨。
国有企业在组织考核工作时，存在一个很普遍的现象，即人事部门或人力资部门负责施行业绩考评，企业的组织部门负责施行党组织系统的考核，二者的考核工作或者是独立开展的，或者是并行的，这势必导致二者的考核工作在时间上及内容上出现重叠或冲突，造成一定程度的人力资浪费，占用大量的工作时间并极易引起员工的抵触情绪。
走出绩效管理的误区
走出绩效管理的误区绩效管理是一个围绕所有管理者永恒的话题，不同管理者对绩效有着不同的诠释和理解。
随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。
绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理中的关键。
那么绩效到底要实现什么？有没有统一的标准？这些主要基于对企业的不同发展阶段、文化、管理风格的理解与认知程度。
日常绩效管理中常遇到的困扰和阻力主要表现在：1.年度绩效考核计划做得很好，可实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；2. 公司员工在考核过程中缺少参与的积极性，抵触情绪很强，甚至不少员工质疑：绩效考核是否就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；3.HR与相关部门通常认为考核的过程较繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；4.考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事之间的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。
原因何在：误区1：把绩效考核等同于绩效管理绩效考核只是绩效管理的一个管理环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，并非绩效管理的全部，仅仅盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。
绩效管理是对员工的行为和产出的管理，是在现有人力资源管理框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做出客观、公正、综合的评价。
科学的绩效管理应该把“以人为本”的企业理念、文化作为推行绩效考核的前提，结合公司总体战略发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划，客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。
误区2：注重绩效考核，忽略绩效沟通绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。
人力资源管理HR必知：非财务绩效指标应慎用
人力资源管理HR必知：非财务绩效指标应慎用人力资源管理 HR必知:非财务绩效指标应慎用从绩效的概念引进中国，绩效管理之路就从未平坦。
对绩效内涵的争议告一段落之后，为使绩效在中国实现本土化，众多有志之士开始了调整考核方法和考核指标的两种“绩效改进”，但绩效在中国仍像个弃之可惜、食之无味的鸡肋，追求卓越的企业家们饮鸩止渴般地追求绩效，怀着当前流行的绩效管理方式利大于弊的这一点希望，期待企业顺利渡过绩效管理在中国成长成熟之前的这段艰难日子。
在财务绩效指标发展如日中天的时候，随着平衡记分卡的诞生，非财务绩效指标实现了大翻身，在绩效指标体系中逐渐与财务指标分庭抗礼。
顾客满意度、员工满意度、市场份额等非财务指标接二连三地被引用到绩效考核中，以达到财务与非财务指标、长期与短期、过程与结果、内部与外部的平衡。
然而，这些非财务指标是否真的有用，是否真的对企业利润有所帮助呢?做过考核的人都知道，这个并没有办法给出肯定的回答，在理论上也没有得到充分的证明。
首先，非财务指标与财务绩效指标如何能联系起来?企业一切活动的绩效最终都体现在财务绩效上，如果要用非财务指标评价企业，就必须明确非财务指标的改进与财务绩效变化的关系。
其次，哪些非财务指标是企业真正需要的?指标本身并无好坏之分，但是真正能反映企业真实绩效的指标才是企业需要的。
目前存在很多非财务绩效评估框架，但是不同企业战略、企业性质、行业以及企业生命周期需要关注的非财务绩效是截然不同的。
第三，非财务指标怎样用才是有效的?非财务绩效完成得好并不代表财务绩效会好，而且非财务绩效的作用怎样发挥，如何做到有效发挥，这些都是企业在选取与运用非财务指标时需要注意的问题。
一、非财务绩效指标为何从未遭到怀疑1.现代管理模式的需要管理模式的分析一般从管理目的和管理对象两个维度进行分析。
管理模式从以完成工作任务为宗旨，对人的行为高度控制的传统管理模式转变为以人的发展为宗旨，培养员工的主人翁意识的现代管理模式。
绩效管理的误区分析
绩效管理的误区分析绩效管理作为现代企业管理中的重要手段之一，已经被越来越多的企业所重视。
然而，在实践中，很多企业往往在绩效管理的实施过程中陷入了一些误区，导致绩效管理的效果不尽如人意。
本文将对绩效管理的误区进行分析，并提出相应的建议。
一、误区分析1.过于强调数字指标：很多企业在绩效管理中过于强调数字指标，如销售额、利润等，而忽视了员工的成长和发展。
这种做法容易导致员工只关注数字指标，而忽略了其他重要方面，如客户满意度、团队合作等。
2.缺乏沟通与反馈：很多企业在绩效管理中缺乏与员工的沟通与反馈机制，导致员工对绩效管理的认识不足，无法及时发现问题并加以改进。
3.绩效管理与战略目标脱节：很多企业在绩效管理中只关注短期目标，而忽略了长期战略目标的实现。
这种做法容易导致企业战略目标的实现受到阻碍，同时也会影响员工的职业发展。
4.过度依赖绩效考核结果：很多企业过度依赖绩效考核结果来决定员工的晋升、薪酬等，而忽略了其他方面的评价。
这种做法容易导致员工只关注考核结果，而忽略了其他方面的发展和成长。
5.缺乏有效的激励机制：很多企业在绩效管理中缺乏有效的激励机制，导致员工对绩效管理的参与度不高，同时也缺乏动力去提高自己的绩效水平。
二、建议措施1.建立全面的绩效管理体系：企业应该建立全面的绩效管理体系，包括数字指标、行为指标、目标设定、沟通反馈等方面。
同时，还应该注重员工的成长和发展，制定符合员工职业发展的绩效指标。
2.加强沟通与反馈：企业应该加强与员工的沟通与反馈机制，及时了解员工的工作情况，发现问题并加以改进。
同时，还应该注重员工的意见和建议，不断完善绩效管理体系。
3.制定符合企业战略目标的绩效指标：企业应该将绩效管理与企业战略目标相结合，制定符合长期战略目标的绩效指标。
同时，还应该注重员工的职业发展，制定符合员工职业发展的绩效指标和目标设定。
4.建立多元化的激励机制：企业应该建立多元化的激励机制，包括晋升、薪酬、培训等方面，以提高员工的参与度和动力。
绩效评价误区及规避措施
评价者误区及避免方法评价者误区是评价理论中的一个非常重要的概念。
它特指在评价过程中，由于评价者的主观原因而导致的各类常见的误差。
为避免评价者误区的发生，首先要了解几种常见的评价者误区。
一、常见的九种评价者误区类型1、晕轮效应晕轮效应具体是指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。
例如，某位管理者对下属的某一绩效要素（如“口头表达能力”）的评价较高，导致其对此职员其他所有绩效要素的评价也较高。
同时，职员一般会对那些对下属和颜悦色、比较客气的上级有好感。
这样的上级工作能力也许不强，但职员往往倾向于对该上级的其他方面给予较高的评价。
晕轮效应对于绩效评价的有效性十分有害。
2、逻辑误差逻辑误差指的是评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。
在绩效评价中产生逻辑误差的原因是由于两个评价要素之间的高相关性。
例如，很多人认为“社交能力与谈判能力之间有很密切的逻辑关系”，于是，他们在进行绩效评价时，往往会依据“既然社交能力强，谈判能力当然也强”而对某职员做出这样的评价。
晕轮误差与逻辑误差的本质区别在于：晕轮效应只在同一个人的各个特点之间发生作用，在绩效评价中是在对同一个人的各个评价指标进行评价时出现的；而逻辑误差与评价对象的个人因素无关，它是由于评价者认为评价要素之间存在一致的逻辑关系而产生的。
3、宽大化倾向宽大化倾向是最常见的评价误区行为。
受这种行为倾向的影响，评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。
这种现象产生的原因主要有：（1）评价者为了保护下属，避免留下不良绩效的书面记录，不愿意严格地评价部下；（2）评价者希望本部门职员的成绩优于其他部门职员的成绩；（3）评价者对评价工作缺乏自信心，尽量避免引起评价争议；（4）评价要素的评价标准不明确；（5）评价者想要鼓励工作表现有所提高的职员。
在宽大化倾向的影响下，绩效评价的结果会产生极大的偏差。
具体而言，对绩效出色的职员来说，他们会对评价的结果产生强烈不满。
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走出非财务绩效指标的误区(一)
过去10年中，越来越多的公司开始把顾客忠诚度、员工满意度等非财务指标作为衡量绩效的手段。
企业为什么要这样做呢？因为，早在正式的财务报表出台之前，经理们就能透过非财务指标及时了解企业经营状况。
本文作者对60多家制造型和服务型企业进行了实地调研，并对297位高级经理人做了问卷调查。
调查显示，大多数公司都未曾下工夫找出那些能促进公司战略实施的非财务指标，也未曾论证过现金流、利润或股价的提高与非财务指标的改善有什么因果关系。
相反，那些采用了正确的非财务指标作为评估手段，并在非财务指标与财务数据之间建立了因果关系的公司，在5年间获得的资产回报率和股东权益回报率明显高于没有这样做的公司。
本文作者发现，许多公司在进行非财务性绩效评估时常常会犯以下四个错误：
没有建立因果关系企业面临的一个重大挑战，就是从成百乃至上千个非财务指标中找出需要跟踪的关键指标。
为了做出正确的决策，企业应当把战略目标与评估指标联系起来，找出导致战略成功的驱动因素与业绩之间存在的因果关系。
但在作者的调查中，只有不到30%的企
业建立了这样的因果模型。
没有对因果关系加以验证即使是那些已经建立了因果模型的公司，也极少会进一步证实非财务指标的改善是否确实对未来的财务业绩产生影响。
在作者调查的公司中，做到这一点的只有21%。
在多数情况下，管理者总是想当然地认为某些东西对顾客、员工、供应商、投资者或其他利益相关者来说非常重要，却从不验证这些假设是否与实际情况相符。
没有制定正确的绩效目标非财务领域的突出绩效并不总是能给企业创造利益，实际上，反而会导致企业的经济收益减少甚至出现负值。
只是，大多数企业并不了解过犹不及的道理。
比如，当客户满意度达到一定水平之后，继续提高满意度并不能使企业的收入增长。
有时候，达到100%的满意度需要相当大的投入，但是回报却很少。