现代企业组织结构设计

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3．服务于企业流程的组织变革
怎样改善主导业务流程
面向流程的组织行为
管理者角色变化——从领导到指导
员工地位的变化——从被动到主动
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发 电 企 业 主 导 业 务 流 程 或 者 价 值 链
4.怎样按流程进行组织结构设计
①规划：电站选址评估，可研报告 ②设计：进行电站设计 ③施工：组织施工单位建设电站 ④发电运行：正式投入商业运营 ⑤机组日常维护：运营设备设施检修维护 ⑥电力营销：电力经营销售 ⑦支持服务：保障和支持电力生产运营
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三.动态的组织变革使企业保持活力
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1．组织变革的目标与核心 组织变革没有现成的“菜谱”
原则和目标
组织的变革是一种革命，是随着企业 的发展、市场的变化而变化的，没有现 成的东西。组织变革的原则和目标是降 低组织和运营成本，提高运营效率。
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以顾客为导向
2．组织变革的核心 以流程为中心
制管理，在实际中的运用可理解为虚拟组织）。有别于我国企业传统的 宝塔式结构。矩阵式组织结构中，任务不一致的团队共享人、财、资源， 任务不一致的团队共同服务客户，将两个或更多组织融合成相互依赖的 组织。
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塔式管理的优势 塔式管理的缺点
塔式管理的优缺点
通路短小，指挥灵活 样样俱全，自成体系 独立自主，政策优惠
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4.怎样按流程进行组织结构设计
③机组投运后可设立运行部、技术部、检修部
④确保电力建设、运行、营销正常运转，须设立支持服务 部门，物资部、经营部、财务部、人力资源部、总经理工 作部、后勤保障部等
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关 于 副 职
4.怎样按流程进行组织结构设计
正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是 紧急但不那么重要的事。第二象限。
6.宝塔式和矩阵式对比
A
B
D
G
F
C
E
E
G
F
A
C
D B
项目管理
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二.设计有竞争力的现代企业组织
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1.组织的概念
企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或
工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责 权角色结构的人整合起来的有机体。
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2．组织结构设计的几项原则
最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳妥、专 业过硬、蹋实但权势欲不强。
一个部门就一个经理，如果经理缺位，就推 选一个资历、威望比较强的员工代理，通常由 经理来指定。
原则上不设或尽量少设副职。 正副职搭配是否合适，往往影响到企业运转 的好坏。正副职不合，企业搞不好，或者副职 很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。有 时正职和副职资历和威望相差比较少，这时候 可能会有矛盾。
扁平化 哑铃化 矩阵化
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3.组织模型变革的趋势
1．扁平化 扁平化组织结构是通过减少组织结构中管理层次的数量，减少内部
摩擦和协调成本，提高沟通效率，实现管理优化。一般扁平化组织机构 最佳层次为3-4级。
扁平化组织特性：结构简单，管理决策权限下移，管辖范围更宽。 扁平化组织基础：流程优化，良好息沟通平台，导入目标绩效管理。 2．哑铃化 组织结构演变第二个趋势：哑铃化。两头大，中间细，一头是市场， 一头是研发，中间是生产，企业发展的重点在于研究开发和市场营销。 3．矩阵化 组织结构演变的第三个趋势：矩阵化（可理解为流程化管理和项目
2．矩阵式管理四点缺陷
沟通通路较长，可能费时费事 员工多重领导，可能顾此失彼 管理相互制约，可能协调困难 全员素质要高，可能难以达到
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5.组织变革的核心思想
围绕企业价值链 依托主导业务流程 实现无边界管理
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6.宝塔式和矩阵式对比
F
F
A
E
E
C
D
B
A
D
C B
计划管理
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（1）任务目标原则 （2）分工协作的原则 （3）统一指挥原则 （4）合理管理幅度的原则
（5）责权对等 （6）集权和分权的原则 （7）执行部门跟监督部门分设 （8）协调有效的原则
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企 业 的 各 项 活 动 分 三 类
3.组织结构中的主要职能与辅助职能 增值活动 非增值活动 无效活动
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封闭独立，占山为王 工作重复，资源浪费 自成体系，难以控制
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4.矩阵管理
什么是矩阵模型
公司内部由于每一个职能部门的具体工作和任务不同，看问题
的角度也不同，不同部门之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理 能够对上面的矛盾进行协调和统一。
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矩阵管理的优缺点
Hale Waihona Puke Baidu
1．矩阵式管理四点优势
垂直管理，长线沟通 资源共享，充分利用 互助互动，避免山头 监督制约，难以违规
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4.怎样按流程进行组织结构设计
价根 值据 链主 来导 划业 分务 组流 织程 结或 构者
①每一个发电项目开始的时候非常重要，要进 行规划、可行性调研、招标、设计，这个部门 叫做策划部（规划部），或者叫做发展部
②施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工 程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查， 还有土地征用、移民工作等等，所以设立一个 工程部。若移民工作量太大可单设。施工阶段 其它项目前期工作视情况可合并到工程部，统 筹考虑。
4.组织结构和职能的集权和分权
管理层次和管理幅度
管理层次跟管理幅度两者之间是制约的，层次多势必幅度 小，幅度大层次就会减少。首先要有合适的管理幅度，企业 领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方 面的限制，幅度不可能过大，过大的话，会应付不了，反而 使运营效率降低。陈省身
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4.组织结构和职能的集权和分权
管理幅度的具体规定
人数：10
0
6
领导员工
12
18
24
美国100家大企业总经理的管理幅度
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4.组织结构和职能的集权和分权
职能的集权和分权
集权跟分权不单单是组织结构问题，已经成为企业老板困 惑的问题。权利集中到什么程度为好，往下放权放到什么 程度最适合。一统就死，一放就乱，成为中国企业管理的 特点。权利集中的时候，可能不会出现弊病但运行效率很 低。放下去可能运行效率提高，但是会漏洞百出。
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现代企业组织设计
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一.现代企业组织变革的趋势
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1.企业的困惑
如何实现企业规范化管理？ 如何落实企业授权与沟通？ 如何避免“山大王”与黑箱操作？
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2.组织结构与组织行为
结构影响行为的著名案例 拿破仑的成名战役——土伦之战
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宝塔式
3.组织模型变革的趋势