销售目标管理课件
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最新店如何达成销售目标PPT课件
导购业绩好坏是相对的
鼓励竞争
• 你的店里有销售能手吗？ • 你的店里有几个销售能手？ • 你对销售能手的定义是什么?
销售技巧可以衡量吗？ 只需要比较销售额吗？
怎样达到竞争效果？
销售能手
用数据说话 关键指标比较
不要只有一个第一
适当激励
店铺激励的主要类型： 关键指标评比 阶段任务达成评比 主推商品售卖评比
店长角色
跟进督促
• 你对店里导购业绩都满意吗？ • 你认为导购业绩落后的原因是什么？ • 你怎么督促业绩落后的导购？ • 你是如何分时追数的？
拿数据说话，坦诚交流，留意每一点进步并鼓励
没有人想永远垫底
不断地强调服务的积极性，用积极性弥补技巧的不足
业绩落后往往是积极性造成的
正面看待业绩落后的导购，不要给他们贴上标签
个人因素——态度
树立积极的服务态度： 管理者以身作则 加强日常管理和引导 树立标杆模范
个人因素——技巧
如何提高销售技巧？ 销售技巧的培训 销售技巧的演练 日常工作中总结 同事之间的交流
个人因素——习惯
养成销售服务好习惯： 不要依赖员工的自觉性 只有制度到位，才能执行到位 让规范变成工作的一部分 培养“职业病”
例： 姓名 销售任务 小组 小组目标 团队目标
姓名 销售任务 小组 小组目标 团队目标
A 55642
B
49222
C 49222
D
49222
E
49222 精英组 277068 10000
F
49222 必胜组
G 42802
H
42802
5月I 销售目42标80和2客单价目标分解到周，设置周营业额冠军，J 客单价4冠28军02： 完L成当周3目42标41，营业额排名第一，客单价排名第一，可奖K励钟点或42者80小2 配件；
鼓励竞争
• 你的店里有销售能手吗？ • 你的店里有几个销售能手？ • 你对销售能手的定义是什么?
销售技巧可以衡量吗？ 只需要比较销售额吗？
怎样达到竞争效果？
销售能手
用数据说话 关键指标比较
不要只有一个第一
适当激励
店铺激励的主要类型： 关键指标评比 阶段任务达成评比 主推商品售卖评比
店长角色
跟进督促
• 你对店里导购业绩都满意吗？ • 你认为导购业绩落后的原因是什么？ • 你怎么督促业绩落后的导购？ • 你是如何分时追数的？
拿数据说话，坦诚交流，留意每一点进步并鼓励
没有人想永远垫底
不断地强调服务的积极性，用积极性弥补技巧的不足
业绩落后往往是积极性造成的
正面看待业绩落后的导购，不要给他们贴上标签
个人因素——态度
树立积极的服务态度： 管理者以身作则 加强日常管理和引导 树立标杆模范
个人因素——技巧
如何提高销售技巧？ 销售技巧的培训 销售技巧的演练 日常工作中总结 同事之间的交流
个人因素——习惯
养成销售服务好习惯： 不要依赖员工的自觉性 只有制度到位，才能执行到位 让规范变成工作的一部分 培养“职业病”
例： 姓名 销售任务 小组 小组目标 团队目标
姓名 销售任务 小组 小组目标 团队目标
A 55642
B
49222
C 49222
D
49222
E
49222 精英组 277068 10000
F
49222 必胜组
G 42802
H
42802
5月I 销售目42标80和2客单价目标分解到周，设置周营业额冠军，J 客单价4冠28军02： 完L成当周3目42标41，营业额排名第一，客单价排名第一，可奖K励钟点或42者80小2 配件；
销售目标设定与管理培训ppt课件(30张)
主管
日检查及给予指导帮助 周检差及给予指导帮助 月中检差及给予指导帮助 月末检差及给予指导帮助
误区：我不管你怎么做，我只要结果
自我检查6个问题
1、目标进度是否在按计划进行？ 2、如果没有，主要是哪里出现了问题？ 3、此问题是普遍问题还是个别现象？ 4、如果是个别现象？采取了什么行动？是普遍问题 准备如何调整？ 5、接下来是否能完成最终目标？ 6、什么时候可以补回差距？
全力以赴！
如何设置目标
一个有效的目标必须符合SMART原则
1、Specific——具体的 2、Measureable——可衡量的（数字化） 3、Attainable——可实现的 4、Relevant——相关联的 5、Time-bound——时限性
销售目标设定时必须再继续完成以下四步：
1、了解团队的业绩目标； 2、检验目标是否与团队目标协调一致； 3、确认完成目标可能遇到的问题，及所需要的资源； 4、列出完成目标所必须的技能。
目标的重要性
1、不是没有目标不能活，而是你会活得很累。 2、目标可以给你一个努力的方向，让你拥有源源不断的动力。 3、目标可以让你的人生更有意义，生活更加绚烂多姿。 4、目标可以让你不断的挑战自我，对人生产生巨大影响。
【案例】
1953年，耶鲁大学对即将毕业的大学生做了一项调查： 所调查的大学生当中，只有3%的人对于他们的想达到 的人生目标有非常清楚的计划，并将它们写下来。25 年后大学对这些学生进行了跟踪调查，最后 结果显示... ...
一起来看下面的工作目标制定是否合理
1、这个月我要提高成交量 2、这个月我要加油干争取月末挣100万 3、这个月我要买个奥迪Q5 4、我要挣50万 5、我要提高带看的转化率
目标设定的误区
销售目标管理
2张 7个
19
d. 目标分解 – KPI计算公式
案例资料：
李锦州08年8月10日业绩板记录如下： 销量： 112瓶 45家 44家 34张 129个 8瓶 订单SKU数= 成功率 = 平均订货量= 总销量
计算方法：
= 112 + 8 = 120 = 3.3
112+8
34+2 34 44 129 34
11
目标 “分解” 流程与技巧
a. 目标分解原则 b. 目标分解指导方针
c. 目标分解 - 销量与绩效考虑元素
d. 目标分解 – KPI计算公式
e. 目标分解 – 销售发展目标 设定原则/考虑元素
f. 目标分解流程表
12
a. 目标分解原则
• 所有目标必须是“聪明”的
– – – – – S: M: A: R: T: 具体的 可衡量的 可能实现的 相关性的 有时间限制的 Specific Measurable Attainable Relevant Time abound
线
内
A. B. C. D. E.
预访客户数： 完成预访客户数： 预访客户订单数： 预访客户订单SKU总数 销量
包括 线外 业绩
=
77 % 3.8
=
不 包括 线外 业绩
线 外
F.
G. H.
计划外拜访客户数
计划外拜访订单数 计划外订单SKU总数
5家
2张 7个
20
d. 重点指标可分两大类
I. 业绩板重点指标KPI
6
为何多数经理/主任按“梯级”式“分配”指标?
常见行为: 1. “分配”容易
2. 不懂更好的方法
3. 不需多想 如: 医生不用对症下药
19
d. 目标分解 – KPI计算公式
案例资料：
李锦州08年8月10日业绩板记录如下： 销量： 112瓶 45家 44家 34张 129个 8瓶 订单SKU数= 成功率 = 平均订货量= 总销量
计算方法：
= 112 + 8 = 120 = 3.3
112+8
34+2 34 44 129 34
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目标 “分解” 流程与技巧
a. 目标分解原则 b. 目标分解指导方针
c. 目标分解 - 销量与绩效考虑元素
d. 目标分解 – KPI计算公式
e. 目标分解 – 销售发展目标 设定原则/考虑元素
f. 目标分解流程表
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a. 目标分解原则
• 所有目标必须是“聪明”的
– – – – – S: M: A: R: T: 具体的 可衡量的 可能实现的 相关性的 有时间限制的 Specific Measurable Attainable Relevant Time abound
线
内
A. B. C. D. E.
预访客户数： 完成预访客户数： 预访客户订单数： 预访客户订单SKU总数 销量
包括 线外 业绩
=
77 % 3.8
=
不 包括 线外 业绩
线 外
F.
G. H.
计划外拜访客户数
计划外拜访订单数 计划外订单SKU总数
5家
2张 7个
20
d. 重点指标可分两大类
I. 业绩板重点指标KPI
6
为何多数经理/主任按“梯级”式“分配”指标?
常见行为: 1. “分配”容易
2. 不懂更好的方法
3. 不需多想 如: 医生不用对症下药
销售目标管理流程与操作实务课件
新疆盐湖洗涤用品有限公司 史衍玲
一、共同讨论制定销售目标
1、共同制定的方法：
A 、设限法（底限） B、 激将法 C、 头脑风暴法
2020/11/12
新疆盐湖洗涤用品有限公司 史衍玲
2、制定销售目标的内容： A、整体的月度、年度销售目标制定。 B、销售目标品项的确定。
2020/11/12
新疆盐湖洗涤用品有限公司 史衍玲
第五步，列出实现销售目标所需的技能和授权。
第六步，制定销售目标的时候，一定要和相关部门 提前沟通。
2020/11/12
新疆盐湖洗涤用品有限公司 史衍玲
在这里我们有必要强调一个内部客户 的概念。我们都知道要向供应商事先定货， 供应商要向客户事先订货，这就是所说的 要进行目标对话。人员招聘要找人力资源 部，财务结算要找财务部，产品销售可能 还要涉及到市场部等等，你需要这么多部 门的支持，你的目标才能完成。
2020/11/12
新疆盐湖洗涤用品有限公司 史衍玲
1.销售目标卡的栏目设计
..\..\..\..\..\Documents and Settings\lenovo\桌 面\月度销售目标分解卡.doc
2.销售目标卡各栏目的填写
..\..\..\..\..\Documents and Settings\lenovo\桌 面\复件 月度销售目标分解卡2.doc
三、销售目标制定注意事项。
销售目标项目要浓缩，并按重要次序降序排列 A、主推品项完成率； B、对比增长； C、销售费用控制； D、市场开发进度； E、业务人员配置计划完成率； F、经销商销量变化（零发货考核）；
2020/11/12
新疆盐湖洗涤用品有限公司 史衍玲
四、销售目标要数字化和具体化 A、数字化—量化 B、量化—细化
销售管理目标制定的原则.正式版PPT文档
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标 都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理 必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同 提高绩效能力。
核心目标：
可以具体的（Specific） 可以衡量的（Measurable） 可以达到的（Attainable） 证明和观察(Relevant） 具有明确的截止期限（Time-bound）
可以衡量的（Measurable） 绩效指标必须是具体的（Specific） 可以达到的（Attainable） 销售管理目标制定的原则
可以衡量的（Measurable） 可以衡量的（Measurable） 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 绩效指标必须是具体的（Specific） 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Relevant) 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
所谓SMART原则
1. 绩效指标必须是具体的（Specific） 2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Relevant) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
销售管理目制定的原则
明确目标 提升能力 成熟心智
绩效指标必须是具体的（Specific） 可以衡量的（Measurable） 绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound） 可以具体的（Specific） 证明和观察(Relevant） 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Relevant) 绩效指标必须是具体的（Specific） 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 可以衡量的（Measurable） 销售管理目标制定的原则
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理 必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同 提高绩效能力。
核心目标：
可以具体的（Specific） 可以衡量的（Measurable） 可以达到的（Attainable） 证明和观察(Relevant） 具有明确的截止期限（Time-bound）
可以衡量的（Measurable） 绩效指标必须是具体的（Specific） 可以达到的（Attainable） 销售管理目标制定的原则
可以衡量的（Measurable） 可以衡量的（Measurable） 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 绩效指标必须是具体的（Specific） 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Relevant) 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
所谓SMART原则
1. 绩效指标必须是具体的（Specific） 2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Relevant) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
销售管理目制定的原则
明确目标 提升能力 成熟心智
绩效指标必须是具体的（Specific） 可以衡量的（Measurable） 绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound） 可以具体的（Specific） 证明和观察(Relevant） 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Relevant) 绩效指标必须是具体的（Specific） 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 可以衡量的（Measurable） 销售管理目标制定的原则
门店数字化运营与管理教程(中级)课件：门店销售目标管理
（二）引流活动和推广数据分析主要解决的问题
1. 每天的PV有多少？2.每天的UV有多少？3.转化率是多少？4.过程中有没有用户流失了， 用户流失在哪个步骤？5.复购比例是多少？6.每天的新增用户是多少？
确定方案
活动执行
总结与评估
总结评估
1.短期内提升销售业绩2.打击竞争对手3.提升某一商品的销售量4.提升品牌的知名度和美誉度
（四）制定销售计划的步骤
1.分析营销现状2.确定销售目标3.制定销售策略4.评价和选定销售策略5.综合编制销售计划6.对计划加以具体说明
作用
方法
数据分析
分析门店销售数据的意义
常用的销售数据分析工具
门店销售数据分析
途径
常用的门店销售数据分析指标
影响销售收入的因素
确定销售计划
（一）分析门店经营数据的意义
谈判内容：商品价格、商品供货数量、供应商活动联动、赞助费用、广告赞助谈等
活动的主题、季节性、商品库存量与厂商的要求，活动的商品明细、商品促销方案
拟定讨论审核确定
根据销售数据报表，定出活动的指标，设计《营销活动流程跟踪表》
各部门分别对销售数据、费用支出、损耗费用，排名情况、盈亏情况进行统计并分析，开会进行总结并对员工进行表扬
（四）影响销售收入的因素
根据销售成长率确定
根据市场占有率确定
根据同比确定销售计划
根据环比确定销售计划
根据消费者购买力确定
（五）确定销售计划
根据损益平衡点公式
根据经费倒算确定
根据市场扩大率（或实质增长率）
根据销售人员的申报
开展销售执行的督导和修正
流程步骤环节
资源进程稽核
纠偏指标对比
分析PDSA实时
1. 每天的PV有多少？2.每天的UV有多少？3.转化率是多少？4.过程中有没有用户流失了， 用户流失在哪个步骤？5.复购比例是多少？6.每天的新增用户是多少？
确定方案
活动执行
总结与评估
总结评估
1.短期内提升销售业绩2.打击竞争对手3.提升某一商品的销售量4.提升品牌的知名度和美誉度
（四）制定销售计划的步骤
1.分析营销现状2.确定销售目标3.制定销售策略4.评价和选定销售策略5.综合编制销售计划6.对计划加以具体说明
作用
方法
数据分析
分析门店销售数据的意义
常用的销售数据分析工具
门店销售数据分析
途径
常用的门店销售数据分析指标
影响销售收入的因素
确定销售计划
（一）分析门店经营数据的意义
谈判内容：商品价格、商品供货数量、供应商活动联动、赞助费用、广告赞助谈等
活动的主题、季节性、商品库存量与厂商的要求，活动的商品明细、商品促销方案
拟定讨论审核确定
根据销售数据报表，定出活动的指标，设计《营销活动流程跟踪表》
各部门分别对销售数据、费用支出、损耗费用，排名情况、盈亏情况进行统计并分析，开会进行总结并对员工进行表扬
（四）影响销售收入的因素
根据销售成长率确定
根据市场占有率确定
根据同比确定销售计划
根据环比确定销售计划
根据消费者购买力确定
（五）确定销售计划
根据损益平衡点公式
根据经费倒算确定
根据市场扩大率（或实质增长率）
根据销售人员的申报
开展销售执行的督导和修正
流程步骤环节
资源进程稽核
纠偏指标对比
分析PDSA实时
SMART原则销售目标管理课件（可编辑）
SMART原则销售目标管理课件SMART原则销售目标管理课程康之源医药施鑫 SMART原则目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。
定义 SMART原则 S=Specific M=Measurable A=Achievable R=Relevant T=Time-based SMART原则简介目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。
根据Drucker 的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。
MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。
另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。
由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则绩效指标必须是具体的（Specific 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable 绩效指标必须是可以达到的（Attainable 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic 绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based 五个原则缺一不可有的又如此解释此原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的 T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 SMART原则一 S （Specific）――明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
销售管理之目标计划与分解ppt课件
.
目标设定－－期限
设立工作目标的同时，应订有每个阶段预定完成的期限，以利进行 间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。
不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目 标管理之精神很难实现。
.
保？万，争？万是科 学合理的！是必须完 成的！是和xx现有的
资源适应的！
.
目标分解
退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！
4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇， 靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类 定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！
.
目标管理的威力:舵、钟、镜、梅
所以对个人而言，目标的威力就是：
给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 迫使自己未雨绸缪，把握今天 使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与
.
适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个
工作计划要及时检讨（至少每个月一次，正 常每周甚至是每天都要有节点计划）
检讨：检查讨论成败得失
检讨的目的： 计划和实际达成的差异 找出差异的原因 正向原因（超额完成计划）总结出来推广，发扬光大 负向原因总结教训，提出改进方案和预防措施
•所 有 部 门 均 有 详 细的目标，评估指 标
•所 有 目 标 、 指 标 汇总应达到公司的 总目标
.
目标分解的目的：
目标设定－－期限
设立工作目标的同时，应订有每个阶段预定完成的期限，以利进行 间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。
不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目 标管理之精神很难实现。
.
保？万，争？万是科 学合理的！是必须完 成的！是和xx现有的
资源适应的！
.
目标分解
退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！
4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇， 靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类 定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！
.
目标管理的威力:舵、钟、镜、梅
所以对个人而言，目标的威力就是：
给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 迫使自己未雨绸缪，把握今天 使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与
.
适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个
工作计划要及时检讨（至少每个月一次，正 常每周甚至是每天都要有节点计划）
检讨：检查讨论成败得失
检讨的目的： 计划和实际达成的差异 找出差异的原因 正向原因（超额完成计划）总结出来推广，发扬光大 负向原因总结教训，提出改进方案和预防措施
•所 有 部 门 均 有 详 细的目标，评估指 标
•所 有 目 标 、 指 标 汇总应达到公司的 总目标
.
目标分解的目的：
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
M TD A c tu a l S a le s 实 际 销 售 累 积 M TD S a le s P la n 计 划 销 量 累 积 M TD + /-P la n + /-计 划
销售目标管理
CR /WDR
路 线 本
客 户 卡
14
c. 目标分解表 – CR/DCR/WDR 销量与 绩效考虑元素
例 1: XX经理八月份指标为6000瓶
他率领 6 个销售代表
每名销售代表”指标“ = 1000 瓶
例 2: 拜访成功率,全部为28%
平均订单SKU,全部为2.0
s小t可oc用k k单e销e位p售。in发g 展un目it标, S简D称O,S全KU部，为定新义开为客保户存,每库人存1控0制家的最
(库存量单位)
Bad Target Setting 不良目标分配
销售目标管理
10
“成功目标制定” 的文化
• 目标制定是有传染力的 – 从上至下
• 当一个经理梯级式地 “分配” , 不要期望一个主任会好好“分解”目
标
• 同样会发生在区域总监/总经理层面
销售目标管理
11
目标 “分解” 流程与技巧
a. 目标分解原则 b. 目标分解指导方针 c. 目标分解 - 销量与绩效考虑元素 d. 目标分解 – KPI计算公式 e. 目标分解 – 销售发展目标
目标分解表使用指引
• 每月每个销售团队（销售经理为单位）一张
• 主任对销售代表的目标分解必须使用此工具
• 须代表和经理签字
• 存档备查：销售系统健康检查中“目标设定”部分的依
据
• 以年初已预先设定好的目标作为参考，以此表分解之目
标作为业绩板目标，亦即月度奖金计划之目标
销售目标管理
15
业绩版详细说明
设定原则/考虑元素 f. 目标分解流程表
销售目标管理
12
a. 目标分解原则
• 所有目标必须是“聪明”的
• S: 具体的
• M:
可衡量的
• A:
可能实现的
• R:
相关性的
• T:有时间限制的
Specific Measurable Attainable Relevant
Time abound
• 销售目标 3大类
目标制定
制定销售目标
区域大学 PLUS – 最终材料2.0版
制定目标
通过下列做法提高工作业绩：
• 将公司的目标转化为客户级别的目标。 • 以具体目标激励销售人员。 • 对任务提供指导。 • 制定反馈和持续指导的跟进措施
销售目标管理
2
制定目标对销售人员的益处
• 让销售人员知道对他们的期望 • 描述如何实现目标 • 将成功的定义具体化
星期四
星期五
星期六
P ro d u c tiv ity /绩 效 N o .o f s c h e d u le d c a ll
预访客户数 N o .o f s c h e d u le d c a lls c o m p le te d
N o . o完f s成c h预e d访u l e客d 户a c数c o u n t s p la c in g o rd e rs
销售目标管理
7
怎样才算是好的目标？
销售目标管理
8
怎样才算是好的目标？
制定目标原则
过程需求
S = Specific 具体的
目 M = Measurable可衡量的 A = Attainable 可能实现的
有焦点
资信系统 过去平均数+潜力
标 R = Relevant 相关性的
整体市场知识
• 知识 • 经验 • 良好的沟通
所有某区经理总和
= 公司总监总和….等等
IV. 所有目标的衡量必须可从业绩板、路线本上获得
TDM : 区域经理
业绩板 M onth 月
日 计 划 销 量 ( D a ily Ta rg e t):
C R / W h o le s a le r
M o n th ly
W e e k ly R e s u lt 每 周 业 绩
预访订货客户家数
S a le s s u c c e s s ra te / 成 功 率 U n s c h e d u le d c a lls / o rd e rs 计划外拜访 /订货
D ro p s iz e ( a ll vo lu m e / a ll o rd e rs ) 平 均 订 货 量 (销 量 /订 货 客 户 数 )
• I. 销量 • II. 销售发展目标 SDO • III. 绩效
销售目标管理
13
b. 目标分解指导方针
I. 我们需要完成整体区域业务计划
II. 目标需互相关联并分解到售点层面
III. 每个销售层次的总和应为该组 / 区域之总和
例，所有销售代表/批发代表总合 = 销售主任总和
所有区域主任总和
= 经理总和
TDM:
日计划/日实际 CR 添写
• 以过去数据为依据
• 具体知识 • 每一名CR • 每一条路线 • 外在因素
这个月有何新项目?
T = Time Bound有时间限制的
简单, 通常没问题
销售目标管理
9
如果目标不够“聪明”又如何?
Staff
Turn Over 人员流失
Bad Target Setting 不良目标分配
Poor Performance 业绩不好
即库存进出计量的单位， 可以是以件，盒，托盘等为
单位。
SKU这是对于大型连锁销超售目市标D管C理（配送中心）物流管理的
6
为何多数经理/主任按“梯级”式“分配”指标?
常见行为: 1. “分配”容易 2. 不懂更好的方法 3. 不需多想
如: 医生不用对症下药 4. 减少被挑战的机会 5. 当被挑战时, 容易以“公平”为理由认定为合理
T o ta l
客户代表 /分销商
P la n M o n Tu e W e d Th u
F ri
Sat 总 计
V o lu m e ( R a w C a se s)/销 量 S a le s D e v e lo p m e n t O b je c tiv e
销售发展目标
月计划
星期一
星期二
星期三
销售目标管理
3
我们今天为何要探讨目标制定?
好的目标制定是重要的, 原因为:
• 为了成绩
• 指标为路灯
• 指标太低
员工未充分被挑战
•何要探讨目标制定?
目标制定如果做不好, 会怎么样呢？
销售目标管理
5
为何许多制定的目标不“聪明”?
因为经理/主任按“梯级”式“分配”而非“分解”,而且无法面 对销售员的挑战