现代企业组织结构设计
企业的组织结构设计
企业的组织结构设计一、引言在现代企业管理中，组织结构设计是一项至关重要的任务。
一个合理的组织结构可以提高企业的效率、协调各部门之间的关系、优化资源配置，并有助于实现企业的战略目标。
本文将详细介绍企业的组织结构设计的相关要点和步骤。
二、组织结构设计的目标1. 提高效率：通过合理的部门划分和职责分配，实现工作流程的优化，提高工作效率。
2. 促进协作：建立良好的沟通渠道和协作机制，促进各部门之间的合作与协调，提高团队效能。
3. 优化资源配置：通过合理的资源分配和部门设置，实现资源的最优利用，降低成本。
4. 实现战略目标：将组织结构与企业的战略目标相匹配，确保组织能够有效地实施战略。
三、组织结构设计的步骤1. 分析业务需求：了解企业的业务模式、战略目标和发展方向，明确组织结构设计的目标和要求。
2. 划定职责和权限：明确各部门的职责和权限，确保各项工作能够有序进行。
3. 设计部门架构：根据业务需求和职责划分，设计各部门的层级关系和职能划分。
4. 确定人员配备：根据业务需求和部门职责，确定各部门的人员配备和人员结构。
5. 建立沟通机制：设计有效的沟通渠道和协作机制，促进部门之间的信息流动和协作。
6. 定期评估和调整：定期评估组织结构的有效性，并根据业务发展情况进行必要的调整和优化。
四、实例分析以某电子科技公司为例，该公司的组织结构设计如下：1. 高层管理层：包括董事会和高级管理团队，负责制定公司的战略和决策，并对整个公司的运营进行监督和管理。
2. 业务部门：a. 研发部门：负责产品研发和技术创新，包括硬件研发团队和软件研发团队。
b. 生产部门：负责产品的生产制造和质量控制，包括生产线和质检团队。
c. 销售部门：负责产品的销售和市场推广，包括销售团队和市场营销团队。
d. 客户服务部门：负责客户关系管理和售后服务，包括客服团队和技术支持团队。
3. 支持部门：a. 人力资源部门：负责员工招聘、培训和绩效管理等人力资源管理工作。
某大型有限责任公司组织结构设计方案
某大型有限责任公司组织结构设计方案一、前言在现代企业管理中，组织结构的设计是企业经营的基础，对企业的运转和发展起着至关重要的作用。
一家合理的组织结构可以使企业的各项职能得到良好的协调和配合，提高工作效率和企业的竞争力。
本文将对大型有限责任公司的组织结构进行设计，旨在提供一个具体可行的指导方案。
二、公司概况该公司是一家大型有限责任公司，主要从事制造业务。
目前员工规模约为1000人，拥有多个生产工厂和销售办事处。
公司的目标是成为行业内的领先企业，提供高质量的产品和优质的服务。
1.公司总体架构该公司总体架构分为四个主要部门：管理层、生产部门、销售部门和支持部门。
每个部门都有明确的职责和功能，以实现公司的整体目标。
-管理层：由董事会、执行董事和高级管理团队组成。
董事会负责制定公司的整体战略和政策，执行董事负责日常经营活动，高级管理团队负责具体部门的管理和决策。
-生产部门：包括生产计划、采购、生产工厂和质量控制等。
生产计划负责制定生产计划和安排产能，采购负责采购原材料和设备，生产工厂负责产品的生产加工，质量控制负责确保产品质量符合标准。
-销售部门：包括市场部和销售团队。
市场部负责市场调研和产品定位，销售团队负责销售产品和开拓新客户。
-支持部门：包括财务、人力资源和行政部门。
财务部门负责财务管理和财务报告，人力资源部门负责员工招聘和培训，行政部门负责后勤服务和办公室管理。
2.具体职能和职责为了更好地实现公司的目标，具体部门和岗位的职能和职责如下：-管理层：负责制定公司的整体战略和政策，并协调各部门之间的工作关系。
-生产计划：负责制定生产计划和安排产能，确保生产能够按时交付。
-采购：负责采购原材料和设备，确保供应链畅通。
-生产工厂：负责产品的生产加工，确保产品质量和生产效率。
-质量控制：负责制定质量标准和控制措施，确保产品质量符合要求。
-市场部：负责市场调研和产品定位，为销售提供市场支持。
-销售团队：负责销售产品和开拓新客户，实现销售目标。
组织结构设计
组织结构设计在现代企业中，组织结构的设计是一项关键工作。
一个良好的组织结构可以有效地管理和协调各个部门和个人，提高工作效率，实现企业目标。
本文将就组织结构设计的重要性、设计原则以及常见的组织结构类型进行探讨。
一、组织结构设计的重要性一个合理的组织结构是企业成功的基石。
它可以帮助企业分清职责，优化资源配置，提高决策和执行效率。
下面是组织结构设计的重要性：1. 职责明确：一个良好的组织结构能够明确各个部门和个人的职责和权责，避免职责交叉和责任不明确的情况发生，从而提高工作效率。
2. 协调管理：组织结构可以帮助企业实现各个部门之间的协调和合作，促进信息的流通和共享。
通过明确的层级结构和沟通渠道，可以更好地协同工作，提高决策的质量和执行力度。
3. 提高效率：通过优化组织结构，可以减少资源浪费，避免决策滞后和重复劳动，提高工作效率。
一个合理的组织结构可以确保工作流程的顺畅进行，有效控制成本和时间。
二、组织结构设计的原则在进行组织结构设计时，需要遵循一些原则，以确保设计的有效性和适应性。
以下是几个常见的原则：1. 简洁性原则：组织结构应该简单明了，避免层级过多和冗余部门。
只有减少冗余和分层，才能提高沟通效率和决策速度。
2. 适应性原则：组织结构应该根据企业的发展和变化进行灵活调整，以适应环境的变化。
适应性原则强调组织的敏捷性和反应速度，使企业能够及时应对市场的变化和竞争的挑战。
3. 协调性原则：组织结构应该能够实现各部门和个人之间的协调和合作，促进信息的共享和流通。
协调性原则旨在打破部门间的壁垒，实现协同工作和知识共享。
三、常见的组织结构类型在实际应用中，存在多种组织结构类型可供选择。
以下是几个常见的结构类型：1. 功能型结构：功能型结构是按照业务功能将组织划分为不同的部门。
例如，销售部、市场部、研发部等。
这种结构类型适合规模较小的企业，能够实现高度专业化和职能分工。
2. 产品型结构：产品型结构是按照产品线将组织划分为不同的部门。
现代企业架构框架白皮书
现代企业架构框架白皮书企业架构是指企业组织结构、流程、IT系统和数据的整体布局和设计。
随着时代的变迁和经济的发展，传统的企业架构已经无法适应现代企业的发展需求。
为了满足企业的战略目标和业务需求，企业需要建立现代化的企业架构框架。
一、背景与意义现代企业面临着数字化革命和全球化竞争的压力，为了保持竞争力和创新能力，企业必须建立一个灵活、可扩展、可持续发展的企业架构框架。
这样的框架可以帮助企业实现战略转型、业务创新、IT应用的整合和高效的决策制定。
二、现代企业架构框架的核心概念1.业务驱动现代企业架构框架的设计应该以业务为导向，确保企业的业务目标和战略规划能够有效地反映在架构设计中。
通过对业务流程的分析和优化，提高企业的效率和灵活性。
2.基于平台的架构基于平台的架构允许企业构建一个灵活的IT基础设施，能够适应不同业务需求的快速变化。
通过构建开放式的平台，企业可以更好地整合内外部的资源和服务，提高业务创新和协同效率。
3.数据驱动现代企业依赖大数据分析和人工智能技术来提升业务决策和运营效率。
因此，架构框架应该将数据作为企业的核心资源来管理和分析，确保数据的安全性、完整性和可用性。
4.微服务架构微服务架构是一种将应用程序拆分为一组独立的、可独立部署和运行的服务的方法。
这种架构具有高度的灵活性、可扩展性和可维护性，能够更好地满足企业快速变化的需求。
5.敏捷开发与DevOps 企业需要通过敏捷开发和DevOps方法来推动业务创新和新产品的快速上市。
这种方法强调跨部门的协作和自动化流程，提高企业的敏捷性和交付速度。
三、现代企业架构框架的实施过程1.需求分析和规划企业需要对当前的业务需求和IT资源进行全面的调研和分析，以确定架构框架的目标和范围。
并制定详细的规划和路线图，包括业务流程的优化、平台架构的设计和数据管理的策略等。
2.架构设计和实施基于需求分析和规划，企业可以开始进行架构的设计和实施。
这包括选择合适的技术平台和工具、定义系统和服务的接口和交互模式，以及建立规范和标准等。
现代企业经常采用的三种组织结构形式
现代企业经常采用的三种组织结构形式：职能直线型组织、项目型组织和矩阵型组织，1．职能直线型任务的分工导致了这种组织结构的出现，它是最开始出现的最为简单的组织形式。
这种结构按照功能来划分模块，它的弊病在于：信息传达的渠道不够通畅，沟通的成本较高。
因为职能直线型组织的企业员工经常是各自为政，每个人都只关心他职责范围里的事情，很难达成共识，一起为共同目标努力。
这种组织形式的好处是每个岗位的人对他自身的业务都比较专精。
职能直线型组织结构的最上层是ＣＥＯ或者总经理，下面设总裁办公室或总经理办公室，再其下是市场部、研发部、工程部、人力资源部、财务部等，然后下面又细分，市场部又分市场策划、制作组等；销售里面又分华南区、华北区，或者是按产品线分。
这种组织形式表现为一个很庞大的金字塔式的结构。
2．项目型组织项目型组织形式是现在比较流行的一种组织结构，这种结构在房地产行业出现得较多。
它的特点是：一个ＣＥＯ下面有不同的项目组，如：天通苑小区开发组、大运村小区开发组、某商务楼开发组等等。
这种组织一般规模都很小，每个项目组只负责一个具体的项目，在项目组里有具体的分工，相对来说很灵活，而且它的客户服务意识很强，目标非常明确。
但是它存在以下问题：资源耗费比较大，业务可能难以做到专精，各组可能各自为政。
图9－7 项目型组织形式3．矩阵型组织矩阵型是当前最流行的组织形式，它跟传统理念有很大的区别：某个职位不只有一个主管，而是有多个主管。
假设某个员工直接隶属于某个部门，如人力资源部，同时，这位员工又参与项目Ａ，这就要求他要向两个主管做汇报。
这种组织形式融合了职能直线型和项目型的优点，但它存在一个致命的问题：对员工的要求非常高，尤其在心态、协调、组织能力上。
所以，这种组织形式要求职员高度职业化。
现代企业组织结构的类型
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1
一、直线制
厂长
作业组长 员工 员工
作业组长
员工
员工
作业组长 员工 员工
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2
直线制：又称军队式结构，最简单的集权式组织机构形式。
自上而下垂直领导与被领导，不设立专门的职能机构。
优点：结构简单、指挥清晰、反应迅速、管理效率高
缺点：组织结构缺乏弹性、横向缺乏交流和专业化分工，
较多依赖领导人员。
适用范围：业务简单、规模小而稳定的企业。
2021/10/10
3
二、职能制
职能部门 业务部门
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
业务部门
业务部门
职能组
职能组
作业组
作业组
作业组
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4
职能制：又称多线制，它是按照专业分工设置相应的职能管
理部门，实行专业分工管理的组织机构形式。
缺点：职能部门过多，横向协作复杂，请示汇报程序多。
适用范围：应用广泛
2021/10/10Fra bibliotek7四、事业部制
公司 总经理
职能部门
职能部门
事业部 A
事业部 B
事业部 C
研发 制造 销售 研发 制造 销售 研发 制造 销售
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事业部制：也称分权制，在直线制基础上演变而来，遵循
“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分 散经营，按照产品、地区、顾客等标志将企业划分为若干相对 独立的经营单位，分别组成事业部。事业部独立核算、自负盈 亏，可设置相应的职能部门。总公司负责三重一大的决策，通 过利润指标监控事业部。
现代企业组织结构三级案例
现代企业组织结构三级案例咱就说有个叫“酷潮服饰”的现代企业，它的组织结构就特别典型的三级结构。
一、高层管理（决策层）这公司的大老板，我们就叫他老王吧。
老王就像是这个时尚王国的国王，站在组织结构的最顶端。
他每天就琢磨着公司的大方向，比如下一季的流行趋势是要走复古风还是未来感，是要主打年轻人的市场还是要去挖掘一下中年人的时尚需求。
他要做很多重大决策，像要不要和某个知名的设计师合作推出联名款，或者是不是要在巴黎再开一家旗舰店。
老王还得和那些布料供应商、大型经销商的老板们谈合作，就像两个武林高手过招，每一招都得深思熟虑，因为这可关系到整个公司的资金流和产品供应呢。
老王手底下有几个得力助手，就好比他的大臣。
有个专门负责财务的老张，那可是个精打细算的主儿，他每天盯着各种财务报表，就像守着自己的宝藏一样，只要一有风吹草动，他就赶紧跟老王汇报，什么这个季度的营销费用有点超支啦，或者是原材料采购价格波动可能影响利润啦。
还有负责市场和销售的小李，这小李就像个时尚侦探，到处去收集市场情报，看看竞争对手又出了什么新花样，自家的产品在各个门店的销售情况如何。
这高层管理团队就像公司的大脑，指挥着整个公司的运作方向。
二、中层管理（执行与协调层）再往下一层呢，就是中层管理啦。
这其中有个设计部门的经理叫小美。
小美就像是连接高层决策和基层创意的桥梁。
老王说要走复古风，小美就得带着她的设计师团队开始头脑风暴。
她得协调不同设计师的想法，有的设计师想做20世纪20年代的爵士风格，有的想做80年代的摇滚风格，小美就得从中权衡，既要符合公司的整体定位，又要考虑市场的接受度。
而且她还得和采购部门沟通，确保能买到那些复古风格的特殊布料，像是蕾丝、灯芯绒之类的。
然后是生产部门的赵哥，他可算是个大忙人。
他得根据设计部门给出的设计图和订单数量，安排生产计划。
如果销售部门突然说某个款式大卖，要紧急加单，赵哥就得像个超级英雄一样，迅速调整生产线，协调工人加班加点赶制。
现代企业组织结构
管理幅度与管理层次
管理幅度×管理层次＝组织规模 管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。
1 1 1 1个层 次，管 理人员 减少了 780人。
4
16 64
8
64 512
16
256 4096
4
5
6 7
256
1024 4096 A： 幅度= ４ 层次=7 管理人员 =1365
…
…
影响管理幅度的因素
工作性质的相似性:下级从事简单重复的程序化工作，幅度就可以 大一些。 下级职权的明确度:对下级合理授权，权责一致，有利于减轻上级 负担，增大管理幅度。 组织环境和自身变革速度:变革速度慢，政策稳定，能减轻上级负 担，扩大管理幅度。 下级人员空间分布的相近性:当组织规模急剧扩大以后，不方便， 缩小管理幅度。 人员素质状况:领导者、下级的素质好，加大管理幅度。 沟通效率与效果:上下级沟通效果好，扩大管理幅度。 计划与控制的明确性及难易程度:计划明确细致，切实可行，管理 幅度增大。 管理者及其下属的倾向性:他们要不要权力？
2. 管理层次
管理层次：组织设立的行政等级的数目。从最高管
理者到最基层员工间所隔的层次。
一个小的组织，管理者可以进行直接管理。 一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。 必须授权给他人：划分一定的管理层次，并确定每一个管理层 次的管理幅度。 管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小来确定的。 相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话 也不要说，看看别人怎么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在 为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少，土豆 的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小 时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们 铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的 西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红 柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着 回话呢。
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矩阵管理的优缺点
1．矩阵式管理四点优势 垂直管理，长线沟通 资源共享，充分利用 互助互动，避免山头 监督制约，难以违规 2．矩阵式管理四点缺陷 沟通通路较长，可能费时费事 员工多重领导，可能顾此失彼 管理相互制约，可能协调困难 全员素质要高，可能难以达到
5.组织变革的核心思想
围绕企业价值链
依托主导业务流程
End
谢 谢！
举
例 公司主导业务流程图 人力资源部主导业务 流程图
四.组织结构的职能分解
1．职能分解概述 职能分解：就是通过组织结构把公司各个部门、 各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合 作和协作模式。
职能划分为三个级别 一级职能 二级职能 三级职能
2．职能分解的基本要求
按照管理流程进行总结和设计，在流程过程中， 保证各项业务活动的独立性、操作性。就是某 一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立 的，不被分解的，是可操作的。
实现无边界管理
6.宝塔式和矩阵式对比
F F A E C A D C B 计划管理 D B E
6.宝塔式和矩阵式对比
A F C E G A C D B 项目管理 F E B D G
二.设计有竞争力的现代企业组织
1.组织的概念
企业组织就是为了实现企业的目标，以工 作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为 基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色 结构的人整合起来的有机体。
动
4.组织结构和职能的集权和分权 4.组织结构和职能的集权和分权
管理层次和管理幅度
管理层次跟管理幅度两者之间是制约的，层次多势必幅 度小，幅度大层次就会减少。首先要有合适的管理幅度，企 业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等 方面的限制，幅度不可能过大，过大的话，会应付不了，反 而使运营效率降低。陈省身
课程内容回顾
三.动态的组织变革使企业保持活力 企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核 心是从职能式管理向流程式管理过渡。这一部 分以水电站为例，阐释了如何按流程进行组织 结构设计。并对组织结构图和组织手册应包括 的“四个内容”作了介绍。组织结构的基本性 文件就是组织结构图和组织手册。
课程内容回顾
程 程 进行 进行 设 设 程
根 据
行 行 设计 进
导 业 务
4.怎样按流程进行组织结构设计 4.怎样按流程进行组织结构设计
③机组投运后可设立运行部、技术部、检修部
④确保电力建设、运行、营销正常运转，须设立支持服务 部门，物资部、经营部、财务部、人力资源部、总经理工 作部、后勤保障部等
4.怎样按流程进行组织结构设计 4.怎样按流程进行组织结构设计 关 于 副 职
设
设
4.怎样按流程进行组织结构设计 4.怎样按流程进行组织结构设计 关 于 高 层
设
行 行 4
进行
5．组织结构图和组织手册
组织结构图： 是对企业动态 组织结构变化 进行静态描述
5．组织结构图和组织手册 组织手册 ①组织结构图 ②各个部门的职能分解表 ③各个部门的岗位设置表 ④主导业务流程图
水电厂主导业务流程图
四.组织结构的职能分解
这一部分主要介绍了职能分解的概念、基本要 求、三个方面的内容及四条原则，提出组织结 构的“五分法”，各个业务部门的职能划分程 序以及怎么划分公司跟下属单位的职能。
课程内容回顾
五.组织结构的职能分解 这一部分通过列举人力资源部的主要职能，介 绍了如何编制职能分解表，讲了需要注意的一 些问题和诀窍。
课程内容回顾
一.现代企业组织变革的趋势 这一部分主要介绍了，企业的困惑、组织结构 与组织行为、组织模型变革的趋势、组织变革 的核心思想、矩阵管理、宝塔式和矩阵式对比 等
课程内容回顾
二.设计有竞争力的现代企业组织 这一部分主要介绍了组织结构设计的一些基本 概念、“八项原则”和组织结构常用的“四种 形式”，通过对企业活动的分析，提出了组织 机构主要职能和辅助职能的概念，讨论了管理 层次与幅度的制约关系及规定。
塔式管理的优缺点
通路短小，指挥灵活
塔式管理的优势ຫໍສະໝຸດ 样样俱全，自成体系 独立自主，政策优惠
封闭独立，占山为王
塔式管理的缺点
工作重复，资源浪费 自成体系，难以控制
4.矩阵管理
什么是矩阵模型 公司内部由于每一个职能部门的具体工作 和任务不同，看问题的角度也不同，不同部门 之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够对 上面的矛盾进行协调和统一。
管理者角色变化——从领导到指导
员工地位的变化——从被动到主动
4.怎样按流程进行组织结构设计 4.怎样按流程进行组织结构设计 发 电 企 业 主 导 业 务 流 程 或 者 价 值 链 组 设计 进行 组织 行 设 设 设计 设
4.怎样按流程进行组织结构设计 4.怎样按流程进行组织结构设计 价 值 链 主 来 划 分 组 织 结 构 者 或 程 流
4.组织结构和职能的集权和分权 4.组织结构和职能的集权和分权 管理幅度的具体规定
人数： 人数：10
0 领导员工
6
12
18
24
美国100家大企业总经理的管理幅度
4.组织结构和职能的集权和分权 4.组织结构和职能的集权和分权
职能的集权和分权
集权跟分权不单单是组织结构问题，已经成为企业老板困 惑的问题。权利集中到什么程度为好，往下放权放到什么 程度最适合。一统就死，一放就乱，成为中国企业管理的 特点。权利集中的时候，可能不会出现弊病但运行效率很 低。放下去可能运行效率提高，但是会漏洞百出。
5．用组织的五分结构划分各部门职能 五个层次（五个类型） 五个层次（五个类型） 1.战略管理层 1.战略管理层 2.企业的中层 2.企业的中层 （2）支持行动型部门 （1）计划控制型部门 3.基层
6.如何划分各部门的职能 6.如何划分各部门的职能 ①设计企业主导业务流程 ②按照流程进行职能分解与组合 ③重新组合 ①职能4项以下不设部门，与其他部门合并 ②职能12项以上，分设两个部门 ③一个部门负责6-8项职能。
现代企业组织设计
一.现代企业组织变革的趋势
1.企业的困惑
如何实现企业规范化管理？
如何落实企业授权与沟通？
如何避免“山大王”与黑箱操作？
2.组织结构与组织行为
结构影响行为的著名案例 拿破仑的成名战役——土伦之战
3.组织模型变革的趋势
扁平化
哑铃化
宝塔式
矩阵化
3.组织模型变革的趋势
1．扁平化 扁平化组织结构是通过减少组织结构中管理层次的数量，减少内部 摩擦和协调成本，提高沟通效率，实现管理优化。一般扁平化组织机构 最佳层次为3-4级。 扁平化组织特性：结构简单，管理决策权限下移，管辖范围更宽。 扁平化组织基础：流程优化，良好息沟通平台，导入目标绩效管理。 2．哑铃化 组织结构演变第二个趋势：哑铃化。两头大，中间细，一头是市场， 一头是研发，中间是生产，企业发展的重点在于研究开发和市场营销。 3．矩阵化 组织结构演变的第三个趋势：矩阵化（可理解为流程化管理和项目 制管理，在实际中的运用可理解为虚拟组织）。有别于我国企业传统的 宝塔式结构。矩阵式组织结构中，任务不一致的团队共享人、财、资源， 任务不一致的团队共同服务客户，将两个或更多组织融合成相互依赖的 组织。
2．职能分解表的编制
举
例 人力资源部
3．编制职能分解表注意几个问题
①一级职能描述要准确，要考虑部门工作流程（业 务流程）。以流程为中心，以顾客为导向 ②不要将二级、三级职能混淆 ③职能分解表是动态的，一般一年一小调，三年一 大调。职能表变化后，组织结构可能也要有一些变 化，组织手册也要跟着重新制定
五.组织结构的职能分解
1．职能分解表三级职能的划分 划 分
一级职能 部门应该承担的主要职能，通常只用一句话来概括 二级职能 完成一级职能所需要做的最重要的几项工作 三级职能 是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作
1．职能分解表三级职能的划分 编 制
①编制职能调查表 ②分解和组合 ③总结一级职能，二级职能，三级职能
三.动态的组织变革使企业保持活力
1．组织变革的目标与核心 组织变革没有现成的“菜谱” 原则和目标 组织的变革是一种革命， 是随着企业的发展、市场的 变化而变化的，没有现成的 东西。组织变革的原则和目 标是降低组织和运营成本， 提高运营效率。
2．组织变革的核心
以顾客为导向
以流程为中心
3．服务于企业流程的组织变革 怎样改善主导业务流程 面向流程的组织行为
3.职能的分解与组合 3.职能的分解与组合 组织结构职能分解有两主要内容 ①如何划分企业各个职能部门职能 ②如何划分上一级和下一级的职能
4．确定职能的原则 1.标准化原则 1.标准化原则 2.以流程为中心的原则 2.以流程为中心的原则 3.流程的搭接原则 3.流程的搭接原则 4.权力委让而责任不委让的原则 4.权力委让而责任不委让的原则
2．组织结构设计的几项原则
（1）任务目标原则 （2）分工协作的原则 （3）统一指挥原则 （4）合理管理幅度的原则 （5）责权对等 （6）集权和分权的原则 （7）执行部门跟监督部门分设 （8）协调有效的原则
3.组织结构中的主要职能与辅助职能 3.组织结构中的主要职能与辅助职能 企 业 的 各 项 活 动 分 三 类 动 动