一分钟经理人：打造高效团队情景领导模式20150701
情境领导力解决方案
情境领导力解决方案一、啥是情境领导力。
咱先得搞清楚啥是情境领导力。
简单说呢，就是领导不能老是用一招吃遍天下，得根据不同的情况、不同的手下人，灵活地改变领导方式。
就好比你去钓鱼，不同的鱼得用不同的饵，不同的天气、水域也得调整钓法一样。
比如说，你手下有个新员工小李，啥都不太懂，刚入职像个迷路的小羊羔。
这时候你就得用“指令型”领导方式，直接告诉他干啥、咋干，就像给他画了个特别详细的地图，让他跟着走就成。
再看老张，在公司干了好些年，经验丰富得很。
你要是还像对小李那样指挥他，他肯定心里不爽。
这时候就得用“参与型”领导方式，多听听他的想法，跟他商量着来，就像两个老朋友一起探讨怎么把事情干得更漂亮。
二、问题分析。
1. 员工能力参差不齐。
咱公司里的员工啊，能力那是千差万别。
有的是刚毕业的大学生，充满热情但啥都得从头学；有的是老油条，业务熟练但可能有点懒或者想法太多。
这种情况下，如果领导只用一种方式，那肯定要出乱子。
比如说，对新员工放手不管，让他们自己摸索，那他们可能就像没头的苍蝇，到处乱撞；而对老员工管得太死，他们就会觉得不被尊重，工作积极性一下子就没了。
2. 工作任务多样化。
工作任务也是五花八门的。
有时候是紧急又重要的项目，得快速出成果；有时候是长期的、需要慢慢打磨的任务。
要是领导不根据任务的特点调整领导方式，那也不行。
就像打仗，打闪电战和持久战的打法能一样吗？紧急任务的时候，可能就得更强调指令性，快速决策、快速执行；长期任务呢，就得多让员工参与，发挥他们的创造力和耐心。
三、解决方案。
1. 评估员工和任务。
领导得练就一双火眼金睛，先好好评估每个员工的能力水平和工作态度。
这就像厨师做菜前得先看看食材新鲜不新鲜、是啥种类一样。
同时，对任务也要分析得透透的，看看是急活还是慢工出细活的那种。
对于能力低、经验少的员工，在简单任务上可以开始用指令型领导方式，随着他们能力提升，慢慢转向支持型。
比如说，小王刚开始做数据录入工作，你就告诉他具体怎么操作软件，每天要完成多少量。
一分钟经理人
《一分钟经理人》(美)肯·布兰佳斯宾塞·约翰逊著 / 南海出版公司【一句话点评】给你一分钟，你能做什么？你能做好什么？《一分钟经理人》打破了常规的管理思路，能够让领导者学会轻松的管理，同样也可以让一个员工在阅读后，受益成为一个一分钟的高效人！【第一个诀窍：一分钟目标】一分钟目标，是一分钟经理人的第一个诀窍，也是一分钟管理的基础。
在大多数组织中，如果你问老板某个员工在做什么，再去询问员工本人，往往会得到两种截然不同的回答。
实际上，在我以前工作的一些组织里，我自己和我的上司对我的工作任务也有着完全不同的理解，虽然我们的看法偶尔也会一致，但那仅仅是巧合而已。
这样一来，我就会因为没有做某些事情而陷入麻烦，而事实上，我从没想到这些事是我该做的。
一分钟经理人总是把工作任务和责任交代得清清楚楚。
不论是他下达的任务还是我们讨论后决定要做的事，我们都会把它们化为目标写在一张纸上。
一分钟经理人认为：描述一个目标及其实现标准不应该超过250字。
他认为，任何人应该都能在一分钟之内把这个目标读一遍。
写好目标之后，我们俩各一份，这样一切任务就很清楚了，我们也能根据这些目标来定期检查工作进度。
一分钟经理人很相信80/20目标设定法则。
也就是说，你得到的80%真正重要的成功都来自于你20%的目标，所以我们只对那20%设定一分钟目标，即我们的关键任务——可能一共只有3~6个工作目标。
当然，我们总是针对具体的项目，设定具体的一分钟目标。
这样，每个人都从一开始就知道要得到怎样的结果。
界定问题的时候，从行为而不是态度或感觉的角度进行阐述，从可观察、可测量的角度描述到底发生了什么。
同时，如果你说不出你所希望的情形，那你就还没有真正发现问题，而只是在抱怨而已。
只有现实情况与你希望的情况有出入的时候，问题才可能存在。
【一分钟目标为什么有效】我相信大部分经理人都知道自己想让下属完成什么工作，他们只是不想费力跟下属解释清楚罢了。
读一分钟经理人ppt课件
三、一分钟经理人的解释
1、一分钟经理人：与下属一起设定一分钟目标， 确保他们知道自己应该做什么，以及好的工作表现是 什么样的。之后，再努力发现他们做对了什么事，好 对他们进行一分钟表扬。最后，如果他们完全有能力 做好那件事，没有做好，就对他们进行一分钟的批评。
（3）、作用：明晰简练、清晰具体， 保持管理高效。
（4）、一分钟目标精髓
●、 就目标达成一致意见 ● 、明确好的工作表现是怎样的 ● 、用不超过250个字描述每个目标，并写在一张 纸上 ● 、反复读你的目标任务，每次大约一分钟时间 ● 、每天不时地用一分钟时间审视自己的表现 ● 、看看自己的行为是否与目标一致
1、切实使用“一分钟”目标设定理念：
●、本人及单位管理人员，包括员工按照目标情况，阶段性任务， 设定出《一分钟》读完，《一分钟》明白目标任务，并即时落实执行。
●、针对目标任务，设置成桌签，摆在明显位置，随时提醒自己完 成进程，做到目标明确，职责清晰，提醒到位，监督及时。
2、学会鼓励人的技巧，真心的赞扬做出贡 献及表现优秀的员工，鼓励员工开拓进取。
（4）、一分钟称赞精髓
a、预先告诉人们你会让他们知道你对其工作业绩的评价。 b、及时对他们进行称赞。 c、告诉他们对在哪里---要说得非常具体。 d、告诉他们这件事情做对后，让你感到多么高兴，对组织和其他同事有多么大的
帮助。 e、停下一分钟，让他们静静地“体会”你的开心。 f、 鼓励他们以后继续这样做。 j、 跟他们握手或用其他的举动向他们表明你会支持他们在组织中获得 成功。
如何做好情境领导
做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。
《一分钟经理人》读书分享
明确评估目标完成情况的标准和依据，确保评估过程公正、客观 。
及时调整指标和标准
根据实际情况，对指标和标准进行适时调整，以确保其符合当前 环境和需求。
确保目标共识与沟通顺畅
01
02
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达成共识
确保团队成员对目标设定 达成共识，明确各自的责 任和任务。
保持沟通顺畅
建立有效的沟通机制，确 保团队成员之间的信息交 流畅通无阻，及时发现和 解决问题。
定期回顾与调整
定期对目标进行回顾和调 整，确保其与团队整体战 略和方向保持一致。
一分钟称赞
通过发现人们做对了什么，帮助他们充分发挥潜力
01 预 先 告 诉 人 们 你 会 让 他 们 知 道 你 对 其 工 作 业 绩 的 评 价 02 及 时 对 他 们 进 行 称 赞 03 告 诉 他 们 对 在 哪 里 - - 要 说 的 非 常 具 体 04 告 诉 他 们 这 件 事 情 做 对 后 ， 让 你 感 到 多 么 高 兴 ， 对 组
告诉他们这 件事带给你 怎样的感受
沉默几分钟， 让他们深刻体 会你的感受
一分钟批评
和他们握手， 或者用其他 的行动让他 们知道你站 在他们这一 边
提醒他们你 对他们有多 器重
再次肯定地 告诉他们你 认为他们本 身是很好的 人，只是在 这件事上做 的不好
批评过后，这 件事就过去了
明确批评对象和问题所在
01
自我感觉良好的人，才能做出优秀的 业绩
我和我的上司对我的工作任务有着完全不同的理解， 即使我们偶尔看法一致，也仅仅是巧合而已
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03
二 八 法 则 ： 80% 真 正 重 要 的 成 功 来 源于20%的工作任务
目标引发行为 结果巩固行为
《情境领导力——高效领导者的五项修炼
开发周期
准备度较高的 下属，其自我管理 的需求通常要比支 持行为的需求要强 烈。
•减少工作行为 （第一步）
•减少关系行为 以增加其自主性 （第二步）
B
关 系 行 为
第 二 步
C
第一步 工作行为 A
R3和R4 跟随者主导的
开发周期
领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。
高绩效 高期望
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。
四种不同领导者的命运
智商
智商高 情商低
智商低 情商低
智商高 情商高
智商低 情商高
情商
Ⅱ. “管理”你的老板
于领导长处之外发挥自己的特长 ——主角与配角 ——形成互补型组合
赞美上司，融洽上下级之间的关系 ——要六分顺耳，四分刺耳 ——真诚、及时
迂回进言，让上司接受你的意见 ——要先肯定，后否定 ——以请教的方式提意见 ——意见最多提两次 ——提意见时将问题和方案打包
Ⅰ.有关授权的辩论
授权的核心点： 授权是分配任务而不是分配权力。应根
据分配任务的大小，确定授予权力的大小。
授权的益处
集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能 提升下属的士气和信心 改善上下级关系 提高工作效率 有助于培养下属的才干
Ⅱ.授权的原则
“因事设人，视能授权”原则 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层
Non-Supervisory
普通 员工
一分钟经理人1
一分钟经理人
一分钟目标为什么有效？ 一分钟目标为什么有效？
大多人在公司里不知道自己的工作做的好坏，很多人 回答：“不错吧” “老板最近没批， 应该还好“ 保龄球的故事---1） 行动的动力来自于结果的反馈（不要假设下属应该知道这些） 行动的动力来自于结果的反馈（不要假设下属应该知道这些） 2）业绩表现评估？ ---- 改变“我可逮着你拉”心态,消除自我膨胀的思维习惯 3）根据不同的下属，目标
“从培训中获得最简单的管理知识和自我感悟，应用到日常管理中去， 学以致用”。应当成为所有 经理人的必需读物。这本轻松易读的小册子包含的那些最基本的人员管理原则正是我们的管理团队 所需要的。 ——须把旧的习惯，旧的传统拋弃，使我们可以重新飞翔。 只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学习新的技能，我们就能发挥我们的潜能，创造新的未来
3
什么是一分钟经理人？ 什么是一分钟经理人？
关心人、还是关心结果？ 关心人、还是关心结果？ “铁腕”专制派---- 看重结果，上司满意，下属离去 “好心”的民主派---- 看重人，下属满意，上司怀疑 如果不通过人，我们怎么可能得到结果？既关心人有关心结果， 两者密不可分
一分钟经理人： 一分钟经理人： 不用很多时间就能得到出色结果的经理人 高效的经理人，正面管理自己和下属，实现公司和员工双赢 效率必须兼顾数量、质量
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一分钟批评及有效性 练习
自己工作中批评员工？ 今后的工作中如何进行有效批评？
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一份钟经理人
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一份钟经理人
复杂的问题往往可以用简单的方法解决，当我们把当今工作管理所遇到的所有问题化繁为 简之后，我们会发现，其实“人”才是一切管理的根源。 如果说“一分钟管理法”当中真正有什么诀窍的话，那就是它所包含最基本的人的行为规则 。
一分钟经理人经典专题
一分钟经理人经典专题第一篇：一分钟经理人经典专题一分钟经理人——管理篇一分钟目标：提要制定一分钟目标很简称：1．对目标的意见一致。
2．知道什么是有效的行动。
3．将你的每个目标用不超过250个字写在一张纸上。
4．经常阅读每一个目标，而且每读一次只要一分钟左右。
5．从你的工作日里拿出一分钟检查一下你的工作。
6．看看你的行动是否与目标相符。
—分钟称赞：提要当你做到以下几点时，一分钟称赞就会发挥作用：1．从一开始就告诉人们，让他们知道他们自己干的怎么样。
2．及时称赞他们。
3．明确地告诉他们什么事情做的对。
4．告诉人们你对他们的工作感到很满意，他们的工作对企业和其他在这里工作的人们都有帮助。
5．然后停下来，沉默一会，让他们“感到”你的心情多么愉快。
6．鼓励他们多做这样的事。
7．与他们握手或用某种方式与他们接触，使他们清楚地知道你支持他们在企业中取得成功。
—分钟指责：提要当你做到以下几点时、一分钟指责就会起作用。
1.事先就告诉人们，而且是用毫不合含糊的字眼告诉人们，你会使他们知道自己工作得怎样。
指责的前半部分2.及时地给予指责。
3.准确地告诉人们做错了什么。
4.用毫不含糊的字眼告诉人们你此刻的心情。
5.做几秒钟令人不舒服的沉默、让他们能感觉到你的心情。
指责的后半部分6.同他们握手或用某种方式进行接触，使他们懂得你是诚挚地站在他们一边。
7.让他们想起你是怎样地器重他们。
8.再次表明你所不满的是他们工作的失误，而不是他们本人。
9.指责完了，就是完了。
成为一分钟经理的经验——最重要的概括送给你自己和别人一份能用较少的时间取得较大成绩的礼物。
制定目标，对行为进行称赞或指责，给人们以鼓励，讲真话，精神愉快，努力工作，热爱生活，并鼓励和你一起工作的人们也像你这样做。
第二篇：一分钟经理人[范文]一分钟经理人：管理的“三板斧”对于大多数人而言，经理人管什么？有人会十分肯定地说，“无非就是管理下属”。
但如果这样行事的话，非得撞得头碰血流不可。
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• 设定团队成员的目标，并就任务应该进行多久提供远见，以及 就发展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈 • 解释决策的理由并征求团队成员的建议 • 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成 • 告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪 及评估绩效 请大家一一判别以上行为分别属于 • 提供经常性的追信心呈降低趋势 • 学然后知不足 • 注意力、权力的争夺 • 任务圆满完成，但是过程中有一种无能为力和缺 乏自信
有人把会议室 • 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期 的低（意愿） 称作记录和浪费时间
蜜月期结束后，发生的情况；没有不好 的阶段，就像我们不会把某个叛逆期的 青少年称为“坏人”一样
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指导性行为包括：
• 设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定 • 事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工 学习计划 • 订定轻重缓急和优先秩序 • 清楚划分领导者和员工的角色 • 设定完成任务的期限 • 决定绩效评估方法，密切监督工作进展 • 教导员工如何进行特殊任务
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指导性行为的关键词
1.建立结构 2.组织 3.教导
• 个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的 知识、技能和经验 • 能力反映了一个人的工作成熟度 • 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和 • 支持所发展出来的 • 个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现 出来的信心、动机和专心度 • 信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种 自我信念 • 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和 • 热忱工作意愿反映了人的心理成熟度
• 就员工的贡献予以肯定和奖励，提供分享、庆祝和成为他 人良师的机会 • 就员工对企业的贡献予以肯定、重视与奖励 • 适时地检查和跟踪绩效
请大家一一判别以上行为分别属于 支持或指导行为
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领导模式案例演练：
•
• • • •
状况1：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满 了信任和期待。
D2：不满
1.清晰的目标及远景展望 2.进步时给予赞赏及成果的回馈 3.解释是事情为什么是这样的 4.告诉他们不必害怕犯错 5.给他机会讨论所关心的事 6.参与决策订定及问题解决 7.鼓励
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不同发展阶段者的需求（D3-D4)
D3：整合 D4：成果
1.期望变化及挑战 1.希望有位平易近人的良师或教 2.期望良师/同事般的领导者，而不是 练 老板 2.有机会表达所关心的事 3.得到他人的感谢 3.支持/鼓励发展解决问题技巧 4.有自主权及权威 4.协助客观的学习技巧并建立信 5.被信赖（授权） 心 5.一旦有高能力/高绩效的表现时， 给予赞美与肯定 6.协助排除障碍，达成目标
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高效团队七个的特点
• • • • • • • 目标和价值观 赋权 关系与沟通 灵活性 最佳绩效 肯定与欣赏 士气 • • • • • • • 清晰、一致 参与、支持 诚信、公开 适应、个性 持续改进、实现目标 认可、重视 信心、鼓励
★无论是一个组织、团队、个 人，都是适用的
6
团队成员识别的两个尺度
请大家一一判别以上行为分别属于 支持或指导行为
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领导风格--教练型D2
• 领导行为方式是指挥与支持并重
• 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾 听团队成员对决定的想法 • 决策的控制权仍掌握在领导者手中 • 对员工好的行为给予赞赏 • 提供工作表现好坏的反馈
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教练型领导如何做？
• • • • 让员工参与问题确认及目标设定 支持和赞美团队成员的态度、热诚和进步 倾听—提供员工讨论及分享意见的机会 先倾听员工的意见、问题及感受，再做行动方案的决策
3
导读和导听
今天我们的目标：知晓团队的4个不同阶段： 所有的团队都会经历这四个阶段，极少有团队可以略过 这个阶段。 （选择技能）称职管理者需要拥有三种技能，即：能够 诊断出团队处于哪个阶段、在团队不同阶段采用不同的 领导风格（策略）、将指导和支持的责任逐渐分配给团 队中的每个人 思考：我们所在的团队处在什么阶段？ 团队成员怎样做，能够让我们的团队更成熟、高效
D3：整合
D2：不满
意愿减弱 能力一些 意愿高 能力低
D1：定位
意愿
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完美的团队成员--高能力,高意愿
• • • • • • • 独立性强 想得比上司多 工作业绩持续 承担责任,不怨天尤人 有稳定的工作热情 及时沟通 不隐瞒事实 （未完待续）
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团队发展阶段案例演练：
• 状况1：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知 道团队成员对你的到来充满了信任和期待。 意愿： 能力：
•
状况2：几个月来你的团队成员表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目 标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。 意愿： 能力： 状况3：你的团队成员建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工 作中团队成员拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够 的勇气。 意愿： 能力：
支持或指导行为
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领导风格--支持型D3
• 领导方式是多支持，少指导 • 决策时请团队成员参与进来，创造 宽松气氛鼓励团队成员提问，与团 队成员共同作决定 • 经常举行团队会议 • 帮助团队成员制定个人的职业发展 计划 • 认可和主动倾听意见，并提供解决 问题的便利条件
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支持型领导如何做？
• 让员工参与确认问题与设定目标 • 请员工就行动计划与问题解决采取主动 • 多问少说，倾听并鼓励员工自动自发的解决问题和完成 任务，并承诺与团队成员共担责任 • 领导与团队成员共同参与决策的制定，分享决策权 • 肯定、支持、鼓励与赞美 • 如果员工意愿低落，应对任务加以说明解释，以使任务 更加有趣、具挑战性和非他不行 • 在员工请求帮助时，提供意见和协助解决问题 • 和员工一起评估他的表现
请大家一一判别以上行为分别属于 支持或指导行为
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领导风格--授权型D4
• 领导方式是少支持，少指导 • 决策过程委托团队成员去完成 • 明确告知团队成员希望他们自己发现 并纠正工作中的错误 • 允许团队成员承担风险和进行变革
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授权型领导如何做？
• • • • • 让员工全权处理 与员工共同界定问题，共定目标 让与员工自行发展行动计划，自己决策 鼓励员工接受高难度挑战 鼓励员工自行评估工作表现
些技巧和经验，但因为 无法达成期望，导致意 愿下降
D4：员工对于目标得
心应手，充满自信，动 机强烈
D1：员工对于目标热
心，兴趣很高，可是没 有相应的技巧和经验
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不同发展阶段者的需求（D1-D2)
D1:定位
1.厘清目标，制定优良工作的标准 2.肯定他们的热忱，加速灌输有 关工作的技巧 3.“如何完成工作”的教导 4.有关任务/企业的相关资讯 5.实务训练 6.行动计划：人，事，物，时， 地，怎么做，多少资源 7.事物的优先顺序及完成期限 8.规范，权限及责任 9.经常给予成果的回馈
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完美的团队成员--高能力,高意愿
• • • • • • • 独立性强 想得比上司多 工作业绩持续 承担责任,不怨天尤人 有稳定的工作热情 及时沟通 不隐瞒事实
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帮助员工成为 完美人才的领导行为
指导性行为
支持性行为
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指导性行为
• 是一种单向沟通 • 明确告知团队成员工作过程及步骤 （5W2H) • 明确肯定员工与领导者的角色 • 密切监督工作绩效 • 领导是决定者，解决问题的人
• 大家相互排斥，抱怨、消极、士气低落、效率低 的地方 下，感觉工作都是额外的工作
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D3整合阶段
• 团队成员已具备较强的工作能力，并在熟悉 的工作范围内有效完成任务 • 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之 信心 • 对价值和规范的认可度不断加深 • 独立避免冲突 • 呈现出波动工作意愿 • 合作过程中，愿意分享领导权和责任
知识分享
万能的刘哥
1
推荐理由
作者肯· 布兰佳被誉为当今商界最具有洞察力和思想 力度的人之一。 《一分钟经理人》在全球畅销了25年，销量超过1500 万册。 书中所述的：情境领导，被誉为本世纪最重要的领导 理论之一; 《一分钟经理人· 打造高效团队》是全美所有高效经理 人的常识。
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情景领导模式
• • •
•
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I. 导读和导听 高效团队的特点 II.员工的发展阶段和阶段需求 --四种阶段的划分和表象 --四种阶段的区分-案例演练 --四种阶段的特点和需求 III.情景领导模式 --自我领导类型分析 --领导的领导行为 --四种情景领导风格和具体做法 --领导模式案例演练分析 IV.领导的权变 --领导风格的异同点 --注意事项 V.转化行动
A B C D 让他们来决定自己的工作方向与内容。 听取他们的意见，仍关注其工作是否达成目标。 重新设定目标，指导并监督他们完成任务。 让他们自己设定目标，并予以支持。
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• • • •
状况2：几个月来你的团队成员表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过 困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。
4.监督
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支持性行为
• • • • 对团队成员的努力表示支持 团队成员自动自发地达成目标 鼓励和赞美团队成员，提高自信心 扩展团队成员思维，鼓励冒险
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支持性行为包括：
• 以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工 • 倾听员工的问题（与工作有关或无关），以了 解影响意愿的原因 • 请员工就决策提供意见和建议 • 解释事情的来龙去脉，并提供运作的情报 • 主动公开自己的资讯 • 鼓励自行解决问题 • 鼓励团队合作
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先看看，什么是高效团 队？高效团队的描述
• “我知道自己应该做什么，团队的目标也非常 清晰” • “每个人都有一份领导的责任” • “每个人都有参与的积极性” • “我感觉自己得到了他人的欣赏和支持” • “当我讲话的时候，团队成员都在用心听” • “尊重不同的意见” • “我们喜欢在一起工作，并从中体会到了乐趣”