如家发展及人力战略(1)
如家战略实施方案最新
如家战略实施方案最新一、战略背景。
近年来，如家集团在酒店行业取得了长足的发展，但随着市场竞争的不断加剧和消费者需求的不断变化，如家集团亟需制定新的战略实施方案，以适应市场的发展变化，提升企业竞争力。
二、目标定位。
1. 提升品牌影响力，通过市场营销和品牌推广，提升如家集团在消费者心目中的形象和认知度。
2. 提高服务质量，不断优化酒店服务流程，提升员工服务意识和服务水平，提供更优质的服务体验。
3. 拓展市场份额，积极开拓国内外市场，加大品牌在一二线城市的布局，提升市场占有率。
4. 提高盈利能力，通过降本增效，提高运营效率，实现盈利能力的提升。
三、战略实施方案。
1. 品牌推广，加大线上线下广告宣传力度，提升品牌知名度，增加品牌曝光率，增强品牌影响力。
2. 服务提升，加强员工培训，提升员工服务意识和专业水平，建立完善的客户投诉处理机制，提高客户满意度。
3. 市场拓展，加大对一二线城市的市场投入，扩大酒店布局，提升市场占有率，同时积极开拓国际市场，提升国际市场份额。
4. 盈利提升，优化资源配置，提高酒店运营效率，降低成本，提高盈利水平。
四、实施路径。
1. 建立专项工作组，成立品牌推广、服务提升、市场拓展、盈利提升等专项工作组，负责各自领域的战略实施和执行。
2. 制定具体计划，在各项战略实施方案下，制定详细的实施计划和时间表，明确责任人和执行步骤。
3. 加强内外部协作，加强内外部部门之间的沟通和协作，形成合力，共同推动战略实施。
4. 定期评估调整，定期对战略实施效果进行评估，根据实际情况进行调整和优化，确保战略实施方案的顺利推进。
五、风险控制。
在战略实施过程中，可能会面临市场变化、竞争加剧、人才流失等风险，因此需要建立健全的风险管控机制，及时应对各种风险，确保战略实施的顺利进行。
六、总结。
如家集团的战略实施方案是一个系统工程，需要全员参与，各部门通力合作，才能取得最终的成功。
只有不断创新和改进，紧跟市场变化，才能保持企业的竞争力，实现长期稳定的发展。
如家酒店案例分析报告
实用文档案例讨论作业题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理年级:2015 研组号:第三小组组员:提交时间 :2015 年 10月 21日目录一、公司简介 (3)二、如家酒店发展历程及现状 (3)三、如家 SWOT分析 (4)（一）优势 (Strength) (5)（二）劣势（ Weakness） (6)（三）机会（ Opportunity ） (7)（四）威胁（ Threat ） (8)四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (10)（一）集团化战略 (10)（二）强化网络营销战略 (10)（三）差异化战略 (11)（四）品牌化战略 (11)（五）精品化战略 (11)一、公司简介如家酒店集团于2002 年 6 月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。
2006年10 月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家” 者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。
截至2015 年6 月30 日，如家共在中国市场342 座城市经营了 2750 家酒店，形成了行业领先的国内连锁酒店网络体系。
其中今年第二季度净增加了 89 家酒店。
如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为国内最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。
到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。
如家酒店的品牌战略分析
如家酒店的品牌战略分析碎碎片片如家酒店集团创建于2023年， 2023年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。
作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下目前拥有如家快捷酒店、和颐酒店、莫泰酒店三大品牌，截至2023年终已在全国250多座城市，拥有连锁酒店1600多家，形成了遥遥领先业内的国内最大连锁酒店网络体系。
在最新的《财富》杂志评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强，名列第九。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为国内最大的综合性酒店集团，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善，带领民族品牌走向世界。
1. 发展分析1.1 如家品牌发展历程21世纪初，在国内城市居民已进入大规模休闲度假消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，一方面三星级以上的酒店的高额费用迎合不了这部分市场需求；另一方面，招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。
豪华的不经济，经济的不实用，正是这样一个状态，给经济型酒店在中国的成长发明了一个巨大的空间。
携程网创始人之一的季琦偶尔发现并敏锐捕获到了这一商业机会，萌生了国内创建酒店也连锁品牌的想法。
如家酒店品牌就此发展起来。
如家酒店品牌的发展历程通过了三个阶段：前期探索阶段、快速扩张阶段和筹备上市阶段，完毕了一个经济型酒店品牌从引入到成长、成熟的辉煌历程。
前期探索阶段。
2023年终到2023年6月，如家从概念到设计，最后实现了自己的第一家样板店——北京如家酒店。
20238月，携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型酒店项目。
8月起，公司以“唐人”（Tang’s Inn）作为品牌名，重点发展三星级以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。
战略管理案例-如家酒店
如家差异化竞争战略
解决方法：如家应在产品革新、技术诀窍、优质的顾客服务基础之 上发挥差别化优势。 解决方法：利用如家快捷，如家和颐，实行品牌错位，如家可以稳 固如家快捷基础，并培育如家和颐作为增长点。 解决方法：提高员工忠诚度，提高服务效率及服务质量。 解决方法：继续突出如家以人为本、关爱顾客的企业形象 。 解决方法：做好企业自身的预定系统。
如家的愿景： 成为大众住宿业的卓越领导者！ 如家的理念： 把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每 一位宾客和同事。 如家的使命： 为宾客营造干净温馨的“家” 为员工提供和谐向上的环境 为伙伴搭建互利共赢的平台 为股东创造持续稳定的回报 为社会承担企业公民的责任
T
如家价值链
基础活动 如 家 价 值 链 内部后勤 生产经营 外部后期 市场营销 服务
采购管理
技术开发
基础建设
人力资源
支持性活动 11子流程
差异化竞争战略难点
如家战略实施方案
如家战略实施方案
酒店行业是一个竞争激烈且快速发展的行业，如家酒店作为中国领先的经济酒店品牌，在实施战略方案时需要紧跟市场变化和顾客需求。
以下是如家酒店的战略实施方案：
1. 强化品牌优势：如家酒店应坚持以“优选品质，择主之家”的品牌定位，通过提供一流的客房设施、舒适的睡眠体验和高质量的服务，树立起自身品牌在市场中的竞争优势。
2. 深耕核心市场：如家酒店应加大对一、二线核心城市的布局和渗透力度，通过增加酒店数量和提高服务质量来满足不断增长的商务和旅游需求。
3. 开拓新市场：如家酒店应积极拓展三、四线城市和乡村地区的市场，通过灵活的市场调研和准确的定位，满足当地居民和游客的住宿需求。
4. 提升数字化能力：如家酒店应加强数字化技术的应用，建立完善的酒店管理系统，实现酒店运营的高效化和智能化，提升客户满意度和运营效益。
5. 加强员工培训和发展：如家酒店应注重员工培训和发展，提升员工的专业素质和服务水平，创造良好的工作氛围和员工福利，激发员工的工作积极性和创造力。
6. 推动可持续发展：如家酒店应积极推动环境可持续发展，倡导绿色低碳的酒店运营理念，节约能源和资源，减少对环境的
影响。
通过以上战略实施方案，如家酒店将进一步巩固自身在经济酒店市场的领先地位，提升品牌形象和知名度，实现持续的发展和盈利能力。
如家酒店战略管理
如家酒店集团战略分析目录一、公司介绍 3二、如家酒店集团发展历程及现状 3三、企业战略四要素分析 4 （一）业务组合 4 （二）资源配置 5 （三）竞争优势 5 （四）协同优势 6 四、如家的企业文化7 （一）如家的愿景7 （二）如家的使命7 五、外部环境分析7 （一）一般环境分析7 （二）行业环境分析8 （三）外部环境因素分析11 （四）外部因素机会、威胁分析12 六、内部因素分析13 （一）内部因素分析表13 （二）内部因素优劣分析13七、SWOT综合分析15八、公司发展战略16 （一）愿景重申16 （二）战略实施16参考文献18一、公司简介如家酒店集团原名如家酒店连锁，创立于2002年，?2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
经济型连锁酒店品牌-—如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。
二、如家酒店集团发展历程及现状2002年6月，携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。
如家酒店发展战略
如家酒店发展战略第一章环境分析如家酒店集团创立于2002年， 2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，经过8年的发展，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有签约酒店达850多家，开业酒店660多家，遍布全国154个城市，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系，是目前中国开业酒店数量最多的经济型酒店。
多项国家级的荣誉桂冠，见证了如家的品质和品牌。
如家于2002年荣获“中国饭店业集团20强”称号，2005年荣获“中国饭店集团十大影响力品牌”及“未来之星”称号。
同时自06年起蝉联多届中国酒店“金枕头”奖的“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，并荣获“2009年中国杰出雇主(上海)”企业称号。
2006年更成功在美国纳斯达克上市，成为中国酒店行业海外上市第一股，成为中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力的品牌。
07年10月如家以3.4亿元人民币的价格成功收购居于经济型连锁酒店行业前列的七斗星100%股权，进一步加强和巩固了如家作为国内最大的经济型连锁酒店企业的行业地位。
2009年6月5日，在北京由INTERIOR DESIGN 和HOTELS杂志社联合主办的“2009中国年度酒店奖”颁奖典礼中，如家酒店集团凭借绝对优势进入“2009中国年度酒店奖酒店管理集团10强”，在所有参与评选的经济型酒店中稳居第一，这也是如家酒店集团连续两年获此殊荣。
2009年，酒店业权威杂志《HOTELS》通过对全球酒店2008年经营状况和业务拓展情况的深度分析，在其官方网站上公布了全球酒店业300强2008年度的最新排名。
如家酒店集团名列第21位，成功跃入全球酒店集团50强。
如家是一个年轻，充满活力而又积极向上的团队。
如家快捷酒店竞争战略及其特点
如家快捷酒店竞争战略及其特点1.专注于经济型酒店市场作为中国最大的经济型连锁酒店品牌之一，如家快捷酒店专注于提供经济实惠的住宿体验。
他们的酒店通常位于商务区或交通便利的地理位置，提供标准化的房间，简约实用的设计和基本设施。
由于价格相对较低，如家快捷酒店成为大多数商务和旅行客人的首选。
2.网络化运营模式如家快捷酒店实行网络化运营模式，通过互联网平台接受预订、办理入住手续、提供客房信息等。
这种模式可以方便快捷地为客户提供服务，减少了人力资源成本，提高了效率。
此外，如家快捷酒店还通过创建官方网站和移动应用程序，为客户提供在线预订、积分兑换和优惠活动等增值服务。
3.系列品牌的多样化选择如家快捷酒店通过推出不同系列的品牌，以更好地满足不同消费者的需求。
他们的品牌包括如家酒店、汉庭快捷酒店和如家精选酒店等。
如家酒店适合商务和旅行客人，提供基本的住宿设施和服务；汉庭快捷酒店则追求简约时尚的设计风格；如家精选酒店则以豪华舒适的住宿环境和高品质的服务而闻名。
这些系列品牌的多样化选择使如家快捷酒店能够吸引不同层次和偏好的客户。
4.体系化管理与培训如家快捷酒店重视人力资源的培养和管理。
他们建立了一套完善的培训体系，为员工提供多种培训课程和发展机会，以提高员工的专业水平和服务质量。
该体系包括岗前培训、在职培训和职业发展规划等。
这种体系化的管理和培训，使员工能够更好地理解公司的使命和价值观，并为客户提供更优质的服务。
5.品牌推广与营销创新如家快捷酒店通过不断推出创新的品牌推广和营销活动来提高品牌知名度和市场份额。
他们与其他企业合作，通过在各种渠道和媒体上推出联合营销活动来吸引客户。
此外，如家还与航空、铁路和在线旅行机构合作，推出联合优惠和奖励计划，增加客户对如家快捷酒店的忠诚度。
综上所述，如家快捷酒店的竞争战略特点在于专注于经济型酒店市场，网络化运营模式，系列品牌的多样化选择，体系化管理与培训，以及品牌推广与营销创新。
这些特点使得如家快捷酒店在激烈的酒店市场竞争中不断发展壮大，并成为中国最具竞争力和知名度的经济型酒店连锁品牌之一。
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如家发展及人力战略如家的战略节拍在孙坚看来，如家的战略思维和发展经历了从布种、布局到布道的三部曲。
●一部曲：布种首先，确定商业模式，并加以系统实践。
“10年前找到这样一个商业机会，把它变成一种商业模式至关重要。
”孙坚说，“既要发现顾客的真实需求，又要发现你为什么这么做而别人不这么做。
你发现的种子是不是会成功，最终要经过实践检验，这关系到最初你对那颗种子的市场判断力。
”显然，如家当时就抓住了市场战略空间，因为五星级酒店太贵，而招待所便宜，但条件不足，同时如家的创建者携程和首都旅游集团具备资源优势，这为如家的“种子”发芽、成长契合了天时地利人和。
由此，如家确立了以快捷、服务标准化和价格适中的商业模式，并采取以自营与特许加盟方式并举的轻资产型连锁经营模式。
其目标是成为大众住宿业的卓越领导者。
其次，让团队职业化，运作系统化。
树立清晰的目标，搭建起可以复制的有效、系统性组织架构，以此建立明确、公正、公开的评估和考核系统，通过制度、标准、流程来强化管理效率，由此培养综合竞争力。
孙坚说，创业阶段最难避免的一个问题是，由于处于创业者和管理者双重身份的交叉期，创业者自身能否职业化，能否搭建更加职业化、系统化的团队和平台，带领企业整体向前发展。
如家的创业者在此过程中顺畅地做了职业化切换，使如家的商业模式完整地确立并有效地付诸实践，为如家的布局奠定基础。
孙坚说，如家从布种到布局的最大挑战是创业人变成职业人的选择。
这个决策意味着整个组织向职业化转换。
在这个蝶变选择中，创业人、股东、董事会要有愿景，充分认识这种转变的必要性，同时还要敢于冒险，因为一旦转化得不好可能就没有今天的如家。
●二部曲：布局如家慢慢被市场接受，职业经理人团队也进入了如家，如家开始了系统化的战略布局。
首先，发展布局。
2005年开始，如家实施了全国布局战略，同时突出以上海、北京为重点。
布局策略是，采取了点、线、面相结合的布局方法，同时集中兵力进行围城布局。
因为这种布局战略的前瞻性及强有力的执行，促使如家2005年开始进入高速发展阶段。
其次，融资布局。
2006年10月，如家在美国纳斯达克上市，融资超过1亿美元。
由此，如家成为中国酒店业海外上市第一股。
这为如家的未来发展在财务上给予了强有力支持，并取得了又一个先机。
再次，渠道下沉布局。
上市后，从2007年开始，如家提出了向二三线城市进军的下沉式发展战略。
孙坚说：“如家要做全国连锁企业，而中国最大的市场恰恰在二三线，所以我们必须提前动手。
”如家的战略思维又先人一步。
最后，特许经营布局。
2008年，如家又提出特许经营发展战略。
通过之前的3年创业，如家已建起系统的后台支持能力，包括酒店管理能力和人力资源自身循环能力。
孙坚说：“品牌、管理和人三大要素都具备，因此我们2008年提出特许经营发展战略。
通过这样的发展，能很好地平衡地区布局。
目前如家的结构比较平衡，50%自营，50%特许加盟。
特许经营战略不仅让我们跑得更快，还可以跑得更深。
”●三部曲：布道孙坚认为，企业在发展壮大后，布道是一项必然的战略选择。
随着企业规模不断扩大，整个组织尤其管理团队必须在理念上形成一套文化性的东西。
如家的布道包含四个层面：一是标准化理念。
孙坚说：“我们把标准化作为如家的生命，并把这个理念布道给每一位员工。
”标准化理念依靠有效的管理体系保障使之落地。
现在标准化已成为如家的组织信仰之一。
二是服务理念。
如家让大家相信服务是人与人相处的方式。
三是关爱理念。
如家在酒店设有员工宿舍、员工餐厅、员工活动室，5年前还成立了自己的爱心基金等等，既关爱员工的生存，也关爱员工的进步。
如家希望组织能更加和谐，员工能更少点纠结。
四是快乐理念。
如家尽可能让员工在快乐中工作。
如家的快乐理念包含：尊重，这是快乐的前提；诚信，公司不随意许诺，一旦许诺，就一定要实践；真实，敢于面对现实，共同去解决问题；归属感，营造员工自愿为组织工作的环境。
在这10年中，如家从布种、布局到布道，一路走来，一路壮大起来。
孙坚说：“我相信下一个10年如家在这三个方面会不断优化整合，使之发挥出最大功效。
”战略递进中的核心挑战如家在战略转换过程中也遇到过挑战。
无论从布种到布局，还是从布局到布道，创业人或老板才是战略变革的最大力量，也是最大障碍。
这取决于创业人或老板的胸怀、德性、眼界，也受到组织力量一定的影响。
战略链延伸2011年9月6日，和颐酒店在太原开业，正式拉开了和颐的“布种”战略序幕。
和颐定位为中高端商务酒店，目前是如家旗下的全资品牌。
据孙坚介绍，和颐在北京、上海的价位在350元？500元之间，在大连这类城市的价位在350元？400元。
2011年和颐在国内要新开设3？4家，未来5年内计划扩大到40？50家。
其实，早在2008年，如家在上海就开设了一家试验性的和颐酒店。
如家由纯做经济型酒店，向中高端商务酒店拓展，进行战略链延伸，进一步丰富了产品线，同时寻求投资回报更加效率化的商业模式，以及寻找住宿、客人上下游的价值空间。
目前，和颐由专门团队在运作。
未来，如家酒店集团层面对如家与和颐两个品牌更多的是发挥支持系统平台的作用。
孙坚说，和颐最早的一些店是如家独自投资，但未来的经营模式会更加多元化，包括自己租赁改造、特许加盟、合资建造、输出管理等形式，因为和颐相比如家品牌在投资、物业等方面的要求更高，比如经济型酒店可接受几层楼单独经营，而和颐一般是整楼接下来经营。
至于和颐从布种到布局需要多长时间的问题，孙坚说：“因为中高端酒店布种的周期比经济型酒店长，因此和颐可能还需要两三年时间，我们希望把这颗种子种得更扎实才开始真正布局，这样我们才能更有把握。
”如家原来做经济型酒店还可以，改做高端商务酒店能行吗？孙坚说：“如家未来还需要引擎，这个引擎一定是往上飞而不是往下飞。
”据孙坚介绍，如家做出发展和颐的战略考量是这样的：一是与整个社会背景有关，因为未来中国的消费能力和消费需求会往上走，品牌存在往上走的机会。
二是中国目前在高端商务酒店领域，无论品牌、管理还是规模基本上是空白，这有点像10年前如家在招待所行业寻找机会一样。
三是从成本角度来说，在中国很难再做更经济型的酒店，也许未来若干年后，和颐也变成经济型的酒店，如家就变成更加经济型的。
其实，目前国内经济型酒店与国外经济型酒店有一个落差，因为中国目前的消费能力还没有达到。
四是如家的消费者也希望如家能提高一个层次，因为如家原有的消费者也在进步。
和颐现在只是一颗种子，还没到真正大布局的时候，但它开启了如家新的战略航向。
但如家进行战略链延伸，并不意味着放弃原有经济型酒店的发展。
孙坚说，如家的经济型酒店还会继续扩张，因为中国市场还很大，预计中国未来总体容量在15000家，如家要成为行业老大，至少有30%的市场份额，也即4000？5000家，因此增长潜力还很大。
显然，如家还需要更大的战略格局。
如家酒店CEO孙坚：成功的核心要素是人才战略我们认为主要有三个成功要素，第一是我们很幸运生在中国这样一个高速发展的国家，30年的飞速发展。
第二，我们有领先的商业模式。
如家的成功，抓住了人们生活水平提高之后的住宿需求，需要舍去奢华酒店设施，仅需要“一夜安睡”的品牌酒店服务。
第三是我们有一支具有相同价值取向、具有战斗力的强大团队。
商业模式可以模仿。
惟有一支具有战斗力的、能持续执行战略的团队，以及它背后的文化，是无法模仿的。
因此，如家能取得持续成功的核心内在要素，就是我们的人力资源战略，就是我们不断复制具战斗力队伍的能力，就是打造如家“家文化”的能力。
人才辈出的系统是决定因素战略正确之后，人是决定因素。
如家创业8年来，始终思考：人才从哪里来？如何保持原有的战斗力？在发展理念上，我们认为企业未来的发展，是基于人力资源的发展和成功，是尊重人才，建立一个人力资本体系，把人力资源作为如家集团的资产去添置，去维护。
而不像有的民营企业老板，认为人多的是，你爱干不干，不干有的是人抢着干，不珍惜人才。
在人力资源实务上，我们建立了招聘、培育、留人等构成的、完整独特的体系。
很多民营企业都把人才战略挂在嘴边，画在墙上，但到了运营环节，就因为这样那样的原因，无法建立一个人才辈出的人力资源体系。
这就是几乎百分之九十的民营企业老板都抱怨缺乏人才的基本原因。
在招聘环节，如家建立了由“复制、分裂、孵化”三大系统组成的人才入口机制。
一是复制机制。
由于企业快速的发展，我们每年要招聘200位左右的酒店总经理。
新加盟人员对如家标准的熟知是关键。
为此2004年起，我们就建立了如家管理大学，对招聘的所有人才，都要进行为期3个月的带薪脱产训练，3个月的上岗实习训练，从文化、管理、流程等，进行全方位的培训。
我们每年投入800多万做培训，很多人对此很不理解。
他们不理解人才复制系统是我们成功的基础。
二是分裂机制。
我们强调利用自身资源培育人才，让低层人才有机会成长为管理人才，有机会担当更大的重任，这是我们的人才细胞式裂变系统。
三是孵化机制。
我们每年招聘几十甚至几百个大学生，这些人一般经过5年都要走上管理岗位。
为了提高酒店人才素质、水平，我们招聘大学生后开始着手进行战略性人才孵化。
在培育人才环节，如家建立了独特的人才盘点体系。
我们每两年盘点一次现有的人才架构、定义未来的发展机会，让所有的同事都知道未来的发展状况。
我们的盘点计划分为“头、腰、脚”三个层面。
对“头”部，也就是酒店总经理，我们建立施肥计划，聘请国际领先的人力资源公司HAY GROUP，对酒店总经理能力素质模型进行建模，并对如何建立这种素质开展培训，搜集案例。
施肥不是一次性的，而是每年都要回炉，进行针对性的施肥。
对腰部，我们实施TOP 计划，培养具有担任酒店总经理潜质的人才，提高“腰部”的硬度。
对“脚”部，也就是底层员工，很多企业管理者没有时间和精力去顾及，没有时间一次次重复培训同样的内容，这导致底层员工获得的有效培训很少，为此，如家采用了电子化手段和轮岗解决这个问题，建立了E-learning网上教育，开展岗位互换式培训。
人才与企业良性互动发展在中国，很多企业喜欢挖现成的人，不喜欢花成本培育具潜力的新人。
原因往往就是这厢刚培训成熟，那厢就离职高就了。
如何才能使每年投入数以百万计的培训费，不是给竞争对手做嫁衣？如家为此还在“硬和软”两个方面下功夫留住人才。
“硬”的方面包括薪酬待遇和发展空间。
薪资待遇体系中，体现员工薪酬与企业成长相一致，而酒店总经理等管理层，则有期权等利润分享计划。
人与企业的良性互动发展，是企业留住人才的关键。
人才只有看到有更大的舞台，更大的发展空间，他们才有动力去学习更多。
从这个意义上说，企业保持结构性的增长，不断优化商业模式，使企业不断向前发展做大，也非常重要。
否则，企业只有单一的平台，发展空间有限，仅靠发更多的钱，是比较难留住人才的。