大型公司内部项目组管理方案
公司项目部管理办法
公司项目部管理办法一、引言公司项目部是针对公司内部和外部项目的实施而设立的部门，其管理办法的建立与推行，对于确保项目的顺利进行以及提高项目管理水平具有重要意义。
二、项目部组织架构1. 项目部的职责和目标项目部负责公司内部和外部项目的策划、执行和管理工作，在项目周期内确保项目顺利进行，以达到项目目标。
2. 项目部的职位设置（1）项目经理：负责项目的整体管理和协调，制定项目计划、资源调配和风险管理等。
（2）项目助理：协助项目经理进行项目管理的各项工作。
（3）技术专家：提供项目所需的专业技术支持和解决方案。
（4）业务分析师：负责项目需求分析、业务流程设计和业务规划等。
（5）财务主管：负责项目预算管理和成本管控等。
3. 项目组成员的职责和权限（1）项目经理：全面负责项目的管理工作，制定项目计划、决策和资源调配，批准相关工作的执行。
（2）项目助理：协助项目经理进行项目进度管理、文档管理和会议组织等工作。
（3）技术专家：提供项目所需的专业技术支持和解决方案，参与项目决策和技术评审。
（4）业务分析师：负责项目需求分析、业务流程设计和业务规划，参与项目决策和业务评审。
（5）财务主管：负责项目预算管理和成本管控，协助项目经理进行项目决策。
三、项目部运营管理1. 项目计划管理（1）项目计划编制：项目经理负责制定项目计划，包括项目目标、里程碑、资源需求和风险评估等。
（2）项目计划执行：项目经理按计划进行项目管理，并及时调整计划以应对变化和风险。
2. 项目资源管理（1）人力资源管理：项目经理负责组织和调配项目所需的人员，合理分配工作，并进行人员绩效评估。
（2）物资资源管理：项目经理负责对项目所需的物资进行采购和管理，确保项目所需资源可及时获取。
3. 项目风险管理（1）风险评估：项目经理负责对项目可能遇到的风险进行评估，并制定相应的风险管理措施。
（2）风险控制：项目经理和项目团队成员共同实施风险管理措施，及时应对和避免可能的风险。
公司项目小组管理制度范本
公司项目小组管理制度范本项目小组的成立应当基于明确的项目目标和任务需求。
公司需要对项目的目标、预期成果、时间框架和预算进行详细规划。
这一过程中，应充分考虑项目的实际需求和资源情况，确保项目计划的可行性和合理性。
在项目小组的人员配置上，应当遵循专业对口、能力匹配的原则。
项目经理作为小组的核心，不仅要具备专业的技术知识，还要有良好的组织协调能力和沟通能力。
项目成员则应根据项目的具体需求，从公司内部或外部选拔具有相应专业技能和经验的人才。
项目小组的管理流程应当清晰规范。
从项目的启动、执行到监控和收尾，每个阶段都应有明确的工作内容和责任分配。
项目启动阶段，应制定详细的项目计划和风险管理计划；执行阶段，要定期召开项目会议，跟踪项目进度，解决项目中出现的问题；监控阶段，应对项目的进度和质量进行持续监督，确保项目按计划推进；收尾阶段，要完成项目总结报告，包括项目成果、经验教训和改进建议。
沟通机制是项目小组管理的关键环节。
项目小组成员之间、小组与上级管理层之间以及与其他相关部门之间应建立起有效的沟通渠道。
定期的项目会议、报告制度和信息共享平台都是促进沟通的有效工具。
通过良好的沟通，可以确保信息的及时传递，问题的快速解决，从而提高项目的执行效率。
激励机制也是不可忽视的一环。
合理的激励措施能够提高项目成员的工作积极性和团队的凝聚力。
根据项目成员的表现和贡献，给予适当的物质奖励或职业发展机会，有助于激发团队成员的潜力，推动项目的顺利进行。
项目小组管理制度的建立和执行需要得到公司高层的支持和重视。
高层管理者应定期审查项目进展，为项目小组提供必要的资源支持，并在关键时刻做出决策指导。
同时，高层管理者还应关注项目小组成员的职业发展和工作环境，营造一个积极向上的工作氛围。
公司项目组的规章制度
公司项目组的规章制度第一章总则第一条为了规范公司项目组的管理，提高项目推进效率，保障项目顺利完成，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于公司所有项目组及项目成员，项目组负责人应严格遵守并监督执行。
第三条项目组负责人应根据项目的实际情况，适时对本规章制度进行调整和完善，并报领导同意后执行。
第四条项目组成员应以公司利益为重，遵守本规章制度，积极履行工作职责，确保项目进度和质量。
第二章项目组建设第五条项目组负责人应根据项目需求及人员资质，合理组建项目团队，并明确每位成员的岗位职责和工作目标。
第六条项目组成员应按照工作要求，主动配合，提供必要的支持和协助，共同完成项目任务。
第七条项目组负责人应定期召开项目组会议，及时了解项目进展情况，解决工作中遇到的问题，调整工作计划。
第八条项目组成员应积极配合项目组负责人的工作安排，及时反馈工作进展，确保项目进度和质量。
第九条项目组负责人应根据项目进展情况，合理分配工作任务，确保项目按时完成。
第十条项目组成员应互相协作，互相支持，保持良好的工作氛围，共同完成项目目标。
第三章项目管理第十一条项目组负责人应根据项目情况，制定详细的项目计划和进度安排，并及时调整。
第十二条项目组成员应严格按照项目计划和进度安排执行工作，确保项目按时完成。
第十三条项目组负责人应及时跟进项目进展情况，发现问题及时解决，确保项目顺利进行。
第十四条项目组成员应遵守项目管理规定，认真执行工作任务，不得擅自变更或延误项目进度。
第十五条项目组负责人应定期汇报项目进展情况，及时报告项目风险和问题，并提出解决方案。
第十六条项目组成员应积极参与项目评估和总结，及时反馈工作中存在的问题和改进建议。
第四章组织协调第十七条项目组负责人应根据项目需要，有效组织和协调项目团队，确保项目顺利进行。
第十八条项目组成员应遵守项目组织纪律，听从领导指挥，配合完成工作任务。
第十九条项目组负责人应及时处理项目进展中的问题和矛盾，妥善协调各方利益关系。
集团重大活动管理制度范本
集团重大活动管理制度范本标题：集团重大活动管理制度一、总则1. 为规范集团内部重大活动的组织、实施和管理，提高活动效率和安全性，制定本管理制度。
2. 本制度适用于集团内部举办的具有重大影响力和广泛参与度的活动，包括但不限于集团年会、大型庆典、拓展训练、重要会议等。
二、活动组织与筹备1. 活动组织委员会由集团高层领导组成，负责活动的整体规划、决策和监督。
2. 活动筹备组由活动组织委员会成员组成，负责活动细节的筹备工作，包括场地选取、日程安排、人员安排、赞助商协调等。
3. 活动筹备组应提前制定详细的活动策划方案，包括活动目标、预算、风险评估等，并在委员会会议上进行批准。
4. 活动筹备组应与相关部门协调合作，确保活动所需的资源和支持得到保障。
三、活动实施与管理1. 活动实施过程中，应严格按照策划方案的要求进行，确保活动顺利进行。
2. 活动筹备组应提前与参与人员进行沟通和培训，确保参与人员对活动的内容和流程有清晰的了解。
3. 活动期间，应设立活动指挥部，负责现场的日常管理和协调工作。
4. 活动期间发生的突发事件或紧急情况，应及时向活动组织委员会汇报，并采取有效的措施进行处理。
5. 活动结束后，应进行总结评估，及时反馈活动情况和收集意见建议，为下次活动提供参考。
四、安全与风险管理1. 活动策划中应充分考虑活动的安全性和风险控制，制定相应的应急预案和安全措施。
2. 活动场地应符合相关安全要求，场地检查应提前进行，并在活动前补充完善所有必要的安全设备和设施。
3. 活动期间应有专人负责安全监督和应急处理，确保活动参与人员的人身安全和财产安全。
4. 对于活动中可能存在的高风险项目或活动，应提前进行风险评估和审批，并明确相关责任人和控制措施。
五、违规处理1. 对于违反本制度规定的行为和活动，将根据情况进行相应的处理，包括但不限于警告、处罚、停止活动等。
2. 对于因活动违规而造成的人员伤害、财产损失等，将依法承担相应的法律责任。
（完整版）项目部组织机构和管理体系
（完整版）项⽬部组织机构和管理体系项⽬部组织机构和管理体系1 项⽬管理机构设置及管理⼈员配置为加强项⽬施⼯管理，确保⼯程质量和施⼯安全，提⾼项⽬经济效益，按照公司项⽬管理办法的要求特制定本规定。
1.1 项⽬机构的设置及管理⼈员配置原则1、⽬的性的原则：即按单位⼯程规模⼤⼩、难易程度设机构定编制，按编制设岗位定⼈员。
2、精⼲⾼效原则：即以能实现施⼯项⽬所要求的⼯作⽬标，尽量简化机构，作到精⼲⾼效。
⼈员配置⼒求⼀专多能，⼀⼈多职。
同时培养使⽤新来的⼤学⽣，给锻炼的机会，以提⾼⼈员素质。
3、业务系统化管理原则：即以业务⼯作系统化原则作指导，部门划分、⼈员配备及信息沟通等使其⾃⾝成为⼀个严密的组织系统，能够为完成项⽬管理总⽬标⽽实⾏合理分⼯及协作。
1.2 项⽬班⼦及机构的设置单位⼯程规模较⼤项⽬应设项⽬经理、⽣产副经理、技术副经理（项⽬总⼯）、⾏政副经理、技术质量组（质量员、资料员、试验⼯、测量⼯）、⽣产组（施⼯员、预算员）、安全组（安全员）、材料动⼒组（材料员、机械管理员）、安装组（专业施⼯员、专业质量员）、⾏政后勤组（总务员）、财务劳资组（会计员、劳资员）等部门。
1.3 项⽬管理⼈员配置单位⼯程管理⼈员基本配置应符合下表规定：1.4 项⽬管理⼈员配置要求1、项⽬管理⼈员配置后，报责任管理单位审查备案；所有管理⼈员必须通过专业岗位培训合格，持证上岗；上岗前责任管理单位或项⽬部分业务⼝进⾏业务技术交底。
2、项⽬管理⼈员的岗位职责执⾏公司管理体系⽂件SEMP-05的规定。
3、兼职是指项⽬管理团队内⼈员⼀⼈多职、由上⼀级管理单位⼈员代管或由社会专业公司代管，以能满⾜项⽬管理要求为原则。
4、单位⼯程项⽬管理团队⼀旦运⾏，原则上在⼯程未完之前不得随便更换⼈员，以保持项⽬管理的连续性；若确实需要更换⼈员的，需提前报上⼀级主管单位批准。
其中项⽬经理、技术负责⼈、安全员、质量员的更换必须经公司同意。
5、项⽬所使⽤的各岗位⼈员在施⼯过程中如遇岗位再教育、培训、有关会议等，项⽬部及责任管理单位应给予⼤⼒⽀持。
大型钢结构厂房工程项目组织机构设置方案
大型钢结构厂房工程项目组织机构设置方案1.施工组织管理机构设置原则本着结构合理、精干高效的原则，我单位将选派综合素质高、具有丰富同类工程施工经验的施工管理团队组成工程项目经理部，实行项目经理负责制，项目经理部在公司的直接监督与指导下，履行施工总承包的权力和义务，代表法人全面履约，负责工程的计划、组织、指挥、协调和控制。
施工组织管理机构设置原则2.工程组织机构构成2.1企业保障层由我单位领导班子成员组成管理委员会，负责调配整个公司的资源以满足本工程的施工需要，并由我单位总经理担任项目督导，为本工程施工提供强有力的企业保障。
我单位将全面调配和组合整个公司的人才、技术、资金、机械设备、专业施工队伍等资源，使项目资源实现最优化配置，为本工程的顺利实施提供可靠保证。
根据本工程使用新技术多、工期紧、施工组织复杂的特点聘请相关专业的专家组成“专家顾问组”对本工程的施工管理、深化设计和新技术研发应用提供技术支持。
2.2项目施工总承包管理层为本工程选派具有丰富大型工业建筑施工经验，责任心强的项目经理。
拟派项目经理为国家注册一级建造师、高级工程师。
选派一名项目书记（兼工会主席），负责贯彻党的各项政策精神，配合业主对接与协调好施工过程中相关政府部门及附近村庄的关系，管理项目后勤保障工作。
选派一名精通超大工业建筑施工技术的高级工程师任项目技术负责人，全面落实设计意图，负责对项目的总体施工策划、技术管理、深化设计等工作。
另选派11名在同类工程总承包管理中，积累了丰富实践经验的管理人员担任项目副经理，分别负责土建施工、钢结构施工、装饰装修施工、电气管理、分包管理、进度管理、采购管理、商务管理、费用管理、安全管理、质量管理等工作。
拟采用矩阵式管理组织机构，实行分区管理，加强现场控制。
项目部由所设置的17个管理部门组成，项目经理总负责，各部门主要负责整个工程现场相应职能的管理、协调工作,项目经理部主要对工程现场的施工进度、施工技术以及质量、安全等方面的基础工作进行管理。
重大项目管理制度
公司重大项目管理制度为加强和规范重大项目管理，提高公司效益，确保项目顺利实施，根据公司有关规定，结合实际，制定《公司重大项目管理制度》。
《制度》分目的、原则、适用范围、项目组织架构及项目管理流程、项目流程管理规定、项目后成果激励及其他七项内容，自发布之日起实施。
1.目的1.1 更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。
1.2 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。
1.3 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。
2.原则2.1 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。
2.2 以检验最终效果、成果为依据的原则。
公司追求在市场上获得利润，产品及业务开发追求在市场上增加销售额。
2.3 直观量化的原则。
激励额计算基础数据为利润额。
3. 适用范围3.1 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下几类：3.1.1 新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。
3.1.2 管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，对管理机制、规章制度等管理类的因素进行提升而设立的项目。
3.1.3 业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务发展方面的提升而设立的项目。
4.项目组织架构及项目管理流程4.1 项目组织架构（从高到低）公司总经办——项目管理委员会——项目经理——项目组成员4.2 项目管理流程立项--启动--规划--实施--收尾--总结（从启动至收尾阶段应全程监控）5. 项目流程管理规定5.1 立项：在进行充分的市场调研和信息分析的基础上，确立项目实施的必要性。
5.1.1 市场信息收集与分析根据项目类型不同，需要收集的信息可包括如下范围：5.1.2 可行性评估报告由项目发起人或指定的人员根据市场信息收集与分析的情况，撰写项目发起的可行性报告，对发起的项目进行充分的分析和立项阐述。
通常，可行性评估报告包括如下七部分内容：（1）项目背景及概况；（2）项目市场分析或内外部环境分析；（3）项目优劣势分析；（4）项目实施方案及计划；（5）项目风险分析及对应措施；（6）项目投资成本与回报分析；（7）项目实施建议。
公司项目工程管理制度
公司项目工程管理制度工程项目管理是公司运营中的核心环节，它关系到项目能否按时完成、质量是否达标以及成本是否可控。
因此，制定一套标准化、系统化的管理制度，对于提升公司的项目执行能力至关重要。
以下是一份公司项目工程管理制度的范本，旨在帮助公司构建起科学、高效的管理体系。
一、组织结构与职责明确项目管理的组织架构和各岗位职责。
设立项目经理负责整体的项目管理工作，下设工程、采购、财务等相关职能部门。
每个部门应明确其职责范围，如工程部负责施工进度和质量控制，采购部负责材料供应和成本控制等。
二、项目立项与规划项目立项阶段，需进行市场调研、可行性分析，并制定项目计划书。
项目计划书应包括项目目标、预算、时间表、资源配置等内容。
同时，根据项目规模和复杂程度，制定详细的项目规划，包括工程设计、施工方案、风险评估等。
三、项目执行与监控在项目执行阶段，项目经理需定期召开项目会议，协调各部门工作，确保项目按计划推进。
同时，建立起项目监控系统，对项目的进度、成本、质量等关键指标进行实时监控。
一旦发现问题，应及时采取措施进行调整。
四、质量管理质量管理是项目成功的关键。
公司应制定严格的质量标准和检验流程，确保工程质量符合行业标准。
还应定期组织质量检查，对不合格的工程进行整改，确保最终交付的项目质量达到客户要求。
五、风险管理风险管理同样不可忽视。
项目过程中可能会遇到各种预料之外的风险，如市场变化、自然灾害、技术故障等。
公司应建立风险评估机制，对可能的风险因素进行识别、评估和应对策略的制定。
六、沟通与协作有效的沟通和协作对于项目的成功至关重要。
公司应建立通畅的信息传递渠道，确保项目团队成员之间的信息共享和问题及时解决。
同时，与客户保持良好的沟通，及时了解客户需求，调整项目方向。
七、项目收尾与总结项目完成后，进行项目收尾工作，包括工程验收、文件归档等。
同时，组织项目总结会议，总结经验教训，为未来的项目管理提供参考。
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项目组管理方案
一．本方案的适用对象
本方案适用于宝钢国际进行除日常工作之外的新项目开发的需要，特别是成立专项小组，设定明确项目目标并有规定时间界限的项目，包括管理资源整合项目（如流程再造）、技术改造项目、新技术开发项目如IT等。
二．项目组成员构成及工作职责确定
项目组一旦成立，需要立即明确小组成员、相关的工作职责及组织结构图，并将有关及时向单元总经理和管理部备案确认。
三．选项目的、目标、意义确认
项目组在成立之初，在选项报告书中应明确选项的意义、目的、目标等。
四．研究、分析方法
根据项目开展的需要，原则上由各项目组自行确定开展该项目所采用的研究或分析分析方法，但为了便于项目组掌握项目分析的基本方法，熟练使用一些常用的分析工具，而且为了方便各项目组之间的互相比较，便于过程控制，现在特别向大家推荐一些常用的分析比较方法。
1．五力分析模型：该分析方法在产品、项目进行市场地位分析、市场定位时比较常用，而且因为分析思路比较清晰，而为许多行业、项目分析者所采用。
该方法通过详尽地收集内、外部相关信息，为项目管理者提供项目决策时所需要收集的主要信息资料来源，从而分析项目开展优势、劣势，便于决策者清晰判断开展
项目的背景及期望实现的目标。
经典的五力分析模型如下：
2．鱼刺图：
因素，因果分析的结果是帮助小组成员确定主要问题，从而为后期项目的发展指明主要方向。
3．MCEE 图(Me See)：这是麦肯锡常用的咨询方法，英文全名mutually exclusive, eventually exhaustless 该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素，并找到所有可能的解决办法，而且它会有助于管理者进行问题或解决放方案的排序、分析，并从中找到令人满意的解决方案。
通常的做法分两种，一是在确立问题的时候，通过类似鱼刺图的方法，在确立主要问题的基础上，再逐个往下层层分解，直至所有的疑问都找到，通过问题的层层分解，可以分析出关键问题和初步的解决问题的思路；另一种方法是结合头脑风暴法找到主要问题，然后在不考虑现有资源的限制基础上，考虑解决该问题的所有可能方法，在这个过程中，要特别注意多种方法的结合有可能是个新的解决方法，然后再往下分析，每种解决方法所需要的各种资源，并通过分析比较，从上述多种方案中找到目前状况下最现实最令人满意的答案。
用图形表示如下：
4．甘特图：理计划，原y 轴上则按顺序标明主要完成的工作。
具体的进度通过坐标上用箭头表明各时间节点。
现在该方
法已延伸到项目管理软件中，可以通过系统自动规划实现。
另外也可通过下面的方法规划项目进程。
5．两纬图法：实际上是从“甘特图”上演变过来，但与它有所不同的地方在于：甘特图的重点在于项目的时间规划，强调重要事项完成的时间节点。
而两纬图法则是从结合问题分析的需要，从两个纬度上来分析在不同的情况下可能采取的行动方案，比如大家熟悉的“波士顿”距阵，就是从市场占有率和市场增长率来分析在不同的业务情况下，企业经营业务上采取的不同战术手段。
还有SWOT/优势劣势机遇威胁分析也是用此工具开发的。
当然根据需要，也可以在不同的纬度上增加方格，进一步细化在不同的程度上可能的结果或采取的方案等。
示意图如下：
6．雷达图
（蜘蛛网络图）：雷达图最早在军事上采用，如今已经运用在行业分析的各个层面，特别是在当今竞争力研究不断深入企
业实践时候，和主
要竞争对手对比时，或在行业中确定基准（Benchmarking
）以明确进步方向时，咨询顾问常用的一种分析方法，来帮助企业综合分析在某方面的优势和弱势，从而明确要改进的方向。
目前，雷达图广泛运用于能力评价，包括
“企业综合竞争能力分析”和“员工个人的竞争能力分析”方面。
下图为咨询顾问帮助它的咨询对象在财务能力指标上的一个分析。
项目组在分析实施项目的竞争优、
劣势时，或在分析供应商的能力指标时，可参照此方法深入研究。
五． 工作机制
1．组织结构图：明确项目组设立的基本原则，个人的主要职责和分工情况，一
般采用项目组组长一人负责制的原则，即根据项目需要，上层领导确立项目组组
长，由项目组长根据项目开发需要设计项目人员基本构成和对应职责，并从日常业务单元、职能单元抽调所需人员，
最终形成项目组。
考虑到便于任务管理的需要，项目组成员一般为5-8人，不超过15人。
组织结构示意图可参照如下：
（1） 有外方顾问参与，而且内部人员组成涉及面比较广，人员复杂的情况
下（虚线框内表示不具备管理职能，而表示协调作用）： 纵
轴
： 市
场横轴： 市场占有强 弱
强
弱
（2）项目组成员构成相对比较简单，项目任务相对单一时可采用下面的组织结构（有时根据需要，可以设立项目副组长以适当分担组长的工作
职责）：
2
（1）项目组会议（全员参加）——主要的正式沟通方式。
（2）电子邮件（个人建立专门文件夹）——信息共享，按需互相沟通的非正式沟通主要途径。
（3）电话—按需随时就项目进展中的问题进行单独沟通；项目访谈的方法之一。
（4）见面访谈——非正式会谈主要沟通方法之一；项目进展中的主要调研方法之一。
（5）传真——需要传输的非电子版少量文件资料的沟通（纸张不超过10页）。
（6）快递——超过10页以上的，认为必须及时送达对方的文件资料。
3．项目组日常工作方法：
（1）小组会议（包括项目组非正式会议和调研会议等）：
提纲法：事先把所要讨论的议题、方案或调研内容等提纲发给与会人员，并请成员做好相应准备，限定每人发言时间，后组织会议具体讨论上述事项。
●汇报法（项目组正式例会）：按上次会议分工的任务，审查项目进展，核定
个人任务完成情况，交付达成的成果，分配下阶段工作任务，明确期望达成的成果等。
●头脑风暴法（小组讨论问题时采用）：宣布事项，明确讨论的问题；个人先
在项目夹上记录下个人的观点、措施、对策等；公布个人意见；统一意见。
（2）专家法：明确讨论或咨询的问题，准备好调研问题卷；将问卷发给专家，请专家在限定的时间内反馈给工作组；反馈意见整理后，形成意见报告再次发给专家成员征询意见，反复2到3次；最终形成比较统一的意见，并形成方法、措施和结论。
（3）调研法：
●标准问卷调研：首先初步设计问卷或提纲，并进行小范围测试问卷的适用程
度；调整、制订标准问卷和相关说明；发放调查问卷；回收调查问卷；调查问卷分析并出具调研报告。
●访谈调研：明确调查核心问题（不超三个问题，时间不超过一个小时，一般
15—30分钟））；问题分解成5-8个小问题或疑问；准备访谈提纲，将问题进行白话化；拟订防谈计划；组织和实施访谈等。
（4）主要工具
●项目任务作业板：头脑风暴法等问题讨论时使用；访谈调研时使用；正式会
议时使用。
●PPT演示：个人汇报项目进展时使用；各类咨询报告汇报时使用等
书写白板：个别问题讨论解释时候使用；计划或任务分配时解释使用等。
4．项目组例会各成员汇报方法：
（1）汇报方式：Powerpoint + Multi-media
（2）汇报内容格式：
5．项目组例会的主要议程：
（1）各项目成员的个人工作汇报，并形成问题点、对策和纠正完成时间。
（2）项目组组长总结项目任务进展总体情况，组织成员讨论、评估和确定项目实施中遇到到各种问题、相应的解决方案、完成时间和责任人。
（3）下阶段任务安排，下次会议时间初步安排等。
（4）个人任务清单确认，包括遗留任务和新任务。
（5）项目组组长会议总结，明确关键任务时间节点，并鼓舞、鼓励各成员奋进。
6．常用联系清单：
六．考核机制
1．考核方式：按项目团队考核，考核周期按照项目完成期限为限。
2．考核指标：从四个方面来评价。
团队管理：注重内部管理及控制；项目进程控制：注重项目本身的开展情况；研究方法、工作方法及相关工具的使用：则重点在于考察研究思路是否清晰，能否理解并灵活使用一些成熟的工具，工作方法上是否有独到之处；项目成果则从财务指标和非财务指标综合考虑项目带来的经济效益和社会效益。
具体情况如下：
备注：
●管理方案中所列举的分析方法、工作方法仅做参考，各项目组可根据项目的
需要灵活采用各种方法，并在项目汇报、报告文稿中有明显体现。
●关于每两周的例会汇报及项目组自身例会的汇报格式，各小组请参照前面的
建议做进一步的改进和完善。
●请各项目组组长，在会议结束后，将此讨论搞在小组内部重点讨论考核指标
设立和考核方法，并在一周内将有关意见（口头或成文均可）反馈至william 处，williamsu@。