【实操案例】人才盘点评估量表
人才盘点评价表
【计划执行】□ 1 Fra bibliotek 2 □ 3□ 4 □ 5 □ 6
管理他人
【有效沟通】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
管理团队
【自适应力】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【绩效表现】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【专业能力】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【被评估人的优点】
【被评估人的不足】
【综合均分】
评价人签名：日期：
人才盘点评价表
基本信息
分数
分类
描述（频率）
被评估人姓名
1
差
没有表现此项行为能力，还时不时与没描述行为相悖（<15 ％）
所属区域/部门
2
较差
偶尔表现该项行为；理解该行为的能力，知道如何运用但未经常表现（15–35%）
被评估人职位
3
一般
在通常情况下，能经常表现此行为能力（35-65%）
评估人姓名
4
较好
在通常情况下，能持续表现此行为能力（65-85%）
评估人职位
5
出色
在很复杂特殊的情况下，也能表现出此项行为能力（85-95%）
评估日期
6
卓越
在行业内表现卓越，成为大家的楷模（>95%）
胜任力
评价意见
评价结论
管理自我
【乐观皮实】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
【敬业投入】
□ 1 □ 2 □ 3
□ 4 □ 5 □ 6
管理业务
【客户服务】
□ 1 □ 2 □ 3
【实操案例】人才盘点-胜任力评估表
工作任务 反思力胜任力评估表来自技能 沟通协调 团队合作
学习力
知识
岗位专业 知识的总 知识 结和分享
总计分数
胜任力九宮位置: L / M/H
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“待提升”，最小评分单位为0.1。 低：平均分≤1.5
态度
主动当责（主动担当） 内驱力（自我提升、获得认可的动力）
技能 知识
认知客观性（公平、公正，对事不对人） 执行力：完成任务的意愿、能力和程度 沟通协调：积极沟通、换位思考、及时反馈 团队合作：有团队意识、并能包容他人，能和团队成员互补互助完成工作任务 学习力：学习专注力、学习成就感、自信心、思维灵活度、独立性和反思力 岗位专业知识：岗位专业知识的广度和深度 知识的总结与分享：知识文档的整理、总结，并乐于分享交流
No.
姓名
1
王荣华
2 关琼
3 谢樱
4 黎海霞
5
胜任力评估表
部门/单位 主动当责
人力资源中心
态度 内驱力
认知的客 观性
执行力
人力资源中心
人力资源中心
人力资源中心
技能
说明
1、在对应的潜力维度打分；3分＝“优秀”，2分＝“合格”，1分＝“待提升”，最小评分单位为0 2、能力等级划分：高：平均分>2.5； 中：1.5＜平均分≤2.5； 低：平均分≤1.5 3、此表对应B1胜任力九格图中的能力评估
人才盘点标准表
潜质
学习和人际能力不足，不能满足更高级岗位 需求
学习和人际能力较强，能满足目前岗位需求
学习和人际能力很强，能满足多个更高级岗位需求
管理能力
在计划、组织、协调和控制等方面低于基本 要求，需要进一步改进才能达到要求。
在计划、组织、协调和控制方面符合基本要 求，既没有ห้องสมุดไป่ตู้出的表现，也没有明显的过失。
在计划、组织、协调和控制方面的具有非常突出的表 现，对工作任务进行统筹安排，制定具体可行的计 划，条理有序地达成目标。
分）
专业 专业技能不足，经常发生工作失误
专业技能较强，能满足现有岗位需求，部分还 需要提升
专业技能很强，是现有岗位骨干或专家
潜质
学习和人际能力不足，不能满足更高级岗位 需求
学习和人际能力较强，能满足目前岗位需求
学习和人际能力很强，能满足多个更高级岗位需求
维度
业绩
（低）【0分-70分）
经理层、总监层 评估标准
行为描述 （中）【 70分-85分）
（高）【85分-100分】
基本可以完成工作任务，但完成情况一般 可以完成工作任务，完成情况相对满意
可以保质、保量，甚至超预期完成工作任务
评鉴分数
维度得 分
素质能 力
（按专 业能力 、潜质 和管理 能力： 30、40 和30
分）
专业能力 现有能力一般，视野闭塞，创新能力不足 现有能力较强，视野通畅，有一定创新能力 现有能力很强，视野开阔，有较强的创新能力
维度
工作业绩
（低）【0分-70分）
经理级以下人员 评估标准
行为描述 （中）【 70分-85分）
（高）【85分-100分】
基本上可以完成工作任务，但完成情况一般 或部分欠佳。
人才盘点表格(全套)
中
高
人才发展建议
业绩
6 待观察者
人才分布九宫格
8 明日之星
9 超级明星
人员：
75
3 绩效不佳
人员：
5 中坚力量
人员：
7 表现出色
人员：
50
1 未胜任者
人员：
2 表现尚可
人员：
4 稳定贡献
人员：
人员：
人员：
80
100
120
绩效
人才雷达分析图
低
中
高
业绩
人才特征描述
潜力
6
待观察者 8
明日之星 9
超级明星
在工作方式方法上给予辅 帮助他们提高绩效，可设 重点关注与激励，优先考
高
导，给予员工更多展现的 定更高的工作目标，进行 虑晋升发展，并注重能力 机会，给予一段时期的观 业绩辅导，确保薪酬竞争 转型。薪酬优先激励对象
察其业绩的变化。
力。
。
3
绩效不佳 5
中坚力量 7
表现出色
中
明确改进要求，或调整岗 重点开发潜能，提升业
位，严格的绩效管理
绩，培养为业务骨干。
帮助他们提升潜能，尝试 承担更高级任务、注重能 力提升，确保薪酬竞争力 。
1
未胜任者 2
表现尚可 4
稳定贡献
低 淘汰。
低
潜力 100
施加业绩压力，给予足够的 培训与发展机会，促进能力 的提升。
让其在现有角色充分发挥价 值，认同他们的贡献，通过 培训提升能力水平后以期有 新的职业机会。
人才盘点九宫格
潜力
6
待
业绩不佳但潜能较好的员 工，可能是工作方式方法 问题，或是目前职位影响 发挥，亦或是动力不足。
【案例】华为版人才盘点
华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。
因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
1绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
【案例】华为版人才盘点
华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。
因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
1绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
人才盘点表格(全套)
7
方格7 表现出色
0 #DIV/0!
方格8 方格9 明日之星 超级明星
0
0
#DIV/0! #DIV/0!
合计
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0!
明星选手 种子选手 普通选手 观众选手 淘汰选手
解决 问题
8
正向 价值观
10
成就 动机
8
潜力 得分 76
0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
潜力
6
待观察者 8
明日之星
业绩不佳但潜能较好的员
高
工，可能是工作方式方法问 业绩良好潜能较好的员工，是企 题，或是目前职位影响发 业的重点发展的对象。
挥，亦或是动力不足。
3
绩效不佳 5
中坚力量
中
业绩偏低潜能员工，员工有 一定的能力还未转化为绩效 。
业绩与潜能均合格的员工，属于 企业坚实的基层力量。
1
合作 互信
100.00
80.00
潜力
60.00
40.00 60.00
8
明日之星 9
超级明星
帮助他们提高绩效，可设定更 重点关注与激励，优先考虑晋升发
高的工作目标，进行业绩辅 展，并注重能力转型。薪酬优先激
导，确保薪酬竞争力。
励对象。
5
中坚力量 7
表现出色
重点开发潜能，提升业绩，培 养为业务骨干。
工程部人才地图
邓八
蔡二
80.00
绩效
100.00
张三 李四 王五 赵六 刘七 邓八 戴九 马十 蔡二
120.00
方格3 方格4
方格5
绩效不佳 稳定贡献
人才盘点九宫格分布分析表
人才盘点九宫格分布分析表一、分布参考二、请将您的下属进行分布绩效管理潜能优秀达标有所贡献高当前具备升迁到更高管理层级的能力将来有能力晋升，但首先应该在目前的岗位上做的更加出色在新的工作岗位上还没有表现出应有的绩效水平，但具备较高潜能中有能力在目前的管理层级承担更大、更广泛的工作职责，比如从普通经理到大区经理有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效某些工作方面表现良好，但其他方面表现不佳，应该努力提升当前层次的绩效水平低有能力在同一层次的相似工作岗位上的高效地工作，工作老练需要往更优秀的绩效（第三格）努力在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其绩效达标，否则需重新安排一个更适合的岗位或者帮助其寻找其他工作机会绩效管理潜能优秀达标有所贡献高1234567891 4 73、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B 比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。
√C 采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。
ＸC 采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。
错C 产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。
√C 成本报表是对外报告的会计报表。
×C 成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。
×C 成本会计的对象是指成本核算。
×C 成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。
√C 成本计算方法中的最基本的方法是分步法。
XD 当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本中。
×D 定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。
×F “废品损失”账户月末没有余额。
√F 废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。
ＸF 分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。
(√)G 各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。