情境领导模式
情境领导模型名词解释
情境领导模型名词解释情境领导模型是一种新型的管理范式，它结合了传统管理模式和行为科学原理，以帮助组织领导者更好地管理自己的组织。
情境领导模型的理念是，通过调整环境，创造有利的条件来鼓励行为的改变，从而使员工能够以更有效的方式完成任务和任务。
情境领导模型是一种现实化的管理理念，它提倡以实际的行动引导人的行为。
与传统的管理模式不同，情境领导模型更加关注细节，它强调由组织领导者创造宽松的环境，从而促进员工改善工作效率、实现任务进度以及激励员工协作。
情境领导模型包括几个重要的要素，如沟通、建立良好的工作关系、动机、学习等。
为了有效地实现情境领导模型，组织领导者须充分认识这些要素，并充分把握这些要素之间的关系。
首先，组织领导者要建立良好的沟通，通过沟通来增进员工对组织和其目标的理解，从而提高其工作积极性。
此外，组织领导者应建立良好的工作关系，使员工能够感受到老板的关怀，从而积极参与工作。
此外，组织领导者还要建立良好的动机，利用奖励来激发员工的积极性和奋斗精神，以实现组织的目标。
最后，组织领导者还要注重员工的学习，对员工进行培训，提高其工作技能，让员工能够更好地发挥其作用。
情境领导模型的使用有利于组织的发展yinyang。
首先，它可以帮助提升员工的工作积极性，改善组织的环境，积极地参与工作，提高工作效率，实现组织目标。
其次，它可以提高员工的技能，培养组织文化，提高员工的团队合作精神，增强组织的凝聚力。
最后，它还可以改善组织的绩效，建立更有效的管理机制，维持组织的稳定发展。
综上所述，情境领导模型是一种有效的管理方式，它可以有效地帮助组织领导者提升员工的工作积极性，提高员工的技能，建立组织文化，提高组织绩效，促进组织稳定发展。
把握好情境领导模型，使组织领导者能够更好地管理自己的组织，实现组织的长远发展。
简述领导生命周期理论(情境领导模型)
简述领导生命周期理论(情境领导模型)
领导生命周期理论，简称情境领导模型，是一种将领导发展模式联系起来的模型，据说是由美国管理学家理查德·肯尼迪和理查德·韦伯提出的。
当前，该理论被广泛应用于企业管理，强调自身发展、企业改良机制和绩效合格的重要性。
该理论主要认为，一位领导在其职业生涯中经历了五个不同阶段，它们分别是：1）有领导潜力；2）解决简单的任务；3）解决复杂的任务；4）建立解决要点；5）实现成果。
该理论认为，只有通过实践和经验，领导才能不断发展，从而构建企业发展蓝图、实现企业目标。
情境领导力的四种领导方法
情境领导力的四种领导方法情境领导力是一种根据当前情境来决定领导风格的领导方法。
它基于认为领导风格应该根据团队成员的能力、技能和需求来变化而不是固定不变的理论。
这种方法认为，在不同的情境中，不同的领导风格都可能是有效的，因此领导者应该根据当前情境来选择最合适的风格。
下面是情境领导力的四种领导方法：1. 规划型领导：这种领导方法适用于团队成员缺乏经验和技能，需要明确的指导和指示的情境。
规划型领导者专注于制定具体的计划和流程，并且希望团队成员按照计划执行任务。
这种领导方法适用于新员工培训和初期项目执行阶段。
2. 支持型领导：这种领导方法适用于团队成员具有一定的经验和技能，但仍然需要帮助和支持的情境。
支持型领导者注重团队建设和培养团队成员的个人能力，并为他们提供必要的帮助和支持。
这种领导方法适用于团队成员已经具备一定能力，但仍然需要帮助和支持的情境。
3. 共同型领导：这种领导方法适用于团队成员具有丰富的经验和技能，并且希望参与决策过程的情境。
共同型领导者注重建立良好的沟通渠道，鼓励团队成员参与决策过程并给予团队成员自主权。
这种领导方法适用于团队成员具有较高的能力和经验，并希望参与决策过程的情境。
4. 委托型领导：这种领导方法适用于团队成员具有高度的经验和能力，并希望获得更多的自主权的情境。
委托型领导者将决策权委托给团队成员，并帮助他们实现自己的目标。
这种领导方法适用于团队成员具有很高的能力和经验，并希望获得更多的自主权的情境。
总的来说，情境领导力是一种灵活的领导方法，能够根据当前情境选择最合适的领导风格。
它能够帮助领导者更好地适应不同的情境，并有效地指导和帮助团队成员实现目标。
情境领导模型的主要内容
情境领导模型的主要内容
情境领导模型是一种新兴的管理理论，它关注的重点是帮助领导者发挥更有效的领导作用。
它侧重于建立能让领导者更好地应对变化、面对挑战以及利用现有资源手段来实现想要的目标的技能和技巧。
此外，它还着重予以建立更有效的领导-被领导者之间的关系，以及创
建更优质的工作环境。
情境领导模型是一种全面的管理模型，涉及组织环境、组织文化、组织信息和行为行为四个主要方面。
在组织环境方面，它主张领导者需要发挥更多的引导作用，促进组织环境的良性发展；在组织文化方面，它认为领导者要懂得激励团队成员，关注团队发展；在组织信息方面，它认为领导者要能够妥善地传递信息，以保持组织之间的沟通；而在行为方面，它主张领导者需要表现出较高的道德水准，并具有高度的责任感。
在情境领导模型中，领导者主要依靠观察和分析手段，结合工作的形式和内容，以及相关组织信息和行为，判断出面临的情境并采取相应的措施，以便达到想要的目标。
此外，领导者要在发展期间努力改善和优化工作环境，建立起更有效的领导-被领导者之间的关系，
从而使组织能够充分发挥各种资源的功能。
在每一次新任务前，领导者还可以利用情境领导模型，帮助他或她及时了解各种有关信息，领会任务的目的和任务所需要的资源，以便制定出有效有效的策略来实现任务。
总之，情境领导模型是一种高效的管理模型，旨在帮助领导者发
挥更有效的领导能力。
它有助于领导者充分掌握周围环境，更好地应对变化，有效地利用各种资源，并引导团队达到预期的目标。
这种特性使得情境领导模型在管理上有着越来越重要的地位。
(潘鹏)情境领导力
11、合作 12、果断 13、想象力 14、有雄心 15、勇敢 16、关心 17、成熟 18、忠诚 19、自制力 20、独立
领导力是从“值得追随者信任”开始的！
第二讲
领导者的行为与风格
Hale Waihona Puke 当你在与自己组织成员打交道时。他们会因为你所表现的行为而受到影
响。作为一个管理者，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运
课程是微软高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意， 没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。 在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和 提高团队绩效是有实质性帮助的。
第一讲
领导的认知
一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。 —— 拿破仑
管理者不可能把组织带到自己能力无法企及 的彼岸，管理者的水平决定了组织的绩效水平。
高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者
技术能力
人际能力
决策能力
备 注 代表含义：很重要较重要次重要不重要
大型组织的基本弱点之一，就是中层干部往往缺少决策锻炼 的机会，以至于当他们到了高层后也难以适应决策型的职位。
您最能接受的领导者素质有哪些？
01、真诚 02、前瞻性 03、激情 04、有能力 05、聪明 06、公平 07、包容 08、支持 09、坦率 10、可靠
对孙希强而言，是什么？
对李为呢？ 在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的上司如何管理他们？ 在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？
第三讲
下属准备度评估
L
使用
领导力
F
行
为 结
果
成功与否取决于完成工作的结果； 有效与否取决于完成工作的态度。
情境领导模式
情境领导模式情境领导是一种灵活的领导模式，旨在根据具体情境和成员的需求来确定最佳领导风格。
领导者在不同情境下灵活运用不同的领导风格和技巧，以实现团队的共同目标。
本文将介绍情境领导的概念和原则，并探讨情境领导在实践中的应用。
情境领导的概念：情境领导是由Paul Hersey和Kenneth Blanchard于1960年代提出的，他们通过研究发现，在不同的情境下，不同的领导风格可以产生最佳效果。
情境领导认为，领导者在不同情境下需要调整自己的行为和领导风格，以最好地满足团队成员的需求，提高工作效能。
情境领导的原则：情境领导的基本原则是基于两个维度，任务行为和关系行为。
任务行为是指领导者在达成目标时所采取的行为，包括指导、监督、评估等；而关系行为是指领导者与团队成员建立人际关系的行为，包括支持、赞美、关怀等。
根据不同情境的需求，领导者可以将任务行为和关系行为进行不同的组合。
情境领导的应用：情境领导模式提供了4种不同的领导风格，包括指导型、支持型、参与型和放手型。
1.指导型领导：在情境要求明确指导和监督的情况下，领导者会采取指导型领导风格。
他们设定明确的目标，并给予团队成员具体的指导和反馈。
这种领导风格适用于新员工或任务较为复杂的情境。
2.支持型领导：在情境要求提供支持和鼓励的情况下，领导者会采取支持型领导风格。
他们鼓励团队成员，关心他们的需求和意见，并提供支持和资源。
这种领导风格适用于团队成员需要积极的反馈和支持的情境。
3.参与型领导：在情境要求共同决策和合作的情况下，领导者会采取参与型领导风格。
他们与团队成员进行交流和合作，共同制定决策并推动实施。
这种领导风格适用于团队合作和集体决策的情境。
4.放手型领导：在情境要求团队成员自主性和自律性的情况下，领导者会采取放手型领导风格。
他们信任团队成员的能力，给予他们自主管理和自主决策的权力。
这种领导风格适用于成熟的团队成员和高度自主性的任务情境。
在实践中，情境领导需要领导者具备灵活性和敏感度。
情境领导模型(赫塞和布兰查德)
情境领导模型:赫塞和布兰查德领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。
20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。
但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。
在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。
保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。
1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。
这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。
借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。
所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。
赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。
据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。
布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。
畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。
作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。
如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。
这本小册子影响了无数经理人的领导风格。
当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。
情境领导
基本概念与基本理念
第二节
领导型态
第三节
发展阶段
第四节
第五节
领导者
运用
情境领导是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我，使 他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。 也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的 一种过程。情境领导的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿 （也就是部属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行 为（也就是领导者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系 是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发 展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。
D4阶段的 要求
贡献得到认可和感谢 自主权 信赖
D1 热情高涨的初学者 D3 有能力但谨慎 的执行者
D2 憧憬幻灭的学习者
D4 独立自主的完成者
四大发展阶段
•指导行为
告诉下属做什么，何时以及如何做， 明确界定领导者与部属的角色， 密切关注部署的行为表现
•指导行为主要是
计划 Structure 教导 Teach 组织 Organize 督导 Supervise
经常得到 工作反馈
确信允许出 现错误
有机会参与解决 问题和制定决策
D2 阶 段
有讨论员工顾 虑的机会 鼓励
平易近人的 良师或教练
有机会表达 其顾虑
得到发挥解决问 题能力的支持 高水平的能力和表 现得到认可和肯定
D3 阶 段
希望客观地评价 其能力的建立其 信心 清除实现目 标的障碍
变化与挑战
需要良师或同等型的 领导，而不是一位老 板式的领导
建立伙伴关系
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领导风格S3（参与式）
• 参与式风格是针对中高水平下属所采用的方式。 • 中高水平下属有能力但对于分派的任务的意愿较低。他们
多变的原因大多是缺乏信心和安全感。然而，如果他们有 信心但仍不够投入，那么他们的问题就不是信心问题，而 是主观动力方面的问题。因此，参与式风格最有可能对这 种水平的下属发挥作用。
• 那什么是“情境”呢？情境领导模式指出所谓的“情境”是指下属在完成一项 特定工作或者目标时呈现出的不同绩效胜任度水平。
4种胜任度水平
• 情境领导模式把绩效胜任度水平定义为一个人在无人监督 的情况下开展某项具体工作的能力和意愿。值得注意的是， 这里的能力和意愿必须是完成某项具体任务时的状态水平， 并不是笼统地、脱离具体任务地去评价一个人总体的“绩 效胜任度水平”。
领导行为风格与胜任度水平的对应关系
• 附图3-4 情境领导模式
领导风格S1（告知式）
• 告知式风格是针对低水平下属所采取的方式。 • 对于意愿度低且能力欠佳者，告知式领导风格可提供清楚、
具体的指导，以及严密的监督，从而最有可能发挥作用。
领导风格S2（推销式）
• 推销式风格是针对中低水平下属所采用的方式。 • 有一定意愿但能力不够的下属在担负一定责任时既需指导
• 一是指令型行为，或者称为任务导向行为；
• 二是支持型行为，或者称为关系导向行为。
指令型行为
• 指令型行为是指领导者通过单向沟通进行的行为。领导者规定下属的角色，告 诉下属做什么、何地做、何时做以及如何做，随后密切监督下属的表现。
• 指令型行为可在以下情形中运用： • ■确定目的或目标。 • ■分清每个人应在某项工作中担负的职责。 • ■事先制订下属的工作计划。 • ■组织资源。 • ■分清工作主次关系。 • ■为下一阶段的工作设定时间表。 • ■确定下属工作表现的评价方法。 • ■演示或告诉下属如何做某项具体工作。 • ■检查工作是否正确且按时完成。
支持型行为
• 支持型行为是指领导者与下属间双向沟通的行为方式。领导者倾听下属的想法， 为下属提供支持和鼓励，并促进自己与下属相互交流，让下属自己进行决策。
• 支持型行为可在以下情形中运用： • ■征求对完成工作的建议或新想法。 • ■促进下属解决在执行任务的过程中出现的问题。 • ■倾听下属的问题（与工作有关或无关的问题）。 • ■激励下属或使下属坚信他们可以胜任其工作。 • ■就整个组织的运作交流信息。 • ■披露自身的（与工作有关或无关的）情况。 • ■表扬下属取得的成就。
情境领导模式
情境领导模式
• 情境领导模式是由组织行为学家保罗·赫塞与肯·布兰佳博士 提出的一种领导力理论。
• 该理论的核心原则就是没有最好的领导方式。最有成效的 领导者会根据自己所面对的不同情境选择和调整不同的领 导行为风格。
领导行为风格
• 领导行为风格是指领导者根据“情境”需要所呈现出的不 同程度的两种领导行为的组合：
• 参与式行为是一种高支持性、低指令性的领导方式。采用该方式的 领导者：
• ■使下属一同参与判断问题和确定目标的过程。 • ■向下属询问如何完成该项工作。 • ■需要时，为下属提供保证、支持、资源或建议。 • ■分担解决问题和决策的责任。 • ■听取下属意见，促使下属解决问题和做出决策。 • ■和下属共同评价其工作。
• ■判断问题所在。 • ■确定目标。 • ■制订解决问题的行动计划，然后征求下属的意见。 • ■向下属解释所做决定的理由并征求下属的意见，从而加强双向沟通。 • ■支持下属并表扬下属的主动性。 • ■在听取下属的意见、观点和感受后，就过程和解决方法等做出最后
决定。 • ■评价下属的工作。
S3：参与式行为
S4：授权式行为
• 授权式行为是低支持性、低指令性的领导方式。采用该方式的领导者： • ■和下属一起判断问题。 • ■共同确定目标。 • ■允许下属制订行动计划，控制某些具体问题及其解决方法的决策过程。 • ■允许下属自行评价各自的工作。 • ■允许下属承担责任并给予信任。
• 情境领导模式建立在以下基础上：一是不存在唯一、最佳的领导风格；二是那 些成功地使下属的表现和满意度得以提高的领导者能根据“情境”的需要来组 合运用不同程度的领导行为（指令型行为、支持型行为），从而呈现出不同的 领导行为风格类型（S1、S2、S3、S4）。
• 胜任度水平＝能力+意愿
4种胜任度水平
• ■能力可通过适当的指导和支持加以培养。这是一种可通过教育、培 训和经验获得的知识或技能。
• ■意愿是一种信心和动力的组合。信心是对一个人自我确信程度的衡 量，这是一种在无须太多外界监督的条件下对能够做好某些工作的 自我感觉；而动力则是对做某项工作的兴趣和热情。
• ■判断问题。 • ■确定目标、分派角色。 • ■制订解决问题的行动计划。 • ■完成如何、怎样、何时及何人等有关的决策问题。 • ■提供具体指令并主要采用单向沟通方式。 • ■宣布解决方法和决定。 • ■监督下属并评价其工作。
S2：推销式行为
• 推销式行为是一种高指令性、高支持性的领导方式。采用该方式的 领导者：
4种基本的领导行为风格
• 如果将指令型行为和支持型行为作为领导力行为的两种维度，那么 情境领导模式描述了4种基本的领导行为风格，如附图3-1和附图32所示。附图3-1 4种基本的领导行为风格（1）
4种基本的领导行为风格
• 附图3-2 4种基本的领导行为风格（2）
S1：告知式行为
• 告知式行为是一种高指令性、低支持性的领导 授权式领导风格适合从事某项特定工作的高胜任度水平者。 • 处于这种胜任度水平上的人既有能力又有动力去承担责任，
因此几乎不进行指导与支持的授权式领导风格最可能生效。
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• 情境领导模式定义了4种典型的绩效胜任度水平：一是低水平 （R1）；二是中低水平（R2）；三是中高水平（R3）；四是高水 平（R4）。这些胜任度水平代表了如附图3-3所示的能力和意愿的 不同组合。
4种胜任度水平
• 附图3-3 胜任度水平
领导行为风格与胜任度水平的对应关系
• 情境领导模式指出，在R1到R3阶段，随着下属开展某项具体工作时 所呈现的胜任度水平的增加，领导者应该相应地减少指令型行为而 增加支持型行为。在R4阶段，由于下属不仅表现出很高的能力水平， 同时也具备了很高的意愿，因此领导者对这一阶段的下属不仅可以 减少指令型行为，也可以减少支持型行为。领导者行为风格与下属 的胜任度水平变化的关系可以用附图3-4表示。