学华为,企业需要管理哲学
华为管理模式心得体会.doc
华为管理模式心得体会篇一：华为的管理模式华为管理模式优劣剖析华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代Pc产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。
华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？第一阶段（1988—1995）草创阶段任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。
这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。
例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。
任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。
任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。
读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。
任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。
华为管理哲学名言
华为管理哲学名言华为是一家在全球范围内有着广泛影响力的科技公司。
作为一个成功的企业，华为有着自己独特的管理哲学。
以下是几个华为的管理哲学名言，它们概括了华为成功的关键要素。
通过对这些名言的深入理解，我们可以学到很多关于管理的智慧和经验。
1. 创新是永无止境的追求。
华为始终坚持创新的道路。
创新是华为成功的源泉，也是其持续发展的动力所在。
华为相信，只有通过不断创新和不断突破，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
因此，华为鼓励员工不断提出新的想法和创新解决方案，并提供相应的支持和资源。
2. 人才是最宝贵的财富。
华为一直坚信，人才是企业最宝贵的财富。
华为注重人才培养和发展，为员工提供广阔的发展空间和机会。
华为鼓励员工学习新知识和技能，并提供培训和学习的机会。
华为的成功离不开每一个员工的辛勤努力和智慧贡献，因此，华为高度重视员工的激励和奖励。
3. 持之以恒，不断追求卓越。
华为一直以来都坚持追求卓越的原则。
华为的目标是成为全球领先的科技公司，为此，华为要求员工在工作中保持高度的积极性和责任感，不断提升自己的能力和水平。
华为鼓励员工不断挑战自我，追求卓越，并为员工提供必要的支持和资源。
4. 开放合作，共创共赢。
华为倡导开放合作的精神，与合作伙伴共同发展。
华为积极与各方建立长期合作伙伴关系，共同推动技术创新和产业发展。
华为相信，只有与合作伙伴紧密合作、共同努力，才能实现互利共赢的目标。
华为和合作伙伴之间的信任和共赢关系是华为持续成功的重要保证。
5. 客户至上，为客户创造价值。
华为一直以来都把客户放在第一位。
华为努力理解客户的需求，为客户提供高质量的产品和服务。
华为倡导以客户为中心的管理理念，不断寻求为客户创造价值的新途径。
华为相信，只有满足客户的需求，才能赢得客户的信任，从而实现持续发展。
6. 胸怀世界，脚踏实地。
华为是一家全球化的企业，致力于服务于全球市场。
华为鼓励员工具有全球视野和胸怀，积极参与全球科技创新和产业合作。
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。
在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。
在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。
参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。
这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。
我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。
世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。
这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。
大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。
看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。
09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。
开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。
我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。
任何强者都是在均衡中产生的。
二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。
我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。
华为 观后感
下一个倒下的会不会是华为编者按：从两万元起家，到现在年销售额逼近400亿美金，成为全球第二大电信设备厂商，华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。
华为低调，它的创始人任正非更低调，过去20多年里几乎看不到他出现在公众的视野中。
但一个不容质疑的事实是，华为成功了。
为什么华为成功了？难道背后有神秘的力量？西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。
最新出版的一本书《下一个倒下的会不会是华为》尝试性地进行了总结。
以下是《下一个倒下的会不会是华为》部分章节：引子企业管理哲学：华为成功的神秘力量第一节时代•命运：妄想家任正非20 多年前的1987 年，一个叫作任正非的中年男人，被当时的主流社会抛离了，那年他虚岁44 岁。
“4”在汉语的谐音中意味着死亡、寂灭、消失；但双4 相加则是8，在中国南方的谐音中是“发”的意思，而“4×4=16 ”又代表着“期待顺利”—“要顺”，“6”意味着“顺”。
在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄，任正非开始了他的商业人生。
其实，在此之前，他也有过不到三年的商海经历，但结果却是以失败者的角色出走。
44 岁的“失败者”任正非创建了华为技术有限公司(以下简称华为)，一个民营企业。
从此，任正非与华为成了密不可分的命运共同体。
华为是那个变革年代初期的边缘者、“私生子”，而任正非则是那个手持长矛大战风车的堂吉诃德。
20 世纪70 年代末，伟人邓小平和他的一批志同道合的战友，一批老人，在中国大地上发动了一场颠覆性的经济革命。
从1978 年到1988 年，不到10 年，中国经济与社会生活即发生了巨大变化。
几千年来，在中国，政治家与人文知识分子始终占据着主导地位，农业是这个国家的经济主脉；商人，作为一种职业，几乎没有什么地位，成功如吕不韦、胡雪岩之流也不过是政治的依附者。
是邓小平，以其巨大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察，在中国千年旧体制和“文革中国”的僵化模式上，拉开了一道敞亮的豁口。
华为带我我的启示
华为带给我的启示华为，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，成立仅仅二十多年，就成为了一家世界五百强企业，并将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。
它被众多跨国对手视为“东方幽灵”。
毫无疑问，华为是中国最优质的一家民营企业，没有之一；毫无疑问，华为有太多值得我们学习的地方。
走近华为，研读华为的创业和发展历程，使我受益匪浅，获得了许多有价值的启示。
启示一：选择一个有吸引力的行业。
有人曾经问，华为为什么成功？两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。
”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。
”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。
所以说，选择一个有吸引力的行业对企业获得成功是至关重要的。
相反，如果企业进入一个不该进入的行业，例如目前高污染、产能严重过剩的钢铁、水泥等行业，那基本上会血本无归。
正如中国古人所讲的那样“男要入对行”。
启示二：发掘自身优势，选择恰当的竞争战略德鲁克先生在“卓有成效的管理者”一书中谈到管理者要善于用人的长处。
那么对于企业也是一样，企业要能够发掘自身优势。
波特先生在“竞争战略”一书中谈到企业要获取有利的竞争优势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差异化战略。
华为识别出了自身无与伦比的成本优势，并在此基础上实施了成本领先战略，获得了强大的竞争优势，打败了一个有一个竞争对手。
所以，企业应善于发掘自身优势，选择恰当的竞争战略。
启示三：建立战略联盟，打造命运共同体哲学里谈到事物的发展是内外部因素共同作用的结果。
一家企业无论自身实力如何，所掌控的资源总是有限的。
而企业在发展壮大的过程中需要投入大量的资源，往往超过自身所拥有的资源，所以企业需要从外部获得资源。
通过建立战略联盟、打造命运共同体来获得所需资源，将是一个明智之举。
华为通过与客户、合作者、供应商、制造商建立广泛的战略联盟，打造命运共同体，实现了一石数鸟。
既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了，这些优势帮助华为在关键时刻战胜了对手。
华为管理思路
一、关于华为1、华为管理哲学核心：按劳分配中国新闻周刊网：在书的扉页上，有这样一句话：“华为的成功首先在于，将'秀才'造就成具有同一价值观和统一意志的'战士'，同时又避免将'战士'扭曲成'奴才'。
”这句话如何理解？田涛：如果给华为，给任正非定义的话，核心就是对知识劳动者的管理。
大家知道知识分子是最难管的，每个人都有自己的个性，每个人都有自己的梦想，尤其是中国的知识分子，普遍的几个弱点，第一好高骛远，说得多做得少，许多人都有做领袖的欲望，第二合作意识比较差。
所以在知识分子成堆的地方，管理常常是很头疼的问题，甚至连德鲁克也认为，过去100年，管理学最成功的一点就是把非知识劳动者的效率提高了20倍，而21世纪最大的挑战就是如何对知识劳动者进行管理，我认为华为在对知识劳动者管理上摸索出了一套成熟的办法。
比如说多劳多得，以奋斗者为本的这样一个激励制度，我们书里有一个比喻就是“抢银子”，就是去海上抢银子，华为解决了一个“分赃文化”的问题。
大家一起去海上抢银子，任正非就是海盗头子，抢到银子谁抢得越多，分得也越多，海盗头子既领着大家去抢银子，又是银子的分配者。
可能在早期的时候，大多数企业都是这样，为了活下来，分配激励制度都是建立在效率基础上，谁为这个公司拿到的订单多，研发出的产品卖得最好，谁就提拔得快，拿得多，谁就可以“升官发财”，但随着公司的发展，它的分配文化、激励文化、干部选拔的文化，就开始扭曲，老板说了算，或者要靠上某个山头，才能得到提拔，你跟上司的关系好，你的奖金就多，这是违背企业发展宗旨的，也是反人性的现象，而真正健康的组织是要尊重人性，多劳者多得，而不是眼睛盯着老板。
大多数公司要么长不大，要么衰退，多是早期的那种建立在效率基础上的分配文化扭曲了，华为20多年来能做到今天，就是因为它做到了以奋斗者为本，以客户为中心。
而最核心的就是四个字：多劳多得。
学华为人力资源管理，导向冲锋，激发活力
学华为人力资源管理，导向冲锋，激发活力2014年，华为公司总裁任正非曾表示：导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。
2015年，华为公司预期实现销售收入3900亿人民币左右，相比上一年增长了35.32%。
在庞大的基数上保持增长已然不易，可华为每年动辄30+%的业绩增速已经让人从吃惊到麻木...2016年，在华为市场工作大会的讲话中任正非再次提到：要不拘一格用人才，让胜利的旗帜高高飘扬。
如何像华为一样，在企业中形成真正“导向冲锋”的价值评价和分配理念体系，塑造敢于胜利、擅于胜利的干部和员工队伍？2016年3月18日-20日，华营人力资源班第六期将聚焦干部管理、绩效管理两大模块，具体阐述华为如何设计和运用人力资源政策以确保业务成功，如何实现业务驱动的人力资源管理，从而把17万知识分子紧密团结在一起，力出一孔、利出一孔。
你能收获什么？帮助企业完成团队管理者的转身与角色认知帮助企业管理层形成正确的价值评价和分配理念体系帮助企业管理者用人、育人，塑造具备执行力的干部、员工队伍学习内容面面观业务驱动的人力资源管理体系团队管理者作为人力资源工作的第一责任人，如何与人力资源部门协同工作，评估为业务目标设计的人力资源解决方案，充分使用好各种人力资源管理工具。
团队管理者如何切实承担起自己在人力资源管理工作中的角色与职责。
绩效管理和激励绩效管理是传递公司核心价值观和价值评价导向，牵引员工更多地投入到公司所倡导的行为方式的重要管理手段。
而不仅仅是考核，更不是为了发奖金。
管理者需要根据业务需要确定价值评价导向，牵引员工奋斗方向以形成合力。
干部管理干部是在实战中成长起来的，干部应当承担的使命与责任，在企业的不同发展阶段可能有不同的侧重点，但归根结底目的只有一个：保障业务成功。
上一级管理者肩负着对下一级管理者的管理责任：符合什么样的标准可以成为干部？成为干部后需要怎么做？干部如何继续成长和发展？组织建设与人才发展组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA。
华为“狼性文化”与人本管理思想的权衡
!"#$%&'(#&')%*北方经一、华为企业文化中蕴含的狼性文化与人本管理思想分析（一）华为企业文化中蕴含的狼性文化纵观华为企业文化中蕴含的狼性文化精神，主要是基于狼群的三个特性总结凝练形成。
第一，狼的嗅觉很灵敏，可以很灵敏地嗅到机会并向前冲刺；第二，狼并不是单独行动的个体，而是采用集体狩猎的形式寻找猎物；第三，狼在面对猎物时的执着坚守精神很强，即使猎物难以轻易捕捉到，但狼不会轻易放弃。
这三点对奋斗都是正面的。
在华为的企业文化以及狼性文化中，处处都体现着“以奋斗为本”的核心思想。
创新性的从知识能力、解决问题的能力、职责范围三个维度衡量员工，创新性地建立职能型薪酬体系。
华为的狼性文化给予华为奋斗者最大的鼓励，激励每一位华为人不断创新突破。
华为在企业文化建设中非常推崇狼性文化，而狼性文化思维的融入，也有利于帮助企业形成敏锐的嗅觉，在激烈变化的市场中不断寻求发展机遇，并积极学习和创新。
许多企业都会存在组织惰性问题，特别是对于工作经验较为丰富的老员工而言，工作惰性变强，其工作积极性较低，从而影响工作绩效，对企业造成一定的负面影响。
而华为企业的狼性文化塑造了一个相对公平的竞争环境，有利于促进企业员工形成敏锐的嗅觉，不断进行自我突破，勇敢面临新机遇与新挑战。
另外，狼性文化也有利于促进培养企业员工的团队合作、同甘共苦、携手并进、勇于突破的精神。
华为C E O任正非认为，做企业就是要发展一匹狼，他充分将狼性文化融入公司，敏感处理各种企业危机问题。
纵观华为这些年来的发展进步，其企业文化中蕴含的狼性文化其实起到了很大的帮助。
（二）华为企业文化中蕴含的人本管理思想人本原理是现代管理的基本原理之一，是把人的因素放在首位的管理思想，主张以人为中心进行管理活动。
华为在积极推崇狼性文化的同时，也保留了很多“以人为本”的管理思想。
虽然华为热衷于狼性文化，强调团队合作，集体奋斗。
但与此同时，华为从未忽略集体中每一个个体，以及个体发挥的作用。
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学华为，企业需要管理哲学
2019年12月09日
华为的成长，不仅是一个话题，还是一个可持续研究与深挖的中国本土企业崛起的经典案例。
在本系列文章中，作者尝试从多角度对华为进行分析研究，总结提炼出华为的管理经验来帮助、促进中国企业共同成长。
——编者
在任正非眼里“人”是根本，并且是以奋斗者为本，提倡知识资本。
西方重视制度、规则、程序，中国也重视，但更重视人。
任正非说：“《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。
”“《华为基本法》是对华为管理思想、管理制度的一次综合表述与总结。
”笔者认为《华为基本法》告诉中国企业，若想实现可持续性增长与发展，需要有自己的管理哲学。
而《华为基本法》包含了任正非的管理哲学中最精准有效的管理思想。
管理哲学在华为管理中的部分体现
所谓管理哲学，是对管理的世界观与方法论的总称，是管理学与哲学的交叉部分，管理哲学兼具二者的特性。
影响企业家决策优劣的因素在于其管理哲学是如何形成的，并且管理哲学是如何激发企业家信仰、观念、原则、价值的。
管理哲学主要与创始人的经历、背景、学识、环境及思考有关，而任正非的思想原理主要来自三个方面：中国传统文化；毛泽东思想、军队文明等；西方现代商业文明。
例如，中国传统文化对任正非的影响有价值观：以艰苦奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗；员工持股制度：“耕者有其田”与“和文化”；危机管理：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”；灰度哲学：“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是领导者的风范”。
再看看针对军事上的劳动、纪律、对抗等，华为诞生了如下管理思想：建立一支和红军唱反调的蓝军；项目管理铁三角：核心成员、项目扩展角色成员、支撑性功能岗位成员；胜则举杯相庆，败则拼死相救；让听得见炮声的人为华为决策；建立快、准、狠的强大组织执行力；铁军是打出来的，华为的兵是爱出来的。
这些促进了以客户为中心、市场服务、策略制度的实现。
针对西方商业文明以及科学管理制度，产生了理性权威、干部九条、轮值EMT制度、绩效管理、IPD、BLM、PBC等思想与制度体系等。
从中可以看到，华为的公司基本法就是中西融合：从创始人管理，到规范化的科学管理；客户的存在，是华为存在的唯一理由的不变性；抓思想权、文化权，将其作为最大的管理权；价值观的管理一体化归宗，管理的通晓人性，以及理性权威的融合；价值创造、价值评价、价值分配的合理性。
华为管理哲学对企业的启发
1.以客户为中心
任正非曾说过：“我认为华为所有的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值。
”任正非如此重视、强调以客户为中心，是因为他认为“是客户在养活华为”。
这是基于任正非的管理哲学，进而形成华为的价值观。
当然，后来任正非还
以“美联航”出事来警醒华为以客户为中心的价值观，这也是他对西方管理的反思。
2.以奋斗者为本
黄卫伟教授（《华为基本法》撰写组成员之一）编著了《以奋斗者为本》，书的扉页是一段《华为基本法》中的话：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息……”作者希望通过这句话告诉中国人，中国的自然资源是有限的，靠经营自然资源在世界市场上没有出路。
中国最丰富的资源是人力资源，中国要靠经营人力资源在世界上获得领先地位。
所以，作者选择华为的核心价值观之一“以奋斗者为本”作为书名。
在任正非眼里“人”是根本，并且是以奋斗者为本，提倡知识资本。
西方重视制度、规则、程序，中国也重视，但更重视人。
至于奋斗，则是中国人民勤劳的本色。
3.员工持股
创业初期，任正非的父亲对他说，民国年间都是大老板投资，再请掌柜的。
掌柜不出钱，每年却可以有4～6成的分红，掌柜的都是自己给自己加压。
父亲的话一下子点醒了任正非。
从此，他便开始实施员工持股制度。
这也是中国的传统文化给其带来的影响，从而推动其实行员工持股决策。
4.科学的管理制度
任正非说：“当我们第二次创业走向规模化经营时，面对的是国际强手，他们有许多十分宝贵的经营思想与理论供我们学习参考……在吸收业界最佳思想与方法后进一步提升，成为指导我们前进的理论，以免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。
”
在制定《华为基本法》时，任正非带队去IBM听管理介绍，他对IBM这样的大型公司的有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新认识，对华为在未来的成长与发展过程中如何少走弯路，也有了新启发和思路。
任正非认为，华为要发展到像IBM一样强大，不仅自己要以郭士纳为榜样，而且华为必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。
这是华为成为“世界一流”企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步走向规范化、职业化和国际化。
5.诚信
任正非的诚信观：“做企业就是要对得起客户，你给他们满意的产品，他们就付钱养活你。
”“就是要诚信，品牌的根本核心就是诚信。
你只要诚信，终有一天客户会理解你的。
”像对待父母一样对待客户，建立企业的诚信。
6.灰度
为更好地阐释灰度管理，任正非指出：我们不能形而上地认为世间的事物是有你没我、你死我活、非白即黑，在一定条件下黑白可能互相转化，黑可能变成白，白亦可变黑。
所以，那种极端绝对化，一成不变的观点都是不正确的。
这与“不管白猫黑猫，能抓到老鼠的就是好猫”有异曲同工之妙。
毫无疑问，这些都来自中国伟大的传统文化思想。
而中庸也正是非极端、
绝对化的中国文化的表现，任正非将其总结成了灰度在企业管理中的思想应用。
管理哲学的重要性
企业家最先要了解的是企业将来的经营管理体系是有奥妙道理的。
所有的管理思想、原则、政策、方针等都与其相关。
任正非在一次高层会议上说：“我的水平为什么比你们高？因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西。
”他的这种体悟，就是将事情背后的逻辑与自己的思维、决策打通。
所以，其管理哲学、管理思想能指导企业经营管理策略的制定。
其次，管理哲学和管理思想为战略制定、战略规划指明了正确方向。
《华为基本法》基本凝聚了任正非的管理哲学与思想，有人评价：《华为基本法》是华为公司进行各项经营管理工作的纲领性文件，是公司制定各项具体管理制度的依据。
华为管理制度的实施和变革，基本上都是依据《华为基本法》来进行的，员工的行为方式也受到这一法则的影响，它也为所有的华为人提供了行动上的指引。
第三，管理哲学、管理思想可以管企业三十年基本不变。
而战略可能只管企业三五年，甚至在更短的时间内失效。
任正非说：“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。
为什么？因为所有产品都会过时、被淘汰，管理者也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。
因此我们要重视企业在这方面的建设，这样我们公司就会在奋斗中越来越强。
”
管理哲学要运用到管理实践
管理哲学是企业真正的管理思想、制度、手段的基因。
那么，如何运用管理哲学呢？
首先，一个企业如果没探寻到真正的管理哲学，则可能找不到企业经营管理问题的根源，也就难找到解决之道。
笔者也给企业做战略、人力资源、营销与品牌、组织流程等各方面的服务，二十多年的经验发现，这些具体的职能板块，如果没有正确的、统一的管理思想挖掘或指导是难以真正发挥出有效作用的。
任正非提出要写《华为基本法》，就是当时公司内“山头林立，各自为政”，他就像是鸟在天上飞，而职能人员只是在地上跑，并且不能透彻理解任正非的意图。
其次，管理哲学带有创始人、老板的管理风格。
管理哲学是管理思想的底层，是企业未来进行规范化科学管理的有效一步，否则上下不搭，企业价值观、制度目标可能难以促进愿景和使命的实现，也可能只是创始人的个人念想。
其三，对竞争对手的管理哲学进行深层研究，找到对手的致命弱点和竞争的应对之道。
曾经的一些国际巨头企业，最后为什么没有坚持下来呢？有人这样评价：这些企业最开始都是以客户为中心的，但是发展壮大了，对一些大企业病、领导和管理问题，要么不提，要么提了，但在实际行动上却并没有真正去解决。
这是企业的管理哲学、思想不太起作用，企业管理的具体内容就容易产生偏移的表现。
所以，对手还在坚持，自己没有坚持，自然会败下阵来。
《华为基本法》使不少研究学者开始重视管理哲学这一概念。
这种深入研究与发掘，对企业是有重要意义的。
毕竟，职能式的企业管理改善，如果只是文本的提供，没有思想与内在，有可能在别的企业是重要的，但在自己的企业里并不重要，甚至是误导。
其实，一个企业如果真的能找到企业经营管理背后的奥妙道理，在挖掘与梳理过程中，就能将管理思想、战略、价值观得到正确有效的体现，也能为将来的规章制度、职能发展，找到一条最正确的道路。