第八讲 组织设计内容与过程(下)
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【组织设计】第八讲 现代政府的组织原则与基本架构
倒阁权，委员会也无权解散议会 • 独特之处：七名委员之间地位平等，轮流担任主席和副主席 • 讨论：总统制与议会制的优劣
四、国家结构形式：政府权力的纵向 划分方式
• （一）单一制模式
• 1.单一制模式的内含
• （1）公民一次性授权给中央政府；中央政府代表国家 的所有主权；除宪法规定的公民基本权利外具有无限 权力。
统担任国家元首，政府实际权力控制在由首相或总理 领导的内阁手中 • 讨论：议会制政府的议会与内阁关系 • 典型代表：英联邦国家、欧洲大部分国家、亚洲的日 本、马来西亚、新加坡、印度
2、总统制政府
• （1）人民主权及三权分立与制衡原则：宪法将权力直 接授予三个部门，议会与总统的相互制衡
• （2）不相容原则：内阁成员与国会议员不能相融（副 总统兼任参议院议长除外）
二、现代政府的组织原则
• （一）同意原则（人民主权） • 政府依人民的同意而产生；政府的活动体现人民的意志；人民有
权拒绝政府统治及和平造反的权利 • （二）法治原则 • 政府的一切活动均以宪法和法律为依据（法有明文规定才能行） • 专门的司法机构捍卫法治的尊严 • （三）限权原则 • 政府只能活动于公共事务领域，私人领域是政府的禁区 • 公民社会与政府之间要形成相互制约的关系 • （四）分权与制衡原则 • 不同的政府机关应该由不同的人来行使 • 各政府机构之间的权力应该相互制约 • 两种分权与制衡原则的差异（议会主权与三权分立） • 民主、共和、宪政
第八讲 现代政府的组织原则与基 本架构
政府是表达社会意愿的具体机构， 是为公众服务的联合体，目的纯粹在于 增进人民的福利。
--罗杰·威廉斯
一、现代政府的基本含义
• （一）广义政府与狭义政府 • 广义政府：有权为国家制定、执行和解释法律，控制国家暴力的
四、国家结构形式：政府权力的纵向 划分方式
• （一）单一制模式
• 1.单一制模式的内含
• （1）公民一次性授权给中央政府；中央政府代表国家 的所有主权；除宪法规定的公民基本权利外具有无限 权力。
统担任国家元首，政府实际权力控制在由首相或总理 领导的内阁手中 • 讨论：议会制政府的议会与内阁关系 • 典型代表：英联邦国家、欧洲大部分国家、亚洲的日 本、马来西亚、新加坡、印度
2、总统制政府
• （1）人民主权及三权分立与制衡原则：宪法将权力直 接授予三个部门，议会与总统的相互制衡
• （2）不相容原则：内阁成员与国会议员不能相融（副 总统兼任参议院议长除外）
二、现代政府的组织原则
• （一）同意原则（人民主权） • 政府依人民的同意而产生；政府的活动体现人民的意志；人民有
权拒绝政府统治及和平造反的权利 • （二）法治原则 • 政府的一切活动均以宪法和法律为依据（法有明文规定才能行） • 专门的司法机构捍卫法治的尊严 • （三）限权原则 • 政府只能活动于公共事务领域，私人领域是政府的禁区 • 公民社会与政府之间要形成相互制约的关系 • （四）分权与制衡原则 • 不同的政府机关应该由不同的人来行使 • 各政府机构之间的权力应该相互制约 • 两种分权与制衡原则的差异（议会主权与三权分立） • 民主、共和、宪政
第八讲 现代政府的组织原则与基 本架构
政府是表达社会意愿的具体机构， 是为公众服务的联合体，目的纯粹在于 增进人民的福利。
--罗杰·威廉斯
一、现代政府的基本含义
• （一）广义政府与狭义政府 • 广义政府：有权为国家制定、执行和解释法律，控制国家暴力的
组织设计ppt课件
生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从
而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。
9
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（三） 技术的影响（续）
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。 技术受 到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。
6
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（二） 战略的影响 战略的内涵：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标， 以及实现这一总目标的路径和方法。
战略发展阶段 数量扩大阶段
地区开拓阶段
特点
组织开始建立，比较单一地执 行制造或销售等职能。
向各地区开拓业务，产生了协 调、标准化和专业化的问题。
管理学
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
1
组织设计 ➢ 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行
动的集合体。 ➢ 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 ➢ 组织设计涉及两个方面的工作内容： • 横向的管理部门设计 • 纵向的管理层级设计
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术 大批量生产技术
被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用。
由大批和大量生产的制造商采用，它们提供诸如家电和汽 车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术 生产实现规模经济。
流程生产技术
最复杂的一类技术，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续 流程的生产者
➢ 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。 • 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及
组织设计的过程与内容(下)
15
2002 by Shimai Researching
按项目划分部门
企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门,各 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门,各 部门通常由各类具有专门技能的专家所组成. 部门通常由各类具有专门技能的专家所组成.
总经理 总经理
项目A 项目A
项目B 项目B
缺点: 缺点:
①导致员工重视方法和手段轻 ①导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果; 视目的和成果; ②横向协调性差; ②横向协调性差; ③企业领导负担重; ③企业领导负担重; ④ 不利于培养素质全面的管理 ④ 不利于培养素质全面的管理 人才. 人才.
9 2002 by Shimai Researching
14 2002 by Shimai Researching
对分部型组织结构的评价
优点:
①减轻高层管理人员协调 的困难; ②能更好地调动中层管理 人员的积极性; ③有利于培养全面型企业 管理人才; ④组织具有较强的灵活性 和弹性;
缺点:
①不利于提高专业化专 ①不利于提高专业化专 业化工作技能; 业化工作技能; ②当经营规模未达到一 ②当经营规模未达到一 定程度时难免出现资源 定程度时难免出现资源 配置不经济的现象; 配置不经济的现象; ③不利于高层管理人员 ③不利于高层管理人员 的集中控制. 的集中控制.
部门化方式
按职能划分部门 按职能划分部门 按产品划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 按项目和职能划分部门
7 2002 by Shimai Researching
2002 by Shimai Researching
按项目划分部门
企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门,各 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门,各 部门通常由各类具有专门技能的专家所组成. 部门通常由各类具有专门技能的专家所组成.
总经理 总经理
项目A 项目A
项目B 项目B
缺点: 缺点:
①导致员工重视方法和手段轻 ①导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果; 视目的和成果; ②横向协调性差; ②横向协调性差; ③企业领导负担重; ③企业领导负担重; ④ 不利于培养素质全面的管理 ④ 不利于培养素质全面的管理 人才. 人才.
9 2002 by Shimai Researching
14 2002 by Shimai Researching
对分部型组织结构的评价
优点:
①减轻高层管理人员协调 的困难; ②能更好地调动中层管理 人员的积极性; ③有利于培养全面型企业 管理人才; ④组织具有较强的灵活性 和弹性;
缺点:
①不利于提高专业化专 ①不利于提高专业化专 业化工作技能; 业化工作技能; ②当经营规模未达到一 ②当经营规模未达到一 定程度时难免出现资源 定程度时难免出现资源 配置不经济的现象; 配置不经济的现象; ③不利于高层管理人员 ③不利于高层管理人员 的集中控制. 的集中控制.
部门化方式
按职能划分部门 按职能划分部门 按产品划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 按项目和职能划分部门
7 2002 by Shimai Researching
管理学ppt课件第八章 组织设计
副总经理财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
• 根据组织目标，可确定必须进行的各 项工作，根据各项工作的性质与工作 量大小，可设计出相应的岗位，再根 据各岗位工作量大小，可确定各岗位 所需编制（每个岗位的人员数量）。
• 监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公 司人事政策、劳动用工制度的情况。
主要职能（续）：
• 员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资 源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团 公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展 集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管 理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作 出相应总结。
• 管理者的人数则可根据管理者的管理 幅度与组织规模确定。
岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和
营销策划管理
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
4） 指导并监督区域办事处区域 合作网络（包括和单位与个人） 的建立、维护与发展。并建立合 作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市 场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计 划、指导、监督办事处开展区域 的钢结构产品推广活动或品牌推 广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制 订接待方案，承担客户接待工作；
总经理
总经理办公室
人事部
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
• 根据组织目标，可确定必须进行的各 项工作，根据各项工作的性质与工作 量大小，可设计出相应的岗位，再根 据各岗位工作量大小，可确定各岗位 所需编制（每个岗位的人员数量）。
• 监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公 司人事政策、劳动用工制度的情况。
主要职能（续）：
• 员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资 源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团 公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展 集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管 理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作 出相应总结。
• 管理者的人数则可根据管理者的管理 幅度与组织规模确定。
岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和
营销策划管理
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
4） 指导并监督区域办事处区域 合作网络（包括和单位与个人） 的建立、维护与发展。并建立合 作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市 场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计 划、指导、监督办事处开展区域 的钢结构产品推广活动或品牌推 广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制 订接待方案，承担客户接待工作；
总经理
总经理办公室
人事部
组织设计内容及过程
•
•需要弱化的企业职能：
•①企业履行的政府宏观调控职 能； •②企业负担的社会职能。
组织设计内容及过程
今天的话题
§ 组织结构设计概述
❖ 组织结构设计的含义 ❖ 组织结构设计的内容
§ 组织职能设计
❖ 组织基本职能的设计 ❖ 关键职能的设计 ❖ 职能的分解
§ 纵向组织结构设计
❖ 管理幅度与管理层次的设计 ❖ 集权与分权的设计
•研究所
•总经理
•生产办公室 •总调度室
•劳资处 •供应处
•设备处 •运输处
•以生产管理为关键职能的组织结构
组织设计内容及过程
关键职能
• 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： •（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。
组织设计内容及过程
管理幅度的设计 ——理论
§ 管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的 管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现， 管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有 助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规 定的信息沟通方法；下数人员有经验。
•… …
•企业职能管理分解示意图
•房地产E
组织设计内容及过程
今天的话题
§ 组织结构设计概述
❖ 组织结构设计的含义 ❖ 组织结构设计的内容
§ 组织职能设计
❖ 组织基本职能的设计 ❖ 关键职能的设计 ❖ 职能的分解
§ 纵向组织结构设计
❖ 管理幅度与管理层次的设计 ❖ 集权与分权的设计
•需要弱化的企业职能：
•①企业履行的政府宏观调控职 能； •②企业负担的社会职能。
组织设计内容及过程
今天的话题
§ 组织结构设计概述
❖ 组织结构设计的含义 ❖ 组织结构设计的内容
§ 组织职能设计
❖ 组织基本职能的设计 ❖ 关键职能的设计 ❖ 职能的分解
§ 纵向组织结构设计
❖ 管理幅度与管理层次的设计 ❖ 集权与分权的设计
•研究所
•总经理
•生产办公室 •总调度室
•劳资处 •供应处
•设备处 •运输处
•以生产管理为关键职能的组织结构
组织设计内容及过程
关键职能
• 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： •（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。
组织设计内容及过程
管理幅度的设计 ——理论
§ 管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的 管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现， 管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有 助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规 定的信息沟通方法；下数人员有经验。
•… …
•企业职能管理分解示意图
•房地产E
组织设计内容及过程
今天的话题
§ 组织结构设计概述
❖ 组织结构设计的含义 ❖ 组织结构设计的内容
§ 组织职能设计
❖ 组织基本职能的设计 ❖ 关键职能的设计 ❖ 职能的分解
§ 纵向组织结构设计
❖ 管理幅度与管理层次的设计 ❖ 集权与分权的设计
《管理学》8组织设计
2019年6月6日星期四
• 英特尔本周将开始在全球裁员1000名经理，这是 公司提高竞争力计划的一部分。
英特尔首席执行官欧德尼在周四给员工的一 份备忘录中表示：“这是一个重要措施，因为这 解决了我们在效率分析中发现的一个重要问题： 缓慢而无效的决策。这部分是因为过多的管理层 次。裁员将削减成本并改善决策和沟通。 ”
2019年6月6日星期四
专业化分 工原则
统一指 挥原则
2019年6月6日星期四
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
组织设计的依据/影响因素
• 组织所处的环境：组织外部环境会对组织内部
结构产生影响；当外部环境较为稳定时，组织结 构的设计可以采用机械式的，当环境不稳定时， 应采用柔性灵活的有机结构形式。
组织的层级化
思考题
组织设计的部门化（续）
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活 动，继而设置管理部门管理其业务活动
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部
生产部 营销部 人事部 财务部 19
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则
• 组织的规模：组织的形式往往与组织的规
模相联系。大型组织倾向于比小型组织具有 更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规 则条例也更多。但规模对结构的影响强度在 逐渐减弱。
• 组织生命周期：
2019年6月6日星期四
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则
组织部门化的基 本形式与特征比较
组织的层级化
打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需
• 英特尔本周将开始在全球裁员1000名经理，这是 公司提高竞争力计划的一部分。
英特尔首席执行官欧德尼在周四给员工的一 份备忘录中表示：“这是一个重要措施，因为这 解决了我们在效率分析中发现的一个重要问题： 缓慢而无效的决策。这部分是因为过多的管理层 次。裁员将削减成本并改善决策和沟通。 ”
2019年6月6日星期四
专业化分 工原则
统一指 挥原则
2019年6月6日星期四
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
组织设计的依据/影响因素
• 组织所处的环境：组织外部环境会对组织内部
结构产生影响；当外部环境较为稳定时，组织结 构的设计可以采用机械式的，当环境不稳定时， 应采用柔性灵活的有机结构形式。
组织的层级化
思考题
组织设计的部门化（续）
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活 动，继而设置管理部门管理其业务活动
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部
生产部 营销部 人事部 财务部 19
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则
• 组织的规模：组织的形式往往与组织的规
模相联系。大型组织倾向于比小型组织具有 更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规 则条例也更多。但规模对结构的影响强度在 逐渐减弱。
• 组织生命周期：
2019年6月6日星期四
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则
组织部门化的基 本形式与特征比较
组织的层级化
打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需
管理学 第八章组织设计
组织设计的影响 因素
组织的部门化
组织的层级化
思考题
9
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的任务和原则（续）
为了达到组织设计的理想效果，组织设计 者需要完成以下几项工作
职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计
组织设计的影响 因素
组织的部门化
组织的层级化
26
组织设计的影响 因素
组织的部门化
组织的层级化
思考题
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的影响因素（续）
（二）战略的影响
组织设计的影响 因素
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方 向的总目标，以及实现这一总目标的路径和 方法
战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与 之相适应的组织结构：
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意 义上的个体户企业不需要复杂的结构就能完成 信息的传递、收集和整理。随着企业的发展、 壮大，简单的组织形式就越来越适应不了企业 运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来 强化管理。
基本类似的组织，不同的运作方式也会导 致程度不同甚至完全不同的运作绩效。所以， 我们必须首先从组织的最基础的方面谈起。
权责对等的原则
权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，
如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组合 体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具有
完成任务所必须的权力。
两者从质上说是对应的，即所授权力的性质是
尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等的，
即所授权力的范围符合尽责的起码要求。 返回
管理学——原理与方 法
组织的层级化
思考题
第八章组织设计
表8-1
n
N
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
N=n(2n-i+n-1)
n
N
6
222
7
490
8
1080
13
（二）组织设计的原则——权责对等原则
职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ权利
力
益
职责
2019/11/7
14
（二）组织设计的原则——柔性经济原则
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各 个人员都是可以根据组织内外环境的变化而 进行灵活调整和变动的。
管理者的能力
1）工作能力
被管理者的能力
管理者所处层次
2）工作内容与性质 下属工作的相似性 计划是否完善
非管理工作量
2019/11/7
35
管理幅度设计的影响因素
3）工作条件 4）工作环境
助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相近性
是否稳定
2019/11/7
为什么环境越
不稳定，各层
次管理者的管
职能部门化 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化 矩阵部门化 动态网络型结构
2019/11/7
19
职能部门化
按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。
总经理
财务副总裁
研发副总裁
生产副总裁
营销副总裁
人事副总裁
财会 务计
工产 研艺品 究开开
发发
采制维 购造护
此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
2019/11/7
第8章组织设计
（亚当·斯密（1922）《国富论》）
第八章 组织
两 头 合 作 的 驴
第八章 组织
狼 泪
第八章 组织
10年前，我去日本， 一位厂长告诉我说， 中国大陆很难有高科 技，因为一胎化，很 难有高科技，小孩被 惯坏了，高科技要有 团队合作与感恩之心， 高科技的成功都是很 多因素凑成的，是很 多人帮他促成的.
即对汇集起来的个体力量的放大。
•
当然一个组织是否具有上述功能，还要
看具体的组织职能发挥的如何。实际的社会
生活中既有“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”
的现象，也有“三个和尚设水吃”的状况。
第八章 组织
第八章 组织
第八章 组织
组织的概念
• 一、组织的概念 组织一词有两种词性，即名词和动词。 名词上的组织指人员群体。譬如，WTO、企业、
第八章 组织
【管理小游戏】
游戏规则： 1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指
都必须托着竹竿，不许用手勾，每个人的食指都不 能离开竹竿； 2.把这根竹竿放到膝盖以下的位置； 3.任何一人手指离开竹竿，即违规，必须重新开始。 游戏目标： （1）尽快地完成； （2）高效地完成。
第八章 组织
职、权、责、利对等
第八章 组织
职责与权力
包青天
嘉佑元年(1056)年12月，朝廷任命包拯治理开封府，他 于次年3月正式上任，至嘉佑三年6月离任，前后只有一年多 的时间。但在这短短的时间内，把号称难治的开封府治理得 井井有条。他敢于惩治权贵们的不法行为，坚决抑制开封府 吏的骄横之势，并能够及时惩办无赖刁民。
第八章 组织的设计
ORGANIZATION
第八章 组织
第一节 第二节 第三节
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第八章 组织
两 头 合 作 的 驴
第八章 组织
狼 泪
第八章 组织
10年前，我去日本， 一位厂长告诉我说， 中国大陆很难有高科 技，因为一胎化，很 难有高科技，小孩被 惯坏了，高科技要有 团队合作与感恩之心， 高科技的成功都是很 多因素凑成的，是很 多人帮他促成的.
即对汇集起来的个体力量的放大。
•
当然一个组织是否具有上述功能，还要
看具体的组织职能发挥的如何。实际的社会
生活中既有“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”
的现象，也有“三个和尚设水吃”的状况。
第八章 组织
第八章 组织
第八章 组织
组织的概念
• 一、组织的概念 组织一词有两种词性，即名词和动词。 名词上的组织指人员群体。譬如，WTO、企业、
第八章 组织
【管理小游戏】
游戏规则： 1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指
都必须托着竹竿，不许用手勾，每个人的食指都不 能离开竹竿； 2.把这根竹竿放到膝盖以下的位置； 3.任何一人手指离开竹竿，即违规，必须重新开始。 游戏目标： （1）尽快地完成； （2）高效地完成。
第八章 组织
职、权、责、利对等
第八章 组织
职责与权力
包青天
嘉佑元年(1056)年12月，朝廷任命包拯治理开封府，他 于次年3月正式上任，至嘉佑三年6月离任，前后只有一年多 的时间。但在这短短的时间内，把号称难治的开封府治理得 井井有条。他敢于惩治权贵们的不法行为，坚决抑制开封府 吏的骄横之势，并能够及时惩办无赖刁民。
第八章 组织的设计
ORGANIZATION
第八章 组织
第一节 第二节 第三节
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
组织的设计过程与内容
组织的设计过程与内容在当今复杂多变的商业环境中，组织的设计至关重要。
一个精心设计的组织能够高效地实现其目标，适应市场变化，提升竞争力。
那么，组织的设计究竟是怎样的一个过程，又包含哪些关键内容呢？组织设计的过程并非一蹴而就，而是一个系统且逐步完善的工作。
首先，需要明确组织的目标和战略。
这就好比我们要去一个目的地，首先得清楚自己到底想去哪儿。
组织的目标和战略为设计工作指明了方向，决定了组织的规模、结构和业务范围。
例如，如果一家企业的战略是迅速扩张市场份额，那么可能需要构建一个灵活且具有强大市场推广能力的组织架构。
在明确目标和战略后，接下来要进行的是对组织的职能进行分析。
这意味着要仔细梳理组织需要完成哪些工作，以及这些工作之间的关系。
比如，生产部门负责产品制造，销售部门负责推广和销售产品，财务部门负责资金管理等等。
通过职能分析，可以清晰地了解每个部门的职责和权限，避免职责不清导致的工作混乱。
然后，就是设计组织的结构。
这包括确定管理层次、部门划分和职权关系。
常见的组织结构有直线职能制、事业部制、矩阵制等。
选择哪种结构取决于组织的规模、业务特点和战略需求。
例如，对于规模较小、业务单一的组织，直线职能制可能更为适用；而对于多元化经营的大型企业，事业部制可能更能发挥各业务单元的积极性。
在结构设计完成后，还需要配备相应的人员。
人员的配备要根据岗位的要求和人员的能力、经验来进行。
合适的人员能够充分发挥组织的效能，提高工作效率。
同时，为了确保组织的正常运转，还需要建立完善的沟通和协调机制。
这包括正式的沟通渠道，如会议、报告等，也包括非正式的沟通方式，如团队活动、私下交流等。
良好的沟通和协调机制能够促进信息流通，减少误解和冲突。
组织设计的内容也是多方面的。
其中，部门划分是一个重要的方面。
部门可以按照职能、产品、地区、客户等不同的标准进行划分。
比如，按照职能划分，可以分为生产部、销售部、财务部等；按照产品划分，可以设立不同的产品事业部。
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工厂
工厂
工厂
职能职权集中在关系最接近的地方
28
保证权责一致原则
由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻 权责一致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有 多大责任就有多大权力。
措施
决策权、指挥权和用人权相统一；
运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职 权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直 线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职 权和职能职权。 29
2
今天的话题
部门设计
部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计
组织协调方式设计
明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计
面对全球竞争的组织结构设计
赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计
3
部门设计概述
部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。
难点在于对参谋职权和职能职权的设计。
措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组
织机构。
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维护统一指挥原则
总经理
人事部
公共关系部
人事部
人事部
人事部
人事部
人事部
这样做的目的就 是将职能职权尽可能 集中在关系最为接近 的机构，以保证直线 指挥系统的统一。
厂长
特点： 上级有指挥命令权， 下级必须贯彻执行 下级对自己的直线上 级负责，并报告工作。
生产副厂长
生产副厂长
生产副厂长
生产副厂长
直线职能形成的命令链
21
参谋职权
参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员 做好工作的权力。
厂长 厂长助理
特点： 不能象其他部 门发号施令，而是 帮助工作，为整个 其企业或某些部门 提供服务，发挥助 手作用。
缺点： ①导致员工重视方法和 手段轻视目的和成果； ②横向协调性差； ③企业领导负担重；
实施严格控制；
②避免人力和物质资源
的重复配置； ③有利于强化专业管理， 提高工作效率；
④ 不利于培养素质全
面的管理人才。
8
按产品划分部门（事业部组合）
采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的 成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增 添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法
30
对职权做出明确规定原则
措施
各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明；
组织设计中必须用科学、确切的语言进行职务的描述， 不会产生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书 等。
31
职能部门的综合化
专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一， 但分工过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度， 反而会使管理效率下降。
赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计
19
职权关系
职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门 和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。
职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权
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直线职权
直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关 系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。
中控制。
14
按项目划分部门
企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分 部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。
总经理
总经济
总经济
总经济
原始设计
原始设计
原始设计
原始设计
原始设计
工程公司中的项目小组
15
按项目与按职能划分部门相结合
将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开 展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中 同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之 后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。
13
对分部型组织结构的评价
优点： ①减轻高层管理人员协调的 困难； ②能更好地调动中层管理人 员的积极性； 缺点：
①不利于提高专业化专业化 工作技能；
②当经营规模未达到一定程
度时难免出现资源配置不经
③有利于培养全面型企业管
理人才； ④组织具有较强的灵活性和 弹性；
济的现象；
③不利于高层管理人员的集
组织协调方式设计
明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计
面对全球竞争的组织结构设计
赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计
5
部门化方式
按职能划分部门 按产品划分部门
按地区划分部门
按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门
总经理
生产科 财务科 质量控制科 质量控制科 计划员 核算员 班组长 质量基建演员 技术员 设备科
面向下级组织相应机构和人员的职能职权
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三类职权配置的基本原则
维护统一指挥原则
保证权责一致原则
让参谋机构确实发挥作用原则
对职权做出明文规定原则
26
维护统一指挥原则
维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营 的指挥集中统一，不要造成多头领导 。
总裁
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
电器零件 群部
机械零件 群部
轿车及货车 群部
车身装配 群部
别克 分部
凯迪拉克 分部
雪佛兰 分部
蓬迪克 分部
通用轿车及 货车分部
通用汽车公司按产品划分的组织结构
9
按地区划分部门
将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务
总裁
北美区 副总裁
拉美区 副总裁
欧洲区 副总裁
非洲区 副总裁
总经理
药房分部
杂货店分部
百货公司分部
销售部
广告部
销售部
销售部
销售部
销售部
销售部
安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构
12
职能型组织与事业部型组织
以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活 动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结 果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性， 以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式 所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方 面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合 适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组 织，称为事业部型或分部型组织。
职能部门甲
职能部门乙
职能部门丙
工程项目1 工程项目2 工程项目3
● ● ●
● ● ●
● ● ●
16
矩阵型组织
部门化方式小结
以上几种组织的部门化方式，在组织 设计中可以混合使用。在不同组织层次上 以及同一层次不同系统内部的部门划分， 都可以采用不同的部门化方式。我们称之 为混合部门化。
17
管理业务组合的指导原则
分析者 管理者
A
O
作业者
标准化协调方式
O
作业者
与相互调整方 式及直接界监督方 式相比较，实行标 准化方式，将增加 大量的规章、条例 和书面文件。
37
评价明茨伯格的三阶段理论
齐振宏
2013-8-1
华中农业大学经济管理学院
1
今天的话题
部门设计
部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计
组织协调方式设计
明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计
面对全球竞争的组织结构设计
赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计
高
适当 过细
管 理 效 率 O
分工程度 分工效率曲线
细
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今天的话题
部门设计
部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计
组织协调方式设计
明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计
面对全球竞争的组织结构设计
赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计
组织结构设计的内容
规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪 一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。
4
今天的话题
部门设计
部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计
优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率；
保证企业内部政策的一致性
23
职能职权的两种形式——1
直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人 员组织执行。
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
面向直线主管人员的职能职权
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职能职权的两种形式——2
参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提 出要求，并进行检查监督。
让参谋机构切实发挥作用的原则
措施
实行强制参谋制度。 （1）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权 决定取舍，但无权拒绝听取； （2）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须 整训参谋机构的意见，无权省略这一程序。