工程成本报表勾稽关系讲解(PPT 64张)

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对于本项目部发生的固定费用必须做到心 中有数，这是进行每天日常管理和工作安 排的需要，只有这样，你才能在安排工作 时，找到一个比较好的结合点，才能分析 出利弊。另外，对于工程分包和特殊材料 的批价，项目经理一定要进行充分的调研， 让其利润空间最大化。现在大型工程基本 上采用平米包清工的形式进行承包，项目 经理在开工程承包范围外的零工时一定亲 自过目，上海北京的零工历年来一直控制 很好，但是我们有的项目部零工开的实在 太多。
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二、施工企业工程项目成本情况表 通过这个表，可以看出项目部承包实现 的利润情况，前一张表中反映的利润包括 应上缴处里的管理费，而这张表成本节约 额才是项目部的真正的盈亏情况。此表可 以反映某工程全年每个月的盈亏情况。第2 栏中本月完成工程结算收入数反映本月的 工程进度，大家一定要明白本月完成的工 程结算收入与预算成本的区别：
工程成本报表勾稽 关系讲解
主讲： 胡盛苗
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“管理”二字的理解
“管”，就是管人、财、物。 “理”，就是理资料。 只“管”不“理”就无法总结经验，更上一 层楼。 只“理”不“管”就是造空中楼阁，根基不 稳。
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勾稽关系表的实质
勾稽关系表实质上就是项目部各个业务 部门形成的经济资料以各种台账的形式加 以归集，系统反映项目部整个经济运行情 况。因为各个业务部门形成的经济资料都 相互关联，彼此之间有很强的对应关系， 所以起名叫“勾稽关系表”。它是以往的 人工费、材料费、机械使用费三大台账的 延伸和扩展。
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需要说明的是，劳资统计的人工费与财务 统计的人工费的口径并不一致，劳资统计 的材料人员的工资财务计入间接费用，劳 资统计的机械工人的工资财务计入了机械 使用费，劳资统计的测量人员的工资财务 计入了其他直接费，劳资统计的管服人员 的工资护厂人员工资财务计入了间接费用， 另外，一线工人的计时计件工资中不属于 构成工程实体部分的工作内容，也相应计 入了其他的费用。
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在这个表中，税金是刚性的，必须向国 家上交，一般是产值的3.33%或者更低一点， 没有琢磨的余地，项目部要想实现盈利， 必须开源和节流相合，一方面要尽可能的 压缩成本、费用支出，另一方面要尽可能 的增加你的收入。两条腿要同时走路，只 迈一条腿不可能取得好效果。所以我们每 一笔费用支出，都要看看预算能不能取来， 在预算能取来的范围内，能不能把费用再 压缩一点。如果不在合同范围内的，能不 能通过增加设计变更或签证取来，如果说 甲方不给你签证，你就坚决不能干。
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工程结算收入中含有项目经理承诺向处里 上缴的管理费，工程结算税金及附加和规 费。工程结算收入扣除这几项费用之后才 是项目部的收入，我们现在把它定义为预 算成本。用预算成本与项目部实际发生的 成本比较得出的成本节约额才是项目部真 正的盈亏情况。有的时候会出现利润及利 润分配表中有利润，而项目部却是亏损的 情况，这点需要区别对待。
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四、施工企业工程项目成本—材料费还原表 从本表可以反映出工程项目材料费的实 际发生情况。它包括材料的消耗，外租周 转材料的租赁费，和自购周转材料的摊销， 结算的大包工程中的材料费，本月未完施 工工程的转入转出，结算不及时预提的材 料费。
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从财务归集的材料费的组成情况看，一是构成工 程实体或为形成工程实体消耗的材料，其次是周 转材料的租赁和摊销形成的费用。材料费的控制 重点也应该放在这两个方面。 对于材料消耗的控制，要从材料的“量”、 “价”和“质”两个方面进行。 对于材料的量的控制，首先，应该将材料的 “限额采购”和“限额领料”同步推行，这需要 技术人员提出精准的材料计划，统计预算人员认 真的进行复核。通过“限额采购”来控制消耗， 减少长材短用，优材劣用。对于定额含量比较大， 有较大节约的材料在进行限额采购和限额领料时 不应按定额用量进行控制，而应该根据以往的经 验在定额基础上确定一个下调系进行控制。
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本表的第2栏“本月完成工程结算收入”与 利润及利润分配表的第1行“主营业务收入” 的本月发生数和本年累计发生数一致。本 表的第3、4、5、6、7、8栏“预算成本” 与经营04表“工程结算费用分解表”的 “预算成本(项目部承包收入)小计”的本月 数和本年累计数一致。本表第9栏“本年实 际成本合计”与“利润及利润分配表”的 第6行的本月数和本年累计发生数一致。本 表第10、11、12、13、14栏与财务03、04、 05、06、07表的合计数一 致。
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勾稽关系表的作用
一、收集项目部经济基础资料，建立项目经济运行 档案，为下一步建立企业内部定额作准备。 二、为项目部进行经济分析提供第一手详细资料。 三、有利于为分局领导、机关各部门、项目经理及 时了解项目部真实的经济运行情况。 四、有利于预控项目部经营过程中的一些非正常的、 造成成本超支的现象。 五、为工程招投标时，准确的投标报价提供最有利 的原始资料。
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对于材料价的控制，首先要了解合同约定的材 料价格是多少，甲方的批价是多少，合同约定的 价格或甲方批价中含不含采保费，这是我们材料 采购价格的底限。 其次，要做好材料的比价采购，或许有人说， 现在没钱没法比价，但我想，有几个人共同参与， 采购价格应该更透明一点。不至于项目经理采购 材料进场后，连材料主管都不知道是那一家供的， 价格是多少。 最后，材料的采购最好减少中间商这个环节， 尤其是一些特殊的新型建材，厂家采购与市场价 差别很大。
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对于人工费的控制，首先应控制劳务费结算单中 的水份，一线生产工人、劳务工、外包工作为社 会的弱势群体，该给的一分不能少。但也要控制 劳务费结算单中高套定额，高算工程量，随意抬 高单价，随意加工补工的现象，堵死任务单中的 水份。第二要做好工作的统筹安排，减少因窝工 而发生的人工费。第三要提高工人的劳动积极性， 提高劳动效率，缩短工期。工期的缩短，不仅可 以降低人工费，相应的周转材料设备的租赁费， 管服人员工资都将减少。第四要加强工程质量的 控制，减少因返工而发生的人工费。第五要加强 安全防护和工人的入厂教育，减少因人员伤亡而 发生的费用。
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此表中第3栏、第4栏、第5栏、第6栏、第7 栏、第8栏的发生数与财务09表“人工工资 组成情况表”的第3栏、第4栏、第11栏、 第12栏、第13栏、第14栏、第15栏进行对 应。与劳资01表“完成产值与工资总额对 比表”劳资02表“结算清单明细表”中构 成工程实体或为完成工程实体消耗的人工 工资一致。
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每张表所反映的信息以及如何利 用这些信息进行成本分析和控制
一、利润表 通过利润表，可以总体把握项目部的经济运行 成果，它包括：产值、成本、税金、管理费用、 财务费用、营业外收支、利润总额。利润总额中 含项目经理承诺向分局上交的管理费，用利润总 额减掉承诺向处上交的管理费，才是项目经理的 经营成果，否则容易造成误导。所以看这张表时， 项目经理有必要了解一下自己承诺向处里上交的 管理费是多少，这个数可以从经营04表中找到。
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对于利润总额这个概念，我们有必要转变 一下认识，我们现在所看到的利润只是账面 利润，它并不是我们现在所能实现的利润， 只有说你收回来的钱比你付出去钱剩余的部 分，才是你真正实现的利润。比如说：你账 面利润是100万，而你还有100万工程款没有 收回来，如果这100万收不回来，其实你形成 的利润就是0，如果说好几年才收回来，你形 成的利润就要大打折扣。这充分说明及时回 收工程款的重要性。
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勾稽关系表的组成内容
一、财务部门提供利润表、成本表、五项费 用还原表、期间费用表、人工工资组成情 况表、材料收支余额表、现金流量表。 二、劳资部门提供完成产值与工资总额对比 表、劳务费结算清单明细。
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勾稽关系表组成内容
三、经营管理部门提供分包合同台账、月份 单位工程完成情况表、月份统计费用报表、 工程结算费用分解情况表、月份施工进度 明细表、分部分项工程工料机台账、设计 变更台账。 四、材料部门提供物资进货明细报表（自购 与甲供）、周转材料进货明细表、物资消 耗情况表、周转材料摊销情况表、库存材 料明细表、设备周转材料租赁明细表。
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通过这张表，我们不仅可以从总体方面把 握项目部盈亏情况，而且可以分别对比人 工费、材料费、机械使用费、其他直接费、 间接费用的预算取费与实际发生情况，注 重每项费用的控制，弄清楚每项费用到底 盈在那里、亏在那里，做到心中有数。这 个表的作用是对项目部成本管理状况的一 个总体的认识和把握，具体每项费用的控 制下面将进行说明。
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此表中的第3栏“材料耗料分配”与材料 04表“单位工程消耗月报表”中购成工程 实体或为完成工程实体的材料消耗金额基 本一致，第5栏“租赁中心周转材料摊销” 第7栏“外单位周转材料租赁费”与材料05 表“周转材料租赁明细表”一致，通过材 料05表，可以看出周转材料的。此表第6栏“本项目部周转材料摊销” 与材料03表“周转材料进货明细表”进行 对应，可以看出项目部周转材料是否多摊 销还是少摊销。
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第二，要严把材料的入场关，推行材 料进场的三人联验制度，选择有利的计量 方式。土产材料进场必须进行测方，不得 随意估方；钢筋进场必须数根数，量直径 和长度；罐装水泥进场必须检查是否装满； 盘元进场必须过磅。防止材料亏量进场， 同时材料员之间要加强沟通，防止材料重 复验收。 第三，要严把材料的消耗关，认真推 行限额领料制度。对于作业班组可推行 “管用一体”的模式，作业班组负责保管 和使用，节约有奖，超支受罚。对于工地 消耗的辅料，可以对作业班组进行承包。
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特别需要提出的是，对于五项费用（人、材、 机、其直、间接费用）的控制，不能单方面的说， 我要控制人工费就只控制人工费，我控制材料费 就只控制材料，它是一个系统的工程。最重要的 是在项目开工前期，要对项目进行整体规划，对 于一个项目哪些子项是盈利，盈利空间有多大， 哪些子项是亏损的，其亏损额有多大，盈利子项 与亏损子项相比后能形成多大的利润空间，是否 够上交处里的管理费和项目部固定费用的支出 ， 作为项目经理，你首先要测算你项目部每一天要 发生的固定费用和半固定费用是多少，它包括， 设备周转材料租赁费、管服人员工资、租房子的 费用等等。