(领导管理技能)情境领导模型
情境领导模型名词解释
情境领导模型名词解释情境领导模型是一种新型的管理范式，它结合了传统管理模式和行为科学原理，以帮助组织领导者更好地管理自己的组织。
情境领导模型的理念是，通过调整环境，创造有利的条件来鼓励行为的改变，从而使员工能够以更有效的方式完成任务和任务。
情境领导模型是一种现实化的管理理念，它提倡以实际的行动引导人的行为。
与传统的管理模式不同，情境领导模型更加关注细节，它强调由组织领导者创造宽松的环境，从而促进员工改善工作效率、实现任务进度以及激励员工协作。
情境领导模型包括几个重要的要素，如沟通、建立良好的工作关系、动机、学习等。
为了有效地实现情境领导模型，组织领导者须充分认识这些要素，并充分把握这些要素之间的关系。
首先，组织领导者要建立良好的沟通，通过沟通来增进员工对组织和其目标的理解，从而提高其工作积极性。
此外，组织领导者应建立良好的工作关系，使员工能够感受到老板的关怀，从而积极参与工作。
此外，组织领导者还要建立良好的动机，利用奖励来激发员工的积极性和奋斗精神，以实现组织的目标。
最后，组织领导者还要注重员工的学习，对员工进行培训，提高其工作技能，让员工能够更好地发挥其作用。
情境领导模型的使用有利于组织的发展yinyang。
首先，它可以帮助提升员工的工作积极性，改善组织的环境，积极地参与工作，提高工作效率，实现组织目标。
其次，它可以提高员工的技能，培养组织文化，提高员工的团队合作精神，增强组织的凝聚力。
最后，它还可以改善组织的绩效，建立更有效的管理机制，维持组织的稳定发展。
综上所述，情境领导模型是一种有效的管理方式，它可以有效地帮助组织领导者提升员工的工作积极性，提高员工的技能，建立组织文化，提高组织绩效，促进组织稳定发展。
把握好情境领导模型，使组织领导者能够更好地管理自己的组织，实现组织的长远发展。
情境领导模式2
成熟度：对下属特征的考察成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。
赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。
它包括两个要素：①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。
②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。
他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。
个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）：第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。
第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。
第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。
第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。
这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。
当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。
当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。
在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。
这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。
如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。
当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。
不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。
领导管理技能-情景领导II20XX 精品
工作能力强 工作意愿高
D4
工作能力中等至强 工作能力弱至平平
工作意愿不定
工作意愿低
D3
D2
工作能力弱 工作意愿高
D1
D4阶段的需求
➢ 变化与挑战； ➢ 需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导； ➢ 贡献得到认可或感谢； ➢ 自主权； ➢ 信赖。
工作能力强 工作意愿高
D4
工作能力中等至强 工作能力弱至平平
发展阶段为：
诊断发展阶段
2. 吉尔受命筹建一个跨国工作小组，以增加公司在海外市场的业务。对 她来说，这是一个不可多得的机会。她因此感到非常兴奋，但是这几个 海外市场她完全没有接洽的关系，也没有任何海外工作经验。她不知道 从何着手。
发展阶段为：
诊断发展阶段
3. 吉尔的上司要她就每位下属的优缺点提出考核报告，其中一人要作为 她升职后的继任人选。下属们觉得她以往写的考核报告既公正又详尽， 公司也尊重她的意见，并且了解她在辅助下属的发展方面做得非常出色 。吉尔希望利用这个机会，在选择继任人这件事情发挥她的影响力。
2007年初，前程无忧与肯·布兰佳建立中国地区独家合作关系，引进著 名的《情境领导®II》系列领导力课程。
情境领导II
学习目标：
了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式
练一练
2、你的团队新近加入一位成员。他对大部分业务都不 熟悉，但他总是尽力去完成分配给他的一切工作。他来 找你，就你就他的工作提出建议。你应该……
A. 请这位部属他把自己的想法写下来，然后再来找你商谈。
B. 告诉这位部属如何完成他的工作，但不要忘了采纳他的建议和想法。在强调 他应如何人寿好工作的同时，为他解释某些工作环节存在的理由。
情境领导资料
情境领导在组织管理中，领导力一直是一个备受关注的话题。
不同领导方式和风格呈现出了各种模式和理论。
其中，情境领导作为一种独特的领导方式，强调根据不同的情境灵活调整领导方式，以达到最佳的组织绩效。
本文将探讨情境领导的概念、特点以及实践方法。
情境领导的概念情境领导的核心理念在于领导者需要根据不同的情况和环境来调整自己的领导方式。
这种领导方式认为没有一种普遍适用的领导模式，领导者需要根据情境的具体特点来做出决策和行动。
情境领导不是一种固定的领导风格，而是一种基于灵活性和适应性的领导方式。
情境领导的特点1.适应性：情境领导要求领导者能够根据情况变化来灵活调整自己的领导方式，适应不同的团队成员和工作环境。
2.情境意识：领导者需要具备对不同情境的敏感度和意识，能够准确把握情况，及时作出反应。
3.个性化：情境领导要求领导者能够根据下属的个性特点和需求来制定相应的领导策略，因材施教，指导下属达到最佳表现。
4.沟通能力：有效的沟通是情境领导的重要组成部分，领导者需要善于倾听和表达，与团队保持良好的沟通关系。
情境领导的实践方法1.奖励和惩罚：领导者可以根据成员的表现奖励或惩罚，以激励团队达到更好的绩效。
2.激励激励：领导者要激励团队成员的积极性和创造力，使其更加投入工作。
3.建立信任：领导者要建立与团队成员之间的信任关系，让团队成员感受到领导者的支持和关怀。
4.目标设定：设定明确的目标和任务，让团队成员明确工作方向，帮助团队成员集中精力完成任务。
5.持续学习：领导者要不断学习和提升自己的领导能力，以适应不断变化的组织情境。
结语情境领导强调了领导者在不同情境下灵活调整领导方式的重要性，通过适应性和情境意识来实现组织绩效的最大化。
在现代复杂多变的商业环境中，情境领导成为领导者需要掌握的重要技能之一，帮助领导者更好地应对挑战，引领团队向成功前进。
情境领导模型的主要内容
情境领导模型的主要内容
情境领导模型是一种新兴的管理理论，它关注的重点是帮助领导者发挥更有效的领导作用。
它侧重于建立能让领导者更好地应对变化、面对挑战以及利用现有资源手段来实现想要的目标的技能和技巧。
此外，它还着重予以建立更有效的领导-被领导者之间的关系，以及创
建更优质的工作环境。
情境领导模型是一种全面的管理模型，涉及组织环境、组织文化、组织信息和行为行为四个主要方面。
在组织环境方面，它主张领导者需要发挥更多的引导作用，促进组织环境的良性发展；在组织文化方面，它认为领导者要懂得激励团队成员，关注团队发展；在组织信息方面，它认为领导者要能够妥善地传递信息，以保持组织之间的沟通；而在行为方面，它主张领导者需要表现出较高的道德水准，并具有高度的责任感。
在情境领导模型中，领导者主要依靠观察和分析手段，结合工作的形式和内容，以及相关组织信息和行为，判断出面临的情境并采取相应的措施，以便达到想要的目标。
此外，领导者要在发展期间努力改善和优化工作环境，建立起更有效的领导-被领导者之间的关系，
从而使组织能够充分发挥各种资源的功能。
在每一次新任务前，领导者还可以利用情境领导模型，帮助他或她及时了解各种有关信息，领会任务的目的和任务所需要的资源，以便制定出有效有效的策略来实现任务。
总之，情境领导模型是一种高效的管理模型，旨在帮助领导者发
挥更有效的领导能力。
它有助于领导者充分掌握周围环境，更好地应对变化，有效地利用各种资源，并引导团队达到预期的目标。
这种特性使得情境领导模型在管理上有着越来越重要的地位。
优秀管理者的管理风格
优秀管理者的管理风格
1. Situational Leadership Style（情境领导风格）
此风格适用于不同的团队和不同情况下的领导方式，依据员工的
工作能力、技能、动机和才能，选择不同的领导方法来达到最佳的结果。
这种风格非常灵活，能够适应变化。
2. Transformational Leadership Style（变革型领导风格）
这种风格的管理者可以激发员工的内在动力和潜力，使其超越自我，追求更高的目标。
这种风格的管理者会鼓励员工创新、创造，并
且不断地提供支持和鼓励，帮助员工发挥出最大的潜力。
3. Coaching Leadership Style（教练型领导风格）
教练型领导风格的管理者会倾听员工的想法和观点，指导员工如
何做出正确的决策，并且会为员工提供帮助和支持。
这种风格的管理
者会建立和员工之间的相互信任和合作，使员工能够不断发展和成长。
4. Democratic Leadership Style（民主型领导风格）
这种风格的管理者会鼓励员工参与决策，给员工更多的自主权和
责任，建立一个团队合作的氛围。
这种风格的管理者会倾听员工的意
见和建议，并且会为员工提供支持和帮助。
5. Servant Leadership Style（仆人型领导风格）
这种风格的管理者认为自己是为团队服务的，他们会尽力满足员
工的需求和期望，并且会为员工提供支持和鼓励。
这种风格的管理者
会倾听员工的意见和建议，并且会为员工提供帮助和指导。
同时，这
种领导风格还注重员工的发展和成长。
SituationalLeadership情境领导概述
Commitment 意愿 独立自主；自我指导 有理由的自信 受到启迪/启迪他人
情境领导II ——诊断
D4
High Competence High Commitment
情境领导II ——诊断练习
What happened to Lee？
Competence
Goal-Specific Skills
情境领导II ——诊断
D D D D 4 自主 完成者
3
有能力 执行者
2 困惑 学习者
1热情 学习者
意愿
能力
D1
Enthusiastic Beginner 热情的初学者
Competence 能力 新任务或目标 缺乏经验 不知道他们不知道
Commitment 意愿 渴望学习；好奇；希望接受指导 充满热情；激动 充满自信
increased motivation and confidence
情境领导II ——灵活性
Match
or Mismatch ？
情境领导II ——灵活性
D4 D3
情境领导II ——灵活性
D2 D1
Monkeys
Staff Member
Staff Member &
Leader
Leader & Staff Member
D2
Low Competence
Low Commitment
D3
Cautious Contributor 谨慎的执行者
Competence 能力 有能力 有所贡献 一般而言熟练并内行
Commitment 意愿 试探性无把握 谨慎；自我责备 厌倦；缺乏兴趣
情境领导II ——诊断
D3
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
• 四个维度：贡献，情感，忠诚，职业尊重。 • 三个阶段：
角色发现： 领导者需要去发现 下属来自相关技能和 动机，下属也在试 探领导者能够提供 的资源，基本确定
关系。
角色开发： 领导者和下属通过 一起工作最终形成 合理的交换关系。
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
描述
特征活动
在组织及其环境中寻求机会，制 定改进性方案来从事变革；对某 些方案的设计进行监督
涉及发起和设计改进性方案的战 略和检查会议
故障排除者
在组织面临重大的、未曾预料的 故障时，负责采取补救行动
涉及故障和危机的战略会议和检 查会议
负责对组织的所有资源进行分配 时间安排；要求批准的请求；涉
资源分配者 ——事实上做出或批准所有的重 及预算编制和安排下属工作的任
个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源 标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。
实现计划目标。
按照计划的需要构建组织，安排人员，根据职 通过愿景目标和战略影响组织成员，形成联盟，
位的要求挑选、培训专业化的人才，保证组织 加强合作，使得整个群体朝着正确的方向前进。
按照正确的方式做事。
倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎 侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证
4. 你是否经常向你的监管者提出有关你的工作的建议？ 4=总是；3=通常；2=很少；1=从不 5. 你怎么描述你与你的监管者之间的工作关系？ 4=非常好；3=比平均好；2=平均；1=比平均差
每一个参与者都有5个项目，得分结果为5～20分。
3. 领导者角色理论——亨利·明茨伯格
• 主要观点：管理者需要在不同的角色间进行转换。 • 角色是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。 • 明茨伯格认为，10种角色形成一个结合起来的整体，管理者是一个投
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情境领导模型领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。
20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。
但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。
在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。
保罗。
赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。
1969年，他同肯。
布兰查德（KenH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。
这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。
借助这一东风，1975年保罗。
赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。
所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。
赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。
据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。
布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。
畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。
作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。
如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（TheOneMinuteManager）。
这本小册子影响了无数经理人的领导风格。
当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。
赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。
可以说，作为著名管理咨询师，他们二人的贡献，主要在管理实践方面。
从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在管理实践中影响巨大。
经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要管理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。
情境领导模型的基本内容情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。
情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。
其分析模型如下图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。
这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判断员工的准备程度；第三步是选择适宜的领导风格。
识别对员工的任务和要求。
这是进行被领导者准备度研究的前提，因为准备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。
为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。
比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。
诊断被领导者的准备度。
准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。
其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。
根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。
准备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。
准备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。
准备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。
准备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。
关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。
比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。
作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在准备度一的水平上。
而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。
一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。
而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。
对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。
情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工准备度的判断，是这一模式的关键。
必须注意，判断员工的准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。
表现来自于行为，不是言论和思想。
赫塞特别强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其准备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。
如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。
两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。
这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。
在后来的管理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的意愿与能力因素，但还有不足，应当把员工的个性模式也添加进来，使判断更为准确。
不同的人有不同的个性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直观，有人偏重于数据。
员工个性模式这一维度，会影响到领导人沟通方式的选择。
选择合适的领导风格。
在准备度研究之后，接下来的任务就是确定领导风格。
现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。
工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。
而关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听，让被领导者参与讨论，很少直接命令。
工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。
通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。
人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。
在这一点上，情境领导理论与管理方格理论有着重大差别。
赫塞他们认为，不同的情景对应不同的领导风格。
领导风格只能在某种情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。
他们把四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。
风格一（S1）：告知式。
由于R1水平的员工对工作完全没有准备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。
这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。
过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。
而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。
比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。
这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。
因为领导者需要做出详细的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。
风格二（S2）：推销式。
对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。
而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。
这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。
由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。
风格三（S3）：参与式。
处于R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心和动机。
他们不需要大量的有关工作的指导和指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。
这一阶段的领导风格是低工作高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。
这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式”。
风格四（S4）：授权式。
达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。
对于这样的员工，领导基本上可以放手，无为而治。
在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能可能远胜过领导者，他们不需要什么指导或指令，并且他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。
领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。
这种领导风格是低工作低关系行为。
由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式”。
情境领导模型的灵活应用任何模型，都会简化现实世界。
正如歌德的名言：理论是灰色的，生活之树长青。
情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的准备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。
但事情往往没有这么简单。
准确使用情境领导模型，需要注意几个有待灵活掌握并深入理解的问题。
领导的有效性问题。
领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。
每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。
但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。
赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。
赫塞给领导下的定义是：“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。
”按照这一定义，领导力即影响力，如果领导者不能产生影响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。
所以，领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。
在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使领导情景单一化并程式化。
这样，抓住了有效性问题的核心。
但是，有一利必定有一弊。
有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导情景模型却好像是易于操作的傻瓜照相机，二者的不和谐是显而易见的。
所以，领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。
人员发展与领导风格调整。
情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。
即使把领导情景简化为单一的员工准备度，员工本身也处于不断变化之中。
领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工准备度的改变，应该随之改变领导风格。