现代企业组织结构设计
企业的组织结构设计
企业的组织结构设计一、引言在现代企业管理中，组织结构设计是一项至关重要的任务。
一个合理的组织结构可以提高企业的效率、协调各部门之间的关系、优化资源配置，并有助于实现企业的战略目标。
本文将详细介绍企业的组织结构设计的相关要点和步骤。
二、组织结构设计的目标1. 提高效率：通过合理的部门划分和职责分配，实现工作流程的优化，提高工作效率。
2. 促进协作：建立良好的沟通渠道和协作机制，促进各部门之间的合作与协调，提高团队效能。
3. 优化资源配置：通过合理的资源分配和部门设置，实现资源的最优利用，降低成本。
4. 实现战略目标：将组织结构与企业的战略目标相匹配，确保组织能够有效地实施战略。
三、组织结构设计的步骤1. 分析业务需求：了解企业的业务模式、战略目标和发展方向，明确组织结构设计的目标和要求。
2. 划定职责和权限：明确各部门的职责和权限，确保各项工作能够有序进行。
3. 设计部门架构：根据业务需求和职责划分，设计各部门的层级关系和职能划分。
4. 确定人员配备：根据业务需求和部门职责，确定各部门的人员配备和人员结构。
5. 建立沟通机制：设计有效的沟通渠道和协作机制，促进部门之间的信息流动和协作。
6. 定期评估和调整：定期评估组织结构的有效性，并根据业务发展情况进行必要的调整和优化。
四、实例分析以某电子科技公司为例，该公司的组织结构设计如下：1. 高层管理层：包括董事会和高级管理团队，负责制定公司的战略和决策，并对整个公司的运营进行监督和管理。
2. 业务部门：a. 研发部门：负责产品研发和技术创新，包括硬件研发团队和软件研发团队。
b. 生产部门：负责产品的生产制造和质量控制，包括生产线和质检团队。
c. 销售部门：负责产品的销售和市场推广，包括销售团队和市场营销团队。
d. 客户服务部门：负责客户关系管理和售后服务，包括客服团队和技术支持团队。
3. 支持部门：a. 人力资源部门：负责员工招聘、培训和绩效管理等人力资源管理工作。
组织结构设计
组织结构设计在现代企业中，组织结构的设计是一项关键工作。
一个良好的组织结构可以有效地管理和协调各个部门和个人，提高工作效率，实现企业目标。
本文将就组织结构设计的重要性、设计原则以及常见的组织结构类型进行探讨。
一、组织结构设计的重要性一个合理的组织结构是企业成功的基石。
它可以帮助企业分清职责，优化资源配置，提高决策和执行效率。
下面是组织结构设计的重要性：1. 职责明确：一个良好的组织结构能够明确各个部门和个人的职责和权责，避免职责交叉和责任不明确的情况发生，从而提高工作效率。
2. 协调管理：组织结构可以帮助企业实现各个部门之间的协调和合作，促进信息的流通和共享。
通过明确的层级结构和沟通渠道，可以更好地协同工作，提高决策的质量和执行力度。
3. 提高效率：通过优化组织结构，可以减少资源浪费，避免决策滞后和重复劳动，提高工作效率。
一个合理的组织结构可以确保工作流程的顺畅进行，有效控制成本和时间。
二、组织结构设计的原则在进行组织结构设计时，需要遵循一些原则，以确保设计的有效性和适应性。
以下是几个常见的原则：1. 简洁性原则：组织结构应该简单明了，避免层级过多和冗余部门。
只有减少冗余和分层，才能提高沟通效率和决策速度。
2. 适应性原则：组织结构应该根据企业的发展和变化进行灵活调整，以适应环境的变化。
适应性原则强调组织的敏捷性和反应速度，使企业能够及时应对市场的变化和竞争的挑战。
3. 协调性原则：组织结构应该能够实现各部门和个人之间的协调和合作，促进信息的共享和流通。
协调性原则旨在打破部门间的壁垒，实现协同工作和知识共享。
三、常见的组织结构类型在实际应用中，存在多种组织结构类型可供选择。
以下是几个常见的结构类型：1. 功能型结构：功能型结构是按照业务功能将组织划分为不同的部门。
例如，销售部、市场部、研发部等。
这种结构类型适合规模较小的企业，能够实现高度专业化和职能分工。
2. 产品型结构：产品型结构是按照产品线将组织划分为不同的部门。
现代公司治理结构
现代公司治理结构
现代公司治理结构：
一、基本架构
(1)股东大会：股东大会是股份公司最高组织，是制定公司发展战略、
审议通过公司董事、监事、高级管理人员以及会计师事务所的任职资
格等大事，监督董事本着法律法规及组织章程的规定执行职责。
(2)董事会：董事会是公司的高层决策机构，负责制定公司的经营管理
策略，行使公司的行政管理和监督职权。
(3)经理会：经理会是公司最高管理机构之一，由公司董事会行使权限，监督公司日常经营活动，确定经营策略、目标和控制。
二、行政管理机构
(1)董事：董事是一家公司的核心决策者，负责公司的发展战略，高层
管理、非正常经营的审核，以及全部事务的监督和监管。
(2)监事：监事是公司管理的独立第三方，负责审计公司财务报表、检
查公司董事会、经理会的决策是否符合规定，以及公司是否遵守法律、
法规、公司章程和管理规章等。
(3）高级管理人员：高级管理人员是一家公司最高管理机构，负责公司的日常运营管理，负责实施公司发展战略，负责实行资本结构改革、资本运作、经营机构结构改革、决策机制创新等工作。
三、独立机构
(1)审计机构：审计机构是公司内部及外部的独立机构，负责审计公司的财务报表、财务核算等工作，保障公司的财务秩序。
(2）会计师事务所：会计师事务所是一家公司的独立第三方代理机构，负责审计企业的财务报表，确保报表的真实可信，将审计报告披露到交易所、投资者及社会。
现代企业架构框架白皮书
现代企业架构框架白皮书企业架构是指企业组织结构、流程、IT系统和数据的整体布局和设计。
随着时代的变迁和经济的发展，传统的企业架构已经无法适应现代企业的发展需求。
为了满足企业的战略目标和业务需求，企业需要建立现代化的企业架构框架。
一、背景与意义现代企业面临着数字化革命和全球化竞争的压力，为了保持竞争力和创新能力，企业必须建立一个灵活、可扩展、可持续发展的企业架构框架。
这样的框架可以帮助企业实现战略转型、业务创新、IT应用的整合和高效的决策制定。
二、现代企业架构框架的核心概念1.业务驱动现代企业架构框架的设计应该以业务为导向，确保企业的业务目标和战略规划能够有效地反映在架构设计中。
通过对业务流程的分析和优化，提高企业的效率和灵活性。
2.基于平台的架构基于平台的架构允许企业构建一个灵活的IT基础设施，能够适应不同业务需求的快速变化。
通过构建开放式的平台，企业可以更好地整合内外部的资源和服务，提高业务创新和协同效率。
3.数据驱动现代企业依赖大数据分析和人工智能技术来提升业务决策和运营效率。
因此，架构框架应该将数据作为企业的核心资源来管理和分析，确保数据的安全性、完整性和可用性。
4.微服务架构微服务架构是一种将应用程序拆分为一组独立的、可独立部署和运行的服务的方法。
这种架构具有高度的灵活性、可扩展性和可维护性，能够更好地满足企业快速变化的需求。
5.敏捷开发与DevOps 企业需要通过敏捷开发和DevOps方法来推动业务创新和新产品的快速上市。
这种方法强调跨部门的协作和自动化流程，提高企业的敏捷性和交付速度。
三、现代企业架构框架的实施过程1.需求分析和规划企业需要对当前的业务需求和IT资源进行全面的调研和分析，以确定架构框架的目标和范围。
并制定详细的规划和路线图，包括业务流程的优化、平台架构的设计和数据管理的策略等。
2.架构设计和实施基于需求分析和规划，企业可以开始进行架构的设计和实施。
这包括选择合适的技术平台和工具、定义系统和服务的接口和交互模式，以及建立规范和标准等。
现代企业经常采用的三种组织结构形式
现代企业经常采用的三种组织结构形式：职能直线型组织、项目型组织和矩阵型组织，1．职能直线型任务的分工导致了这种组织结构的出现，它是最开始出现的最为简单的组织形式。
这种结构按照功能来划分模块，它的弊病在于：信息传达的渠道不够通畅，沟通的成本较高。
因为职能直线型组织的企业员工经常是各自为政，每个人都只关心他职责范围里的事情，很难达成共识，一起为共同目标努力。
这种组织形式的好处是每个岗位的人对他自身的业务都比较专精。
职能直线型组织结构的最上层是ＣＥＯ或者总经理，下面设总裁办公室或总经理办公室，再其下是市场部、研发部、工程部、人力资源部、财务部等，然后下面又细分，市场部又分市场策划、制作组等；销售里面又分华南区、华北区，或者是按产品线分。
这种组织形式表现为一个很庞大的金字塔式的结构。
2．项目型组织项目型组织形式是现在比较流行的一种组织结构，这种结构在房地产行业出现得较多。
它的特点是：一个ＣＥＯ下面有不同的项目组，如：天通苑小区开发组、大运村小区开发组、某商务楼开发组等等。
这种组织一般规模都很小，每个项目组只负责一个具体的项目，在项目组里有具体的分工，相对来说很灵活，而且它的客户服务意识很强，目标非常明确。
但是它存在以下问题：资源耗费比较大，业务可能难以做到专精，各组可能各自为政。
图9－7 项目型组织形式3．矩阵型组织矩阵型是当前最流行的组织形式，它跟传统理念有很大的区别：某个职位不只有一个主管，而是有多个主管。
假设某个员工直接隶属于某个部门，如人力资源部，同时，这位员工又参与项目Ａ，这就要求他要向两个主管做汇报。
这种组织形式融合了职能直线型和项目型的优点，但它存在一个致命的问题：对员工的要求非常高，尤其在心态、协调、组织能力上。
所以，这种组织形式要求职员高度职业化。
现代企业组织结构的类型
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一、直线制
厂长
作业组长 员工 员工
作业组长
员工
员工
作业组长 员工 员工
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2
直线制：又称军队式结构，最简单的集权式组织机构形式。
自上而下垂直领导与被领导，不设立专门的职能机构。
优点：结构简单、指挥清晰、反应迅速、管理效率高
缺点：组织结构缺乏弹性、横向缺乏交流和专业化分工，
较多依赖领导人员。
适用范围：业务简单、规模小而稳定的企业。
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二、职能制
职能部门 业务部门
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
业务部门
业务部门
职能组
职能组
作业组
作业组
作业组
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职能制：又称多线制，它是按照专业分工设置相应的职能管
理部门，实行专业分工管理的组织机构形式。
缺点：职能部门过多，横向协作复杂，请示汇报程序多。
适用范围：应用广泛
2021/10/10Fra bibliotek7四、事业部制
公司 总经理
职能部门
职能部门
事业部 A
事业部 B
事业部 C
研发 制造 销售 研发 制造 销售 研发 制造 销售
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事业部制：也称分权制，在直线制基础上演变而来，遵循
“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分 散经营，按照产品、地区、顾客等标志将企业划分为若干相对 独立的经营单位，分别组成事业部。事业部独立核算、自负盈 亏，可设置相应的职能部门。总公司负责三重一大的决策，通 过利润指标监控事业部。
现代企业组织结构三级案例
现代企业组织结构三级案例咱就说有个叫“酷潮服饰”的现代企业，它的组织结构就特别典型的三级结构。
一、高层管理（决策层）这公司的大老板，我们就叫他老王吧。
老王就像是这个时尚王国的国王，站在组织结构的最顶端。
他每天就琢磨着公司的大方向，比如下一季的流行趋势是要走复古风还是未来感，是要主打年轻人的市场还是要去挖掘一下中年人的时尚需求。
他要做很多重大决策，像要不要和某个知名的设计师合作推出联名款，或者是不是要在巴黎再开一家旗舰店。
老王还得和那些布料供应商、大型经销商的老板们谈合作，就像两个武林高手过招，每一招都得深思熟虑，因为这可关系到整个公司的资金流和产品供应呢。
老王手底下有几个得力助手，就好比他的大臣。
有个专门负责财务的老张，那可是个精打细算的主儿，他每天盯着各种财务报表，就像守着自己的宝藏一样，只要一有风吹草动，他就赶紧跟老王汇报，什么这个季度的营销费用有点超支啦，或者是原材料采购价格波动可能影响利润啦。
还有负责市场和销售的小李，这小李就像个时尚侦探，到处去收集市场情报，看看竞争对手又出了什么新花样，自家的产品在各个门店的销售情况如何。
这高层管理团队就像公司的大脑，指挥着整个公司的运作方向。
二、中层管理（执行与协调层）再往下一层呢，就是中层管理啦。
这其中有个设计部门的经理叫小美。
小美就像是连接高层决策和基层创意的桥梁。
老王说要走复古风，小美就得带着她的设计师团队开始头脑风暴。
她得协调不同设计师的想法，有的设计师想做20世纪20年代的爵士风格，有的想做80年代的摇滚风格，小美就得从中权衡，既要符合公司的整体定位，又要考虑市场的接受度。
而且她还得和采购部门沟通，确保能买到那些复古风格的特殊布料，像是蕾丝、灯芯绒之类的。
然后是生产部门的赵哥，他可算是个大忙人。
他得根据设计部门给出的设计图和订单数量，安排生产计划。
如果销售部门突然说某个款式大卖，要紧急加单，赵哥就得像个超级英雄一样，迅速调整生产线，协调工人加班加点赶制。
现代企业组织结构
管理幅度与管理层次
管理幅度×管理层次＝组织规模 管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。
1 1 1 1个层 次，管 理人员 减少了 780人。
4
16 64
8
64 512
16
256 4096
4
5
6 7
256
1024 4096 A： 幅度= ４ 层次=7 管理人员 =1365
…
…
影响管理幅度的因素
工作性质的相似性:下级从事简单重复的程序化工作，幅度就可以 大一些。 下级职权的明确度:对下级合理授权，权责一致，有利于减轻上级 负担，增大管理幅度。 组织环境和自身变革速度:变革速度慢，政策稳定，能减轻上级负 担，扩大管理幅度。 下级人员空间分布的相近性:当组织规模急剧扩大以后，不方便， 缩小管理幅度。 人员素质状况:领导者、下级的素质好，加大管理幅度。 沟通效率与效果:上下级沟通效果好，扩大管理幅度。 计划与控制的明确性及难易程度:计划明确细致，切实可行，管理 幅度增大。 管理者及其下属的倾向性:他们要不要权力？
2. 管理层次
管理层次：组织设立的行政等级的数目。从最高管
理者到最基层员工间所隔的层次。
一个小的组织，管理者可以进行直接管理。 一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。 必须授权给他人：划分一定的管理层次，并确定每一个管理层 次的管理幅度。 管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小来确定的。 相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话 也不要说，看看别人怎么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在 为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少，土豆 的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小 时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们 铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的 西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红 柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着 回话呢。
新型企业组织结构
新型企业组织结构随着时代的发展和社会的进步，传统的企业组织结构已经逐渐不能适应现代经济的需求。
为了更好地适应市场环境的变化，提高企业的竞争力，新型企业组织结构应运而生。
一、平铺式组织结构传统的企业组织结构通常是以部门为基础进行划分，形成层级化的管理模式，信息传递和决策流程都需要经过各个层级的审核和批准。
而平铺式组织结构则弱化了层级之间的隔离，将企业划分为若干个小团队，每个团队负责一项具体的业务。
这种组织结构可以更加快速地响应市场需求，提高决策效率。
二、网络式组织结构网络式组织结构是指企业通过网络技术将各个部门和员工连接起来，形成一个松散的组织网络。
这种组织结构能够有效地打破传统组织结构中的信息孤岛问题，实现信息的共享和沟通的畅通。
员工可以根据任务的需要，自由地与其他团队成员进行协作，提高工作效率和创新能力。
三、项目式组织结构项目式组织结构是指企业按照项目来组织工作，每个项目由一个项目经理负责，项目经理负责组建项目团队，制定项目计划并监督项目的实施。
这种组织结构能够更好地适应市场需求的变化，灵活调配资源，提高项目的成功率和效率。
四、弹性组织结构弹性组织结构是指企业根据市场需求和业务情况的变化，灵活调整和重新配置组织结构。
这种组织结构可以使企业更好地适应市场的变化，提高企业的灵活性和创新能力。
五、跨界组织结构传统的企业组织结构通常是按照功能划分的，各个部门之间相对独立，缺乏有效的协作。
而跨界组织结构则强调不同部门之间的协作和合作，打破了部门之间的壁垒，促进了创新和知识的跨界融合。
六、扁平化组织结构扁平化组织结构是指企业将层级结构减少到最低限度，提高决策的效率和灵活性。
这种组织结构能够减少层级间的信息传递和决策的时间和成本，提高企业的响应速度和竞争力。
新型企业组织结构的出现，一方面是为了适应市场环境的变化，提高企业的竞争力；另一方面是为了更好地激发员工的创新和创造力，提高员工的工作积极性和满意度。
通过灵活调整和优化组织结构，企业能够更好地适应市场的需求，提高资源的利用效率，实现可持续发展。
现代企业组织机构设置方案
负责企业税务申报、缴纳和筹划等工作， 确保企业合法合规经营。
03
CATALOGUE
关键岗位设置与人员配置
高层管理岗位
首席执行官（CEO）
负责制定和执行企业战略，领导企业运营，确保企业长期发展。
首席运营官（COO）
负责企业日常运营管理，协调各部门工作，提高企业运营效率。
首席财务官（CFO）
负责企业财务规划、管理、监督及风险防控，确保企业资金安全。
中层管理岗位
部门经理
负责各自部门业务规划、人员管 理、项目执行等，确保部门工作
顺利进行。
项目经理
负责企业各类项目的策划、组织 、实施和监控，确保项目按时按
质完成。
人力资源经理
负责企业人力资源规划、招聘、 培训、绩效管理等，提高企业人
才竞争力。
基层员工岗位
专业技术岗位
包括研发工程师、设计师、市场专员等，负责各 自专业领域内的工作执行。
现代企业组织机构 设置方案
目 录
• 组织机构设置原则与目的 • 部门职责与权限划分 • 关键岗位设置与人员配置 • 流程优化与协同机制建立 • 绩效考核与激励机制设计 • 风险防控与内部控制体系构建 • 方案实施计划及预期效果评估 Nhomakorabea01
CATALOGUE
组织机构设置原则与目的
高效性
01
02
03
简化管理层级
04
持续改进
在实施过程中，根据实际情况进 行持续改进，以确保组织机构的
优化效果。
资源投入预算制定
人力资源投入
评估组织机构调整所需的人力资源投入，包 括招聘、培训、薪酬等方面的费用。
物资与设备投入
计算组织机构调整所需的物资和设备投入， 如办公家具、电脑、软件等费用。
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（二）外部驱动因素
1、科技进步； 2、组织环境的变动； 3、管理现代化的需要。
(l)主管所处的管理层次。 (2)下属工作的相似性。 (3)计划的完善程度。 (4)非管理事务的多少。 3、工作条件。(l)助手的配备情况。 (2)信息手段的配备情况。 (3)工作地点的相近性。 4、工作环境。
第二节 企业组织结构的演进
一、直线制
优点：结构简单，责 任分明，命令统一。
缺点：它要求行政负 责人通晓多种知识和 技能，亲自处理各种 业务。
三、组织结构设计的原则
（一）因事设职与因人设职相结合的原则 ( 二 ) 管理幅度原则 指一个单位的主管人员直接的、有效的 指挥和监督下属的数量。 管理层次与管理幅度的反比关系 扁平结构形态和锥型结构形态。 ( 三 ) 权责对等原则 ( 四 ) 命令统一原则
管理幅度的影响因素
l、工作能力。 2、工作内容和性质。
——美国学者J-Thomas Cannon
★案例分析：某公司的组织结构变革
某面包公司于1971年开创时只是一 家小面包房，开设一间商店。到1980年 因经营得法，又开设了另外八间商店，拥 有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各 工厂，公司职工达120人。公司老板唐济 简直是随心所欲地经营着他的企业，他的 妻子和三个子女都被任命为高级职员。他 的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明 确公司各部门的权责，使管理更有条理。
★参考答案
1.因为唐文为便于自己对公司进行集中领导， 有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组 织结构进行改革。直线职能结构：它包含了直 线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具 有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职 责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使 整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构属于以血缘关系为基础的 传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明 、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
二、职能制
二、职能制
优点：能适应现代化工业企业生产技术比 较复杂，管理工作比较精细的特点；能充 分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直 线领导人员的工作负担。 缺点：它妨碍统一指挥，形成了多头领导； 不利于建立和健全各级行政负责人和职能 科室的责任制，在中间管理层往往会出现 有功大家抢，有过大家推的现象；容易造 成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
二、组织结构设计的依据
（一）战略 (二 ) 环境 1、对职务和部门设计的影响。 2、对各部门关系的影响。产与销 ( 三 ) 技术 ( 四 ) 规模与组织所处的发展阶段
( 四 ) 规模与组织所处的发展阶段
1、创业阶段。不正规,非正式沟通 2、职能发展阶段。 3、分权阶段。内部“小企业” 4、参谋激增阶段。影响命令统一 5、再集权阶段。
三、直线－职能制
三、直线－职能制
优点：既保证了企业管理体系的集中统 一，又可以在各级行政负责人的领导下 ，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点：职能部门之间的协作和配合性 较差，职能部门的许多工作要直接向上 层领导报告请示才能处理，易加重上层 领导的工作负担；造成办事效率低。
工商管理系 Business School Nanjing Forestry University
第三章 学习目标
1、熟练掌握组织设计的任务、依据； 2、用组织设计原则对一般组织结构分析； 3、掌握传统的组织结构形式的优点和缺点； 4、重点掌握现代组织结构的形式的优点和缺点。 5、熟悉组织变革的基本知识。
第一节 组织设计的任务、依据和原则
一、组织结构设计的任务 (一)职务设计与分析 (二)部门划分 (三)结构的形成
法律顾问
总经理
顾问委员会（家族成员及部分高管）
人财
产品销
产品 设备
事务
售及情
制造 部主
部 部 报部经 部经 任
主主
理
理
任任
工商情生采 设汽
厂店报产购 备车
批管处处处 保队
发理
养
处处
处
图２：1985年设计的组织结构图
★分组讨论
1.唐文为什么要把组织结构改成图2的 样子，原先的结构有什么问题？ 2.唐文改革组织结构可能遇到什么问 3.他应当如何分步骤地予以实施？
★参考答案
2.唐文改革可能遇到以下问题： ①来自公司上下员工观念上的阻力； ②因地位变化的产生阻力； ③来自人们的生活习惯方面的阻力； ④来自社会环境方面的阻力，如人们 的指责或批评等。
★参考答案
3.他应该分以下步骤予以实施： ① 要开展宣传教育活动； ② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组 织结构改革； ③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革； ④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、 教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对 因素。
唐却认为，由于没组织图，他才
可能机动地分配各部门的任务，这正 是他取得成功的关键。正式的组织结 构图会限制他的经营方式，使他不能 适应环境和职员能力方面的变化。后 来在1983年，唐文还是按现实情况 绘出一张组织结构图，（见图１）。 由于感到很不合理，没敢对父亲讲。
总经理（唐济）
助理经理（唐文） 副总经理（唐妻）经理助理（唐武）
信会工零采情设配人汽
贷计厂售购报备制事车
主师批商主主总主部队
任│发店任任监任主队
三部经│
││任长
名经理二
二二││
会理│名
名 名 一 12
计│九助
机厨名名
员一名理
械师助司
名店
师
理机
助主
理任
图1：1983年的组织结构图
1985年唐济突然去世，家人协商由刚
从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司 大权。唐文首先想到的是改革公司的组织 结构，经过反复思考，设计出另一张组织 结构图（见图２）。他自认为这一改革有 许多好处，对公司发展有利。但又感到也 会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要 职位上调开，可能使他们不满（尽管他了 解公司职工对其父原来的安排都有些怨 言）。于是他准备逐步实施这项改革，争 取用一年左右的时间去完成它。
四、事业部制(按产品)
四、事业部制(按区域)
五、模拟分权制
六、矩阵制
第三节 组织变革
一、组织变革的基本动因 组织变革的基本动因研究是
组织变革的起点。 分内部原因和外部原因两个ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ面。
（一）内在基本动因
1、组织目标的选择与修正； 2、组织结构的改变； 3、组织职能的转变； 4、组织成员内在动机与需求的变化。