企业组织结构与设计

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设计企业的组织机构及构架图

设计企业的组织机构及构架图一、概述组织机构及构架图是企业管理的重要工具，它能够清晰地展示企业内部各部门之间的关系和职责划分，有助于提高企业的运作效率和协调性。

本文将详细介绍如何设计企业的组织机构及构架图。

二、组织机构设计1. 企业整体架构企业整体架构是组织机构设计的基础，它包括企业的总部部门和各个分支机构。

总部部门通常包括行政管理、财务、人力资源、市场营销等职能部门，而分支机构则根据企业的业务特点进行划分，如生产部门、研发部门、销售部门等。

2. 部门职责划分根据企业的业务需求和发展战略，对各个部门的职责进行合理的划分是组织机构设计的关键。

例如，生产部门负责产品的创造和质量控制，研发部门负责新产品的研发和技术创新，销售部门负责市场拓展和客户关系管理等。

3. 职位设置和岗位职责在各个部门内部，需要对不同的职位进行设置，并明确每一个职位的具体岗位职责。

例如，生产部门可以设置生产经理、生产工程师、生产操作员等职位，而每一个职位的具体职责可以包括生产计划制定、设备维护、生产现场管理等。

三、组织机构构架图设计1. 组织结构图组织结构图是以图形的形式展示企业组织机构的一种工具。

在设计组织结构图时，可以采用分层结构的方式，将总部部门置于最上层，分支机构置于下层，各个部门之间通过线条连接，清晰地展示各部门之间的关系。

2. 职能流程图职能流程图是展示各个部门之间职能流转和协同工作的一种工具。

在设计职能流程图时，可以采用流程图的形式，将各个部门的职能和工作流程进行逐步展示，以便于员工了解各个部门之间的协作关系。

3. 职位关系图职位关系图是展示各个职位之间的关系和层级的一种工具。

在设计职位关系图时，可以采用树状结构的方式，将高层职位置于上层，低层职位置于下层，通过线条连接，清晰地展示各个职位之间的关系和层级。

四、案例分析以某虚拟公司为例，设计其组织机构及构架图如下：1. 组织机构设计：总部部门：行政管理、财务、人力资源、市场营销分支机构：生产部门、研发部门、销售部门2. 部门职责划分：生产部门：负责产品的创造和质量控制研发部门：负责新产品的研发和技术创新销售部门：负责市场拓展和客户关系管理3. 职位设置和岗位职责：生产部门：生产经理（负责生产计划制定）、生产工程师（负责设备维护）、生产操作员（负责生产现场管理）研发部门：研发经理（负责新产品研发策划）、研发工程师（负责技术创新）、测试员（负责产品测试）销售部门：销售经理（负责市场拓展）、销售代表（负责客户关系管理）五、总结设计企业的组织机构及构架图是提高企业管理效率和协调性的重要工作。

企业组织结构的设计

企业组织结构的设计企业组织结构是指企业内部各个部门、岗位以及它们之间的关系和职责划分。

一个科学合理的组织结构可以提高企业的工作效率、协调各部门之间的协作、提升员工的工作积极性和满意度。

本文将详细介绍企业组织结构的设计，包括组织结构的类型、设计原则、步骤以及一些常见的组织结构模式。

一、组织结构的类型1. 功能型组织结构：按照企业的不同职能划分部门，例如市场部、财务部、人力资源部等。

这种组织结构适用于规模较小的企业，各部门之间的沟通和协作相对简单，但可能存在部门之间的信息孤岛和决策滞后的问题。

2. 事业部制组织结构：按照企业的不同产品线或业务领域划分事业部，每个事业部拥有自己的市场、销售、研发等职能。

这种组织结构适用于规模较大、产品线较多的企业，可以提高产品专业性和市场敏感度，但可能存在资源分散和协调困难的问题。

3. 矩阵型组织结构：将功能型组织结构和事业部制组织结构相结合，同时按照职能和产品线划分部门。

这种组织结构适用于复杂多元的企业，可以实现跨部门的协作和资源共享，但可能存在决策权不清晰和沟通复杂的问题。

二、组织结构的设计原则1. 协调一致原则：各部门之间的职责和权责要明确，相互之间要协调一致，以实现整体目标的达成。

2. 简化原则：组织结构要尽量简化，避免过多的层级和冗余的职能，以提高决策效率和执行效果。

3. 灵活性原则：组织结构要具有一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和企业内部的调整。

4. 透明度原则：组织结构要清晰明了，员工能够清楚地知道自己的职责和上下级关系。

5. 可操作性原则：组织结构要具有可操作性，能够实际操作和执行。

三、组织结构的设计步骤1. 明确企业的战略目标和发展方向，确定需要哪些部门和岗位来支持实现这些目标。

2. 划分职能和责任，确定每个部门的职责和权责，确保各部门之间的协调和合作。

3. 设计组织结构的层级和关系，确定各个部门之间的上下级关系和沟通渠道。

4. 设计岗位和职位描述，明确每个岗位的职责和要求，以及岗位之间的关系。

企业管理中的组织结构与组织设计

企业管理中的组织结构与组织设计组织结构是指一个企业或组织中各个部门、职能等单位之间的相互关系和层次结构。

而组织设计则是指为了实现组织整体目标而对其结构进行的有目的的规划和安排。

在企业管理中，组织结构和组织设计扮演着重要的角色，它们对于企业顺利运转和达成目标具有重要意义。

一、组织结构的类型在企业管理中，常见的组织结构类型包括功能型结构、分工型结构、事业部型结构、矩阵型结构等。

这些不同类型的组织结构适用于不同的企业需求和发展阶段。

功能型结构是最常见的组织结构类型之一，它将企业按照不同的职能划分为不同的部门，比如生产部门、市场部门、财务部门等。

这种结构适用于小型企业，因为它简单明了，每个部门分工明确，但缺点是协作性差，信息流动不畅。

分工型结构则是将企业按照产品或服务的特定环节进行划分的结构，比如杂货店可以分为采购、销售、库存等环节。

这种结构适用于特定产业或行业，它可以使组织更加专注和高效。

事业部型结构则是将企业按照不同的产品线或地域进行划分，每个事业部相当于一个独立的小公司，有独立的决策权和财务控制权。

这种结构适用于大型企业，它可以使企业更加灵活、快速应对市场需求。

矩阵型结构是将企业按照两个或多个维度进行划分的结构，比如按照产品线和市场进行划分。

这种结构适用于复杂多元的企业，它可以使企业更加协调和灵活，但也存在沟通和决策困难的挑战。

二、组织设计的原则在进行组织设计时，需要遵循一些原则，以确保组织结构能够实现企业目标。

1.原则一：适应企业战略目标组织设计应该与企业的战略目标相匹配，符合企业的核心业务和竞争优势。

只有这样，组织结构才能更好地支持企业的发展。

2.原则二：明确职责和权限组织设计应该明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责模糊和决策混乱。

每个员工都应该清楚自己的职责范围，以便更好地履行工作。

3.原则三：促进信息流动组织设计应该鼓励和促进信息在各个部门和层级之间的流动，避免信息壁垒和信息不对称。

良好的信息流动可以提高协作和决策的效率。

企业的组织结构设计

企业的组织结构设计一、引言组织结构是企业内部各部门、岗位之间关系的一种形式化表达，它决定了企业内部权力和责任的分配、沟通和决策的流程，对于企业的运营和发展至关重要。

本文将详细介绍企业的组织结构设计，包括组织结构的定义、目的、原则、类型以及设计过程等内容。

二、组织结构的定义组织结构是指企业内部各部门、岗位之间的关系和相互作用方式的一种形式化表达。

它体现了企业内部权力和责任的分配、协调和沟通的机制，以及决策的流程和层级。

三、组织结构的目的1. 实现工作的协调与合作：通过明确各部门和岗位之间的关系，确保各部门之间的协作和合作，提高工作效率和质量。

2. 实现权责的明确：通过组织结构的设计，明确各部门和岗位的职责和权限，使员工清楚自己的职责范围，提高工作效率。

3. 促进沟通和决策的流畅：良好的组织结构设计可以促进信息的流通和沟通，使决策过程更加高效和迅速。

4. 提高企业的灵活性和适应性：合理的组织结构可以使企业更加灵活应对市场变化和业务需求的变化。

四、组织结构的原则1. 协调性原则：各部门和岗位之间的关系应该是相互协调的，避免出现冲突和摩擦。

2. 清晰性原则：组织结构应该清晰明确，每个部门和岗位的职责和权限都应该明确界定。

3. 简洁性原则：组织结构应该简洁明了，避免过多的层级和冗杂的职能，提高决策效率。

4. 弹性原则：组织结构应该具有一定的弹性和适应性，能够适应市场变化和业务需求的变化。

5. 可操作性原则：组织结构应该能够被员工理解和操作，避免过于复杂和难以实施。

五、组织结构的类型1. 功能型组织结构：按照不同的职能划分部门，如市场部、财务部、人力资源部等。

适用于规模较小、业务单一的企业。

2. 产品型组织结构：按照不同的产品线划分部门，如手机部门、电脑部门、家电部门等。

适用于产品线较多、业务复杂的企业。

3. 地理型组织结构：按照不同的地理区域划分部门，如华东区、华南区、华北区等。

适用于地域分布广泛的企业。

企业管理中的组织结构与职能设计

企业管理中的组织结构与职能设计【企业管理中的组织结构与职能设计】在企业管理中，组织结构与职能设计起着至关重要的作用。

组织结构是企业内部各个部门和岗位之间的关系和协作方式的总和，而职能设计则是根据组织结构的需求，对不同岗位以及相关职能进行合理的划分和安排。

本文将探讨企业管理中的组织结构与职能设计的重要性和应该注意的一些原则。

一、组织结构的重要性组织结构的合理设计能够有效促进企业内部的协作与沟通，使各个部门之间的工作井然有序。

首先，良好的组织结构可以使企业实现高效的决策与执行。

在一个层级清晰、职责明确的组织结构中，决策的传达更加迅捷，执行的效率更高。

其次，合理的组织结构有利于激发员工的积极性和创造力。

员工在明确的岗位职责范围内工作更加专注，不会出现责任不明确或者工作重叠的问题。

最后，适当调整组织结构可以使企业更好地适应外部环境的变化。

例如，在市场需求变化很快的行业中，企业可以通过调整部门设置和职能划分来迅速响应市场的变化。

二、组织结构设计的原则1. 适应企业发展阶段：组织结构需要根据企业的规模、业务和发展阶段进行设计。

初创企业可能采用创始人一人负责的扁平型结构，而规模较大的企业则需建立更复杂的分工分层结构。

2. 明确职责权限：不同岗位之间的职责要明确，各部门的权限和责任也要清晰划分，以避免工作重叠和责任不明确的情况出现。

3. 协调信息流动：组织结构应该有利于信息的流通和共享，以提高企业内部的沟通效率。

在设计中，可以考虑设置跨部门的交流机制或者利用信息技术来加强信息的传递。

4. 灵活调整：组织结构设计应具有一定的灵活性，以便于根据外部环境的变化进行调整。

企业应保持敏感性，及时对组织结构进行优化和改进。

三、职能设计的重要性职能设计是基于组织结构的需要，将岗位的职责、权限和要求进行合理划分和安排。

合理的职能设计有助于提高员工的工作效率和工作质量，进而提高整个企业的绩效。

良好的职能设计能够让员工清楚知道自己的工作职责，明确工作目标，有助于提高员工的工作动力和积极性。

企业组织结构和文化的设计和管理

企业组织结构和文化的设计和管理对于公司的发展起着至关重要的作用。

一个合理有效的组织结构和积极向上的文化可以为公司带来许多好处，例如：提高企业的效率、减少组织内部的冲突、推动员工的创新思维和实现公司的战略目标等。

在文章中，我将从组织结构和文化两个方面进行论述。

一、企业组织结构的设计和管理企业组织结构是指根据公司的经营目标和发展战略要求，将公司员工安排在不同的部门，设立不同的职位和岗位，协调公司各个部门之间的工作关系和沟通，以此实现公司整体战略的有序展开。

其设计和管理原则如下：1.合理确定公司的组织形式公司可以采用平板式组织、矩阵式组织、科层式组织等不同的组织形式。

每种形式都有其特点和适用范围。

因此，根据公司的大小、发展阶段、业务范围和管理要求等因素来选择合适的组织形式。

2.确定公司的组织层级关系企业的组织层级关系直接影响到公司的议事决策和信息传递流程。

在确定组织层级关系时应尽可能的精简，使公司高层管理者能够迅速掌握公司整体运营状况，也能够保证下级员工在工作中能够快速明确上级领导的指示和要求。

3.明确部门和工作职能部门的设置应该根据公司的经营规模分工合理，工作职能应该具体明确。

每个部门所负责的工作职能应该能够与公司的发展战略和目标相对应，协同效率最大化。

4.制定科学了的流程和决策机制企业的运作离不开流程和决策机制的保障。

在制定这些机制时，应该根据公司的规模和管理需求采用具体的科学方法。

同时，也应该充分考虑员工的智慧和经验，为公司的战略制定和执行增加可靠性和精准度。

二、企业文化的设计和管理企业文化是企业长期以来形成的一系列风俗习惯和价值观念，是企业形象和员工认同的核心。

从一个公司的品牌形象、公司使命、公司价值观、员工管理方式等方面体现出来。

企业文化起到以下作用：1.提高员工凝聚力公司的文化可以增强员工的归属感、荣誉感和责任感。

员工在这样的文化氛围下能够更加愿意为公司发展做出付出较大的努力。

2.提高企业内部沟通企业文化可以导致集体文化和个人文化的锻炼，从而促进员工之间的内部沟通和交流。

浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素

浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素企业组织结构是指企业内部不同职能部门和员工之间的关系和层次。

合理的组织结构可以提高企业的效率、优化资源配置和决策流程，从而帮助企业获得更大的成功。

如何设计合理的组织结构是每一个企业必须面对的问题，以下是企业组织结构的设计原则和影响因素。

一、组织结构设计的原则1. 适应企业的规模和业务需求企业的规模和业务需求是组织结构设计的首要考虑因素。

企业需要根据自身的规模和业务需求，确定所需的职能部门和员工数量，以保证企业的高效运营。

2. 确定明确的职责和权利每个部门和员工都应该明确自己的职责和权利，以便能够更好地协同工作，优化资源配置和提高效率。

而且，为了避免职能部门之间的冲突和纷争，应该设立清晰的职责和权利分界线。

3. 应用分权管理分权管理能够使企业更快地作出决策并更好地适应市场需求和环境变化。

因此，企业组织结构应该采用分权管理的方式，让不同职能部门和员工能够在自己的职责范围内自主工作。

4. 着重强调合作与沟通企业内部的各个职能部门和员工需要积极合作和沟通，以避免工作上的冲突。

因此，在组织结构设计的过程中，应该注重沟通和协调，以达到更好的工作效率。

透明的管理有助于员工之间互相了解、团结并更好地协同工作。

因此，组织结构设计应该采用透明的管理方式，让员工可以快速、准确地了解自己所在的职责和权利。

1. 企业的战略目标企业的组织结构设计应该紧密围绕着企业的战略目标，以保证企业能够更好地实现战略目标。

如果企业想要扩大规模、增加利润并发展新市场，那么组织结构应该支持这些战略目标。

2. 企业的文化与价值观企业的文化和价值观对组织结构设计有着深刻的影响。

一家注重创新和创造的企业，应该采用开放式的组织结构，鼓励员工创新和创造。

而一家以执行力为主的企业，则应该采用更加严格和规范的组织结构。

3. 行业的竞争环境不同行业的竞争环境不同，这也影响着企业的组织结构设计。

在竞争激烈的行业，企业应该将组织结构设计得更加灵活和适应性强，以便能够更好地适应不断变化的环境和市场要求。

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第三章企业组织结构与设计第一节公司制企业的法人治理结构一、法人治理结构：1、公司制企业是由一个法人治理结构来经营管理。

2、法人治理结构是根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。

二、股东大会1、股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。

它是股东作为企业所有者，对企业行使财产管理权的组织。

2、股东大会的性质主要表现在以下两点：（1）它体现股东的意志。

（2）它是公司制企业的最高权力机构。

3、在所有权和经营权分离的现代企业中，拥有财产所有权的股东们并不直接管理和支配公司法人财产，而是通过参加股东大会对公司有关重大事项的决议做出表决以表达他们的意志。

（体现股东的意志）4、股东大会作为公司制企业股东利益和企业经营管理的最高权力机构，不仅要选举和任免董事长和监事会成员，而且企业的重大经营决策和股东利益分配等重大问题都要得到股东大会的批准。

5、股东大会依法行使以下职权：（1）重要人事的决定权。

公司的董事和监事会由股东大会选举和更换，并决定他们的报酬。

（2）重大事项决策权。

包括批准和修改公司章程，审议批准董事长和监事会的报告，决定公司的经营方针和投资计划，审议批准公司年度财务预算、决算方案等等。

（3）利润分配权。

讨论批准董事会提出的利润分配方案和亏损弥补方案。

（4）公司资本重大变动的处置权。

公司增加或减少注册资本，公司的合并、分立、解散或破产清算等涉及股东财产重大变动的事项等，必须经股东大会讨论决定。

6、我国有限责任公司股东大会的职权与股份有限公司基本相同。

7、国有独资公司不设股东大会，由国家有关部门授权董事会行使股东大会的部分职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增减资产和发行公司债券，必须由国家授权投资的机构或恩家授权的部门决定。

三、董事会1、董事会是公司的经营决策机构，是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。

2、成员人数：股份有限公司董事会的成员一般为5～19人；有限责任公司董事会的成员一般为3～13人；两个以上的国有企业或其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应有公司的职工代表，职工代表由公司职工民主选举产生。

2、股东大会与董事会是信任托管关系。

董事会是股东大会的受托人，接受股东大会的委托行使对公司法人财产的支配权。

股东们对董事会持信任态度，董事会则必须对股东承担受托责任，确保股东资产的保值和增值。

3、职权：董事会是股东大会闭会期间的权力机构，董事会的职权有：1.召集股东会并向股东会作报告，执行股东会的决议、决定。

2.决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价。

3.提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案。

4.制定财务预算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案。

5.拟定公司的合并、分立、解散方案。

6.聘任/解聘公司经理。

7.制定公司的基本管理制度。

4、董事会成员可以是公司的股东，称为内部董事；也可以是非股东，称为外部董事或独立董事；可以是自然人，也可以是法人。

如果是法人担任公司的董事，须指定一名具有行为能力的自然人作为其代理。

5、独立董事是指具有完全独立意志、代表公司全体股东和公司整体利益的公司董事会成员。

独立董事的独立性表现在三个方面：1.独立于大股东。

2.独立于经营者。

3.独立于公司的利益相关者。

6、独立董事的作用：对内部董事起到监督和制衡作用，最大限度的保护小股东的利益。

建立独立董事制度，是完善我国法人治理结构的重要途径之一。

四、高层经理班子1、以总经理为首的高层经理班子，是公司的执行机构，由总经理、副经理、总会计师、总工程师、总经济师等高层经理人员组成。

2、总经理实行董事会聘任制，不实行上级任命制，负责公司的日常经营管理活动，对公司的生产经营活动进行全面领导，对董事会负责。

3、国内一些公司制企业里，总经理一般由公司董事长兼任，这种做法在一定程度上造成公司决策机构和执行机构职责不分的问题，严重影响公司领导机构的动作效率。

4、西方大公司和我国一些企业的执行机构一般由首席执行官领导下的经理班子担任，首席执行官或最高行政长官（英语简称为CEO）由董事会授权行使权力，组织的业绩由他直接对董事会和所有者负责。

5、一般情况下，企业的CEO由董事会下的常设机构“执行委员会”中的首席执行董事来担任。

6、据估计在《财富》500强企业中，在15%的公司将CEO、董事会主席和总经理三者合一，更普遍的是一人兼二职——既做CEO又做董事会主席或既做CEO又做公司总裁。

董事会、首席执行官、总经理实际上是三个层次上的职务。

7、总经理行使的主要职权有：1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。

2.组织实施公司年度经营计划和投资方案。

3.拟订公司内部管理机构设置方案。

4.拟定公司的基本管理制度。

5.制定公司的具体章程。

6.提请聘任或解聘公司的副经理、财务负责人。

7.聘任或解聘除了应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员。

8.公司章程或董事会授予的其他职权。

8、总经理列席董事会会议；总经理在行使职权时，不得变更股东大会和董事会的决议或超越授权范围。

五、监事会1、监事会的作用：对董事会和经理班子的行为进行经常性的监督，以防止他们从事违反法律和公司章程的活动，损害股东和公司利益。

2、为了使监事会能够站在公正的立场上独立地对经营者行使监督权力，监事会成员不得由经营管理机构选任。

监事会应当与董事会并立，直接向股东大会报告，对股东大会负责。

3、监事会成员不得少于3人。

监事会由股东代表和一定比例的职工代表组成，公司的董事、经理和财务负责人均不得兼任监事。

4、监事会的职权：1.检查公司的财务。

2.对董事、经理等管理人员在执行公司职务时有无违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督。

3.当董事和经理的行为损害公司利益时，有权要求他们予以纠正。

4.提议召开临时股东大会。

5.公司章程规定的其他职权。

5、公司法人治理结构的股东大会、董事会、监事会、高层经理人员四个组成部分，分别行使着公司的权力机构、经营决策机构、执行机构和监督机构的职权，同时又相互制约，联为一体。

6、我国国有企业在进行公司制改造过程中，还必须要坚持发挥党组织的政治核心作用和职工民主管理的作用，处理好“新三会”（股东会、董事会、监事会）与“老三会”（党委会、工会、职代会）的关系，建立与社会主义市场经济相适应的公司的领导体制。

7、“双向进入”的原则：即国有独资和国有控股公司的党委负责人可以通过法定程序进入董事会、监事会，董事会中的党员负责人，可依照党章及有关规定进入党委会，党委书记和董事长可由一人担任，董事长、总经理原则上分设。

党组织按照党章，工会和职代会按照有关法律法规履行职责。

六、经营管理者的激励约束机制1、法人治理结构为现代企业的运行创造了一种高效的企业领导制度，其高效率的主要来源在于企业经营权和所有权的分离，利用了经营管理者即职业经理人的专业经营管理才能。

2、由于两权分离，在法人治理结构中又必然存在作为企业所有者的委托人和职业经理人的代理人之间的矛盾，主要表现在：1.企业经营管理者和所有者的利益不相同，追求的目标不一致，所有者追求的是资本收益最大化，而经营者追求的是自身效用最大化。

2.企业经营管理者和所有者的信息不对称。

即由于经营管理者拥有企业经营决策大权，因此拥有大量反有者所不知且难以验证的信息，这就意味着企业经营管理者的一些行为和决策是所有者所无法观察和监督的。

以上两方面的矛盾使经营管理者在追求大限度的增进自身效用时，可能做出不利于企业所有者的行为。

这种行为主要有两类：一是偷懒；二是机会主义。

3、经营管理者行为的激励约束机制可以归纳为报酬机制和约束机制：1.报酬机制：激励报酬机制是多方面的，包括经济利益、个人价值实现、社会荣誉等。

但经济利益是第一位，它包括工资、奖金、在职消费、股权，等等。

这是调动企业经营者积极性、约束其行为的一个重要因素。

2.约束机制：经营管理者行为约束机制分为内部约束和外部约束两方面。

4、从我国实际问题看，完善经营管理者行为报酬机制应主要解决两个问题：1）由计划经济体制下的“月薪”转向市场经济体制下的“年薪制”。

2）完善风险收入机制。

5、（1）内部约束：就是企业所有者与经营管理者之间形成的相互约束关系和约束机制。

内部约束主要通过股东大会、董事会和监事会实现，股东作为企业出资人保留对董事的挑选，审计员的挑选，合并、增资及新股发行事项的审批及否决权，其他的管理功能授给董事会，监事会主要代表全体股东对董事和经理人员行为进行监督、审查。

除此之外，内部约束还来自以下几个方面：①公司章程约束，公司章程是企业的大法，它规定了企业中包括对职业经理人在内的各种利益主体的责、权、利及其行为。

②合同约束③组织机构约束（2）外部约束：就是指在企业所有者与经营管理者之外形成的约束，即法律、市场机构、社会道德等各种社会机制对经营管理者的约束。

其内容主要包括在以下几方面：①法律约束。

市场经济是法制经济，完备的法律体系是市场经济正常运行的保证，运用法律形式对职业经理人行为的约束主要表现在：以法的形式规定公司经营者职责权利；用法律规范约束经理人员不得滥用权力和侵害公司资产；设立专职的执行机构来监督经营者的行为；对于破产倒闭的公司，必须依法调查是否有经理人员在公司经营活动中发生渎职行为并依法追究其刑事责任。

②市场机制约束：市场机构约束包括企业家市场约束和证券市场约束两方面。

首先，按市场经济机制的要求进行资源优化配置；其次，在企业家的市场上，充分的竞争，使经营者始终保持生存的危机感，从而自觉地约束自己的机会主义行为。

③社会约束。

一是社会中介组织，如会计事务所、审计事务所、资产评估中心等形成的对企业家的约束；二是舆论、社会道德等形成的对企业家的约束，三是企业家的自律组织，如企业家协会形成的对企业家的约束等。

第二节企业组织设计与组织结构的基本形式一、企业组织结构设计的原则：1.任务目标原则2.专业分工与协作原则3. 指挥统一原则4. 有效管理幅度原则5. 责权利相结合的原则6.集权和分权相结合的原则7. 稳定性和适应性相结合8. 精简机构的原则（一）任务目标原则：指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点，并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的。

这一原则是企业组织结构设计总的指导原则。

首先，任务目标是企业组织结构设计的出发点。

组织结构设计是为实现企业的任务、目标服务的，因此要因事设人。