现代企业组织结构浅谈
现代物业服务企业组织结构浅议
根 据 国家颁 布 的 现 代物 业 管 理条 例规 定 物 业 管理 ，是 指 业 主 通过 选聘 物 业 服务 企 业 ，由业 主和 物 业服 务 企 业按 照物 业 服
２３直 线职能 制分析 ． 在 我 国 ，大 多数 的 企 业的 组 织 结构 形 式采 用 的 是直 线职 能 制。直 线 职 能 制 ，也 叫生 产 区域 制 ，或 直 线参 谋 制 。它 是在 直
务 合 同 约定 ，对 房屋 及 配 套 的 设 施 设备 和 相 关场 地 进 行 维修 、 线 制 和职 能 制 的基 础 上 ，取 长补 短 ，吸 取 这两 种 形 式的 优点 而 养护 、 理 ， 管 维护 物业管 理 区域 内的环境 卫生 和相 关秩序 的活动 。 建 立起 来 的。这 种组 织结 构 形式 采用 了直 线制 和职 能制 相结 合 ， 在 这里 ，本 文要 讨 论 的是 物 业服 务 企 业要 采 用 哪一 种组 织 结构 以直 线 为 基础 ，在 各级 行政 负 责 人 之 下 设 置相 应 的职 能 部 门，
线制 显然不 是用 于现代 物 业服务 企业 。 ２２职 能制 分析 ． 职 能 制组 织结 构是 指在 企 业领导 下 面设 立职 能部 门和 人员 ，
香港 传 人 内地 ，其含 义 主 要是 指 以土 地 及地 上 建 筑物 的 形 式存 协 助 领 导从 事 职能 管 理 工作 ，各职 能部 门有权 在 自己业 务范 围 在 的不 动产 。 自 １ ９ ９ ８年 国家 启动 了住房 体制 改革 ，福 利分 房取 内 向下级 行 政 单位 下 达 指令 。这 种 组 织结 构要 求 行政 主 管把 相 消 ，老 百 姓 开始 自己花 钱 买房 子 ，商 品房 交易 日趋 火爆 。老 百 应 的 管理 职 责 和权 力 交给 相 关 的职 能 部 门 ，下级 行政 负 责人 除 姓 拥有 了 自有产 权的 房子 ，随之物 业服 务企 业也 逐 渐发 展起 来 。 了接 受上 级 行政 主 管 人指 挥 外 ，还 必须 接 受上 级 各职 能 部 门的 随 着 《 业管 理 条例 》 物 权 法 》等 国 家及 地 方相 关 法律 法 规 领 导 。 物 、《 职 能 制 组 织机 构 的优 点 是 能 适 应 现代 企 业技 术 比较 复 杂 ， 逐步 出 台 ，现代 物业服 务企 业逐 渐走 向正规 化 、市场化 。
现代企业组织结构类型
现代企业组织结构类型在现代企业管理中，组织结构是一种重要的管理工具，它决定了组织中不同部门和个体之间的职责和关系。
不同类型的组织结构可以适应不同的企业目标和策略，从而实现高效的组织运作和优化资源配置。
1.功能型组织结构功能型组织结构是最常见的组织形式之一、它以功能为导向来分工和协调，将不同的职能划分为不同的部门，如市场部、财务部、人力资源部等。
这种结构在处理专业化任务时效果良好，但可能导致各个部门之间的沟通和协调问题。
2.分工型组织结构分工型组织结构是一种以任务为导向的组织形式。
它将组织划分为不同的项目组或项目部门，每个部门负责一个或多个特定的任务或项目。
这种结构适用于大型企业或需要频繁进行项目管理的组织。
3.基于产品或服务的组织结构基于产品或服务的组织结构是一种以产品或服务为导向的组织形式。
它将组织划分为不同的产品线或业务单位，每个产品线或业务单位独立负责其所属产品或服务的发展和运营。
这种结构可以促进产品或服务的创新和竞争力，但可能导致资源重复利用和冗余。
4.矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种混合型的组织形式，在此结构中，组织同时以功能和项目为导向。
它将不同的职能部门与项目组或项目经理对接，形成一种矩阵式的组织关系。
这种结构可以实现跨部门沟通和协调，但可能导致权责不清、决策权重复等问题。
5.职能线型组织结构职能线型组织结构是一种以专业层级为导向的组织形式。
它将各级管理者按照职能层级划分，并将下属员工根据职位级别和职能关系安排在不同的层级中。
这种结构可以促进信息流动和决策权的集中，但可能导致层级过多和决策效率低下。
6.虚拟组织结构虚拟组织结构是一种以网络合作为导向的组织形式。
它将不同的组织单元、合作伙伴和个体以网络的方式进行连接，共同合作完成特定任务或目标。
这种结构可以提高资源的灵活运用和合作创新能力，但可能面临管理难度和协调问题。
7.兼职式组织结构兼职式组织结构是一种灵活的组织形式，它将员工的工作职能向内外部扩展。
企业集团组织结构设计浅析
企业集团组织结构设计浅析按照威廉姆森的分类, 现代企业的组织结构可分为三大类: U 型结构、M 型结构和H 型结构。
U 型结构是单元结构的简称, 它是指按职能划分组织单位, 并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制, 亦称职能部制结构。
M 型结构是多事业部结构的简称, 亦称事业部制结构。
这种企业由若干个按产品或地区组建的事业部构成, 而每个事业部内部又建立了自己的U 型结构, 因而M 型组织实际上是U 型组织的复合体。
H 型结构是对控股公司体制的简称, 它是一种相对松散、扁平的组织形式。
根据我们对企业集团做出的定义, 企业集团是以资本为基本联结纽带形成的多法人企业联合体, 从根本上来说, 企业集团的组织结构都是H 型, 即控股公司体制。
而从经营管理的角度看, 有的企业集团没有中间管理层, 有的以事业部为中间管理层, 有的则以行业控股公司为中间管理层。
这三种企业集团其组织结构有较大的不同。
鉴于此, 企业集团组织结构也可分成三种: U 型结构、H 型结构和M 型结构。
一、U 型组织结构U 型结构就是指不设中间管理层, 集团总部与下属成员企业直接联系和管理的组织结构模式。
这种企业集团组织结构模式最突出的特征就是没有中间管理层, 集团公司对其下属成员企业( 主要是子公司) 的日常经营管理直接进行指挥控制, 子公司的自主权较小, 是一种高度集权的组织结构模式。
这种组织结构模式的优点是可以做到集中统一, 能迅速、严格地控制协调好下属成员企业,为集团整体服务; 缺点是下属成员企业自主权过小, 积极性不高, 而母子公司的直接联系造成集团总部的管理幅度过宽, 大量介入下属成员企业的日常经营管理活动分散了最高决策层的力量, 使得集团公司难以发挥集团投资中心和战略中心的作用。
U 型组织结构适合于规模较小、产品( 业务) 较集中的企业集团。
二、H 型组织结构H 型结构又称作行业集团式结构, 它盛行于新加坡、香港等地, 在香港又俗称作旗舰式结构。
现代企业组织结构的类型
现代企业组织结构的类型：现代企业组织结构的类型：一、 直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设专门的智能结构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。
形成垂直领导与被领导关系。
优点是结构简单，指挥系统清晰、统一；职责关系明确；横向关系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
缺点是组织结构却反弹性，组织内部缺乏横向交流，缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高。
化分工，不利于管理水平的提高。
直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模比较小的或业务活动简单、稳定的企业。
较小的或业务活动简单、稳定的企业。
二、职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。
门，实行专业分工管理的组织结构形式。
优点是行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，思考周密，提高管理水平；同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿。
防止顾此失彼和互相推诿。
缺点是不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。
通常职能制要与层级制相结合。
职能制只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能适用于市场经济下的企业.三、直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点是把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
现代企业组织结构的类型
现代企业组织结构的类型现代企业组织结构是企业内部各级部门与个体之间的相互关系和职责划分。
它是企业内部各项工作分工、协作和决策流程的形式化和规范化的体现。
企业的组织结构直接影响着企业的运作效率、资源利用和决策能力。
因此，合理和适应企业要求的组织结构对于企业的发展至关重要。
根据不同的标准和要求，现代企业的组织结构可以分为以下几个类型。
1.功能型组织结构功能型组织结构是最常见的组织结构类型之一、它根据企业的不同职能将企业划分为各个部门或者部门之间的职责划分清晰明确。
这种组织结构适用于中小型企业或者新兴企业，因为它的管理层次比较简单。
不同的部门之间独立自主，通过适当的协调来完成企业的各项工作。
然而，功能型组织结构可能导致各个部门之间的信息孤立，决策效率较低。
2.事业部型组织结构事业部型组织结构将企业划分为多个事业部，每个事业部对应企业的不同业务线。
每个事业部拥有自己的团队和资源，以实现自主决策和灵活的操作。
这种组织结构适用于大型企业或者多元化企业，它允许企业对不同的业务进行更高效的管理和控制。
但是，事业部型组织结构的管理层次过多可能导致沟通效率的降低。
3.矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将功能型和事业部型结合的组织结构形式。
在矩阵型组织中，企业同时具有功能型和事业部型的职能划分。
员工既属于一个功能部门，又同时属于一个事业部门。
这种组织结构可以实现跨部门和跨职能的协作和沟通，提高决策效率和资源利用率。
然而，矩阵型组织结构的管理复杂度较高，需要有效的沟通和协调。
4.网状型组织结构网状型组织结构是一种高度灵活和自由的组织形式。
在这种组织结构中，企业中的个体和团队通过网络进行协作和沟通，而不受传统的职能划分和层级限制。
这种组织结构适用于创新和知识密集型企业，可以促进创新和灵活性。
然而，网状型组织结构可能缺乏明确的职责划分和决策过程，容易导致混乱和决策失误。
除了以上几种基本类型，现代企业还可以根据特定的行业和业务需求定制自己的组织结构。
现代企业组织结构的基本类型以及优缺点
现代企业组织结构的基本类型以及优缺点随着全球经济的不断发展，企业组织结构也在不断地演变和改变。
不同的企业组织结构类型对于企业的运营和管理都会产生不同的影响。
在本文中，我们将讨论现代企业组织结构的基本类型以及它们的优缺点。
1.功能式组织结构功能式组织结构是一种按照功能部门来组织的结构。
在这种结构下，企业按照不同的业务功能将员工分成不同的部门，比如市场部、人力资源部、财务部等。
这种结构的优点是能够实现细化管理，提高效率。
每个部门都可以专注于自己的功能，从而提高工作效率。
但是，这种结构也存在一些缺点，例如部门之间的沟通效率低，部门之间存在着信息孤岛的问题，而且难以快速适应市场变化。
2.基于项目的组织结构基于项目的组织结构是一种按照项目来组织的结构。
在这种结构下，企业根据不同的项目来组织员工，每个项目组都是独立的。
这种结构的优点是能够灵活地调配资源，提高响应速度。
而且员工之间的沟通更加直接，能够快速解决问题。
但是，这种结构也存在着资源分配不均衡的问题，有可能出现资源浪费的情况。
3.矩阵式组织结构矩阵式组织结构是一种同时具有功能性和项目性的组织结构。
在这种结构下，员工不仅属于一个功能部门，还会同时属于一个项目组。
这种结构的优点是能够充分发挥员工的多重能力，提高资源的利用率。
而且能够更好地适应市场变化，提高企业的创新能力。
但是，这种结构也存在着权责不清晰的问题，导致员工容易混乱和决策不明晰。
4.职能式组织结构职能式组织结构是一种按照职能来组织的结构。
在这种结构下，企业根据不同的职能来组织员工，比如销售部、生产部、市场部等。
这种结构的优点是能够实现高度的专业化，提高工作效率。
而且部门之间的协作效率也相对较高。
但是，这种结构也容易形成部门利益之争，导致企业整体目标的偏离。
在实际中，企业会根据自身的特点和发展阶段选择不同的组织结构。
不同的组织结构类型都有其独特的优缺点，需要企业在实践中进行合理的选择和调整。
同时，随着市场环境和技术的变化，企业也需要不断地调整和优化自己的组织结构，以适应外部环境的变化。
现代企业经常采用的三种组织结构形式
现代企业经常采用的三种组织结构形式：职能直线型组织、项目型组织和矩阵型组织，1．职能直线型任务的分工导致了这种组织结构的出现，它是最开始出现的最为简单的组织形式。
这种结构按照功能来划分模块，它的弊病在于：信息传达的渠道不够通畅，沟通的成本较高。
因为职能直线型组织的企业员工经常是各自为政，每个人都只关心他职责范围里的事情，很难达成共识，一起为共同目标努力。
这种组织形式的好处是每个岗位的人对他自身的业务都比较专精。
职能直线型组织结构的最上层是ＣＥＯ或者总经理，下面设总裁办公室或总经理办公室，再其下是市场部、研发部、工程部、人力资源部、财务部等，然后下面又细分，市场部又分市场策划、制作组等；销售里面又分华南区、华北区，或者是按产品线分。
这种组织形式表现为一个很庞大的金字塔式的结构。
2．项目型组织项目型组织形式是现在比较流行的一种组织结构，这种结构在房地产行业出现得较多。
它的特点是：一个ＣＥＯ下面有不同的项目组，如：天通苑小区开发组、大运村小区开发组、某商务楼开发组等等。
这种组织一般规模都很小，每个项目组只负责一个具体的项目，在项目组里有具体的分工，相对来说很灵活，而且它的客户服务意识很强，目标非常明确。
但是它存在以下问题：资源耗费比较大，业务可能难以做到专精，各组可能各自为政。
图9－7 项目型组织形式3．矩阵型组织矩阵型是当前最流行的组织形式，它跟传统理念有很大的区别：某个职位不只有一个主管，而是有多个主管。
假设某个员工直接隶属于某个部门，如人力资源部，同时，这位员工又参与项目Ａ，这就要求他要向两个主管做汇报。
这种组织形式融合了职能直线型和项目型的优点，但它存在一个致命的问题：对员工的要求非常高，尤其在心态、协调、组织能力上。
所以，这种组织形式要求职员高度职业化。
现代企业的组织结构与管理模式
现代企业的组织结构与管理模式在现代经济发展中，企业的组织结构与管理模式起着至关重要的作用。
合理的组织结构和科学的管理模式能够提高企业的竞争力和适应力，为企业的可持续发展奠定基础。
本文将就现代企业的组织结构和管理模式进行分析和探讨。
一、组织结构组织结构是指企业内部各个职能、部门和岗位之间相互关联和相互依赖的体系。
一个优秀的组织结构能够使得企业的各项工作高效协调地运转，实现整体目标的达成。
在现代企业中，常见的组织结构包括职能型、事业部制和矩阵型。
1. 职能型组织结构职能型组织结构是以职能为基础进行划分的，各个职能部门相对独立，各司其职。
例如，人力资源部、财务部、市场部等。
这种组织结构适用于较小规模的企业或者专业性强、工作内容相对固定的企业。
优点是职能专业，管理相对简单；缺点是沟通效率低，协调困难。
2. 事业部制事业部制是按照业务范围进行组织划分的，各个事业部门相对独立，具有较大的自主权和决策权。
例如，按产品线划分的销售事业部、生产事业部等。
这种组织结构适用于业务多元化、市场分散的大型企业。
优点是利于迅速响应市场需求，提高决策效率；缺点是各事业部门之间协调和整合能力有限。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将职能和事业部门两者结合起来，形成一个交叉的管理体系。
例如，市场部和产品部共同负责一个产品线的销售和研发工作。
这种组织结构适用于高度复杂、多元化的企业环境。
优点是强调协作和跨功能合作，提高创新和协调能力；缺点是权责不清，决策过程复杂。
二、管理模式管理模式是指企业在组织内部进行决策和管理的方式和方法。
现代企业的管理模式追求高效、创新和灵活性，适应快速变化的市场环境。
下面介绍几种常见的管理模式。
1. 扁平化管理扁平化管理是指减少组织层级和管理人员数量，提高决策效率和响应速度。
在扁平化管理下，企业更加注重员工的参与和沟通，激发创新和创造力。
扁平化管理适用于灵活、创新性要求较高的企业。
2. 团队管理团队管理是指强调团队合作和协作，通过搭建高效的团队，实现目标的达成。
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工业企业管理论文题目：浅谈现代工业企业组织结构的发展专业名称机械设计制造及其自动化学生班级学生学号学生姓名论文日期目录关键词 (2)摘要 (2)引言 (3)正文 (3)1.典型的工业企业组织结构的诞生 (3)2.现代企业组织结构的发展 (3)结论 (4)参考文献 (6)关键词：现代工业企业组织结构金字塔网络化层级组织摘要：自1880年的美国产生了现代工业企业组织结构，到二次世界大战时，现代工业企业在发达国家的许多领域成为强大的企业结构，现代工业企业的组织结构以当时产生的“金字塔”式的层级结构为主要特征特征，在现代工业企业发展的发展演变的过程中，“金字塔”式的层级结构曾发挥了巨大的积极地作用。
可是随着企业经营环境，市场体制，全球化的冲击下在不断的发生着巨大的改变，已有的企业组织结构模式越来越不能适应形势的发展所带来的前所未有的挑战，新的现代企业组织结构演变的趋势正在逐渐形成。
伴随着现代工业企业的发展，产生了“金字塔”式的层级组织结构。
在此后近一个世纪的时期里，这种组织结构成为世界各国现代工业企业普遍适用的组织惯例。
20世纪90年代以来，受到全球化，现代化等诸多因素的影响和挑战下，“金字塔”式的组织结构被发现存在愈来愈多的问题，难以应对更多的工业企业发展的要求，现代工业企业的组织结构已经越来越不能适应形势的发展，在工业企业人的不断的积极的探索下正在经历着新的发展演变。
引言企业组织结构的发展是由生产力水平决定的，工业企业亦是如此。
受到诸如工业化的成长，市场机制的完善，企业规模的扩大等因素的影响，企业的组织结构也在不断进行调整和升级。
现代企业的组织结构作为现代企业制度中不可或缺的组成部分之一。
企业组织结构是企业组织内部各个有机的构成要素，相互作用的联系方式或形式，以求更加有效、合理地把组织内的成员有效的组织起来，以期望实现共同的目标而做出努力。
现代企业制度的建立过程也是现代企业组织结构形成的过程，二者相辅相成，相互促进，缺一不可。
企业在不断加快建立现代企业制度的同时，更要加强现代企业组织结构的建设和发展趋势的研究。
企业组织理论博大精深，企业组织的发展变化日新月异，企业组织结构始终是企业组织研究及管理学研究的重中之重，也是组织理论家和管理者研究与考虑的基本对象。
为求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
鉴于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有的战略意义上的改革变化，都必须首先在组织结构的发展上下足功夫。
正文：1.典型的工业企业组织结构的诞生自19世纪50年代以来，运输业、通讯业的迅猛发展，为人类社会提供了迅速、高效、安全和有保障的运输通讯服务，开辟了前所未有的国内、国际市场，机敏的企业家们意识到市场扩大带来的前所未有的巨大商机，结合了大量生产与大量分配的现代工业企业（之后简称“企业”）由此应运而生。
新的运输通讯工具保证了企业的所需的原材料和出口成品的稳定，新的能源提供了不受自然条件限制的动力来源，连续作业的机器设备代替了生产过程中耗时耗力的手工操作，极大地解放了劳动力，为企业规模的扩大增添了新的人手，企业成为大批量生产的企业。
这也为这些大批量生产的企业带来了新的销售问题，比如如何才能构建高效的、遍布国内乃至国际领域的销售网络，如何产生新的独特的销售技术，如何提供特殊的销售服务——安装、消费信贷、操作示范、维修等。
一些传统的批发商、自营商、代理人和零售商都难以无法胜任这样的庞大的销售任务。
大量生产的企业便不断探索向前结合并进入了销售领域，建立起自己的、遍布国内和国际市场的销售分支机构。
企业为了保证生产的稳定性，原材料的供应的稳定是关键，大量生产的企业经过探索向后结合进入了采购领域，建立了自己的采购分支机构。
大量生产的企业在19世纪80年代通过纵向结合的战略发展方式成功的成为了多功能、多单位的工业企业。
一些由个人或家族控制的规模较小的企业，在19世纪90年代在横向合并的基础上，实现了生产、财务、管理上的集中化，并进一步通过纵向结合的战略，发展成为了现代工业企业。
由于现代工业企业通过一体化的战略把生产一件产品所需要的采购、运输、生产、销售等活动集中于一个企业内，导致企业所包含的不同单位完成着空前繁杂的大量工作。
如何让现代工业企业高效运转，就需要有设计良好的内部组织结构和管理程序，需要有高素质的管理人才对不同单位进行协调和控制。
在现代工业企业里，企业管理的任务落在了职业经理人的肩上，企业的高层管理人员，他们制定着企业的发展战略，为企业未来的发展配置资源，对中层管理人员进行监督、评估；中层管理人员在现代工业企业的发展过程中，他们设计了协调流经企业不同单位之间高额物质流量的方法，改进了连续作业的机器设备。
中层管理人员主要负责本单位的经营活动，对高层管理人员负责，现代工业企业形成了一体化多层次等级制的“金字塔”式的组织结构。
高层管理人员——发展战略，资源配置中层管理人员——协调内部生产资源，管理单位的经营活动底层工作人员——完成特定的生产任务2.现代企业组织结构发展企业组织结构发展的基本趋势：一种是分立化，包括使企业中某些组织部分成为独立的企业，即内部组织外部化，从低一级的责任中心上升到高一级的责任中心。
另一种是柔性化，摆脱原有形式的束缚，用团队组织的形式取代。
分立化趋势一般可分为两种形式，即横向分立和纵向分立。
横向分立就是企业将一些有发展前途的产品生产的组织结构分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。
实行分立化组织机构，具有明显的优越性：一是增加了各分公司的自主权，也增强了各组织结构间的竞争性，激发了企业内部的进取精神；二是为了减少企业管理层次，精简机构；三是信息传递快，具有较强应变能力、较大的灵活性；四是各部门之间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。
柔性化趋势通常表现为临时团队、工作团队和项目小组等组成形式。
所谓“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体化和协作优势赢得竞争的主导地位。
临时团队，是与组织小型化相对应的，具有临时性的，往往是为了解决某一特定的问题而将相关的部门成员组织起来的“突击队”。
通常在问题解决后，团队就会解散。
这种形式对那些等级分明、层次多、官僚主义的组织产生强烈冲击。
团队工作方式，是一种通过改变传统企业组织中的高度集权，给员工一定的自主权，即把业务流程分解成许多的小段，每个人做其中一份工作的方式。
在这种方式中都设有临时监工，每一个团体有一个由团队成员轮流或选派的人来担任的组长，使之能亲自感受到自己的工作成果，以此提高员工对工作的满足感和成就感并保证工作的效率。
项目小组，是由一个项目经理、一个市场经理、一个财务经理、一个设计师、一个工艺工程师和若干位不同工种的工人组成，再根据实际需要还可以吸收公司外部的一些专业人才加入团队。
项目小组是一个相对稳定的组织机构，不随某项任务的完成而撤销。
这种组织方式的优点是可以发挥团结合作优势，缩短产品研制与生产出货的时间，对消费者的需求能迅速作出反应，消除人浮于事的现象等。
我国建国时间晚于各个老牌工业强国，工业企业的起步夜晚，经验相对不足，受到国内经济环境和国外经济环境的影响，我国的企业正处于特殊的变革阶段，企业要想在这场巨变中谋求生存和发展，就必须不断地进行变革和创新以求能适应环境的变化，满足环境对组织提出的要求。
任何一个企业都应把握和顺应组织结构变革的发展趋势，作出切合自身实际的选择。
由于通讯行业与通讯技术的发展，现代化的管理系统产生的巨大的变化，以华菱钢管这样用电负荷达到54.75万千瓦的大型钢铁企业为例，企业存在大量冲击负荷和许多大功率单体设备，利用负荷控制设备，降低高峰负荷的潜力很大。
管理系统利用安装在用电客户侧的电力负荷管理终端对多功能电子表进行数据采集，同时利用中国移动GPRS无线通信技术进行数据传输。
通过前置机系统对电力负荷管理终端的数据进行采集、监测、实现对用电客户用电状态的分析、计量设备运行的检测、大用电客户用电故障的报警处理，还包括对大用电客户的用电进行管理，实现错峰供电，缓解用电高峰时的负荷以及数据处理、负荷控制等功能，为提高供电可靠性、提高经济效益提供了先进的管理工具。
通过负荷管理系统对工业用电客户实施错峰管理是需求侧管理的一项重要内容。
通过该系统可以对工业企业需要电力资源的情况进行量化调查，并有针对性地选择好对象，拟定相应的管理方法，改善电网的负荷特性，同时降低客户的用电成本。
在电力供应紧张的时候，对于工业用电客户，利用先进的负荷控制装置可挖掘高能耗行业错峰、避峰的强力，能将本地区工业企业用电负荷严格控制在用电指标以内，以实现有序用电、移峰填谷的目的。
结论：纵然“金字塔”式的经典组织结构在现代企业发展中一次一次的被证明与管理实践的发展需求越来越不相适应，但是不能否认，事物的发展总是有其惯性，企业组织结构的发展同样如此。
尽管进入21世纪以来，有关企业组织结构发展变革的呼声越来越强烈，企业的改革探索也愈来愈多，但是传统组织结构的影响无处不在。
现代工业企业寻求对于传统的“金字塔”式的企业组织结构的突破，总是要在后者的基础上，或者是在打破后者的基础上进行的，是一种具有传承关系的延续，而不是真正意义上的企业革命。
企业结构的扁平化趋势就是管理层次的减少和管理幅度的扩大，企业结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。
现代工业企业的组织结构由紧密型转向松散化，企业间网络成为新的企业组织形式。
全球网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用极大地降低了企业间网络的运作费用，推动了企业间网络的发展。
企业组织结构的网络化主要体现在四个方面：一是以技术和资本为纽带形成的企业集团化，通过组成一种新的利益共同体，使众多企业之间的联系日益紧密；二是以契约和资本为纽带形成的经营连锁化。
通过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织网络化；三是以契约和共同利益为纽带形成的企业内部组织网状化，内部网状化是实现企业组织彻底扁平化的根本途径；四是以因特网为纽带形成的信息传递网络化。
企业组织的无边界化是指在组织结构上不设固定和正式的组织机构，代之以一些临时性的任务为导向的柔性组织，如矩阵制、团队组织等。
企业组织规模精炼化又被称为企业减肥。
通过减肥，企业可以增强活力，降低成本，提升自身的核心竞争力。
随着互联网的广泛应用和信息技术的进一步发展，组织中的员工无须在固定的时间、固定的场所去完成固定的工作，也无须面对面去进行工作协商和工作汇报，只要能在上属规定的期限内完成规定的任务即可。
美国老牌工业企业通用电气公司的韦尔奇较早地提出了“无边界企业”的概念，他认为一个无边界组织“可以使人们专注于发现更好的方法、更好的思想，而无论其源头是某个同事、通用电气的另一个部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司，他们都会与我们分享其最好的思想和实践。