薪酬设计、绩效考核管理手册最终版
绩效考核与薪酬管理方案怎么写范文5篇
绩效考核与薪酬管理方案怎么写范文5篇绩效考核与薪酬管理方案1加强公司的制度化建设，提升公司的运作效率；激励员工的上进心和工作积极性，促使员工努力提高工作业绩和效果，特制定本制度。
一、考核对象全体员工（进入公司未转正者不参加绩效考核，转正后开始进行绩效考核）。
二、考核结果等级和方式（一）考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：S级101-105分A级90-100分；B级80-89分；C级70-79分；D级69分以下（含69分）。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的20%-30%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
（五）绩效数据确认无误后，采用相应数据，结合绩效考核表进行绩效评分，其中对考核结果为“S”级和“D”级的人员要书面陈述理由（予以典型事例说明）。
三、考核原则1、公平、公正、公开原则；2、考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公开性确保结果的公正性；3、绩效考核是一个管理手段而非最终目的。
，考核人通过谈话沟通，帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进方向，从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。
四、职责1、各级管理者职责：各级管理者作为下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工作和方法，制定、审核下属员工的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
2、员工职责：进行个人绩效管理，不断提高个人技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息反馈，努力达到较高的绩效目标，取得更好成就。
3、人力资源部门职责：作为公司绩效的归口管理部门，负责绩效管理制度的制定、解释及宣贯，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效考核体系操作手册绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它能够评价员工的工作表现，为员工提供晋升、奖励、薪资调整等机会，同时也可以帮助企业更好地了解员工的工作情况和潜力，为企业的发展提供有效的参考。
下面是一个绩效考核体系的操作手册，以供参考。
1. 绩效目标设定在每个考核周期开始之前，需要制定明确的绩效目标。
这些目标应当与员工的岗位职责和企业的战略目标相一致。
同时，还需具备可衡量和可量化的特点，以便于后续的考核和评价。
2. 绩效指标选择根据员工的岗位职责和工作内容，选择适合的绩效指标。
这些指标可以包括工作产出量、工作质量、工作效率、团队合作能力等各个方面。
在选择指标时，需要考虑指标的可操作性、公平性和适用性，尽量避免主观性和模糊性。
3. 绩效评估方法绩效评估可以通过多种方式进行，比如360度评价、定期考核、项目评估等等。
选择适合的评估方法需要考虑员工的工作特点、组织文化和管理要求。
同时，评估方法应当具备公正、客观、科学的特点，以确保评估结果的准确性和公正性。
4. 绩效面谈绩效面谈是绩效考核过程中的重要环节，通过面谈可以与员工沟通关于绩效评估结果、绩效目标是否达成、个人发展计划等方面的信息。
面谈应当注重沟通和交流，尊重员工的意见和建议，共同探讨解决方案，以提升员工的工作动力和满意度。
5. 绩效记录和归档在绩效考核过程中，需要及时记录和归档相关的数据和信息。
这些记录可以作为后续考核和评估的依据，也可以作为员工晋升、奖励和薪资调整的依据。
记录和归档的过程应当规范和完整，以便对绩效数据进行追溯和分析。
二、薪酬分配体系操作手册薪酬分配是企业用于激励和回报员工的一种方式，它可以根据员工的绩效和贡献来确定薪资水平和激励机制。
下面是一个薪酬分配体系的操作手册。
1. 薪资调查在制定薪酬分配体系之前，需要进行薪资调查，了解市场上同岗位的薪资水平。
企业薪酬管理制度和绩效考核范例5篇
企业薪酬管理制度和绩效考核范例5篇企业薪酬管理制度和绩效考核范例篇1一、绩效考核总则为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。
以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案工资=基本工资+岗位工资__部门绩效考核系数+年终奖励(盈亏奖励和特别贡献奖)部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。
岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。
(暂定2023) 岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。
(暂定1200，800)二、主要工作完成计划1、图纸计算量T=(暂定)4万方/人。
月(以整个工程为考核对象—图纸计算报表为依据)2、结算量(含小票和图纸结算)J=(暂定)1.5万方/人。
月(以签字或盖章结算单为依据)①原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止;②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。
图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。
(负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献(扭亏为盈)的个人给予特别贡献奖)③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人;公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1.5万方/月。
人例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。
三、绩效考核实施细则1、工资浮动比较大(1)月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的.数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大;(2)各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。
可根据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例，避免幅度差过大。
薪酬绩效管理手册
薪酬绩效管理手册薪酬绩效管理手册引言：薪酬绩效管理是企业管理中重要的组成部分，它对于提高员工绩效、激励员工、促进企业发展具有重要的作用。
本手册旨在帮助企业建立健全的薪酬绩效管理制度，提高员工工作动力与积极性。
一、绩效管理体系1. 目标设定a. 确定明确的业务目标，并将其与员工绩效目标进行对应。
b. 制定可量化的绩效指标，以衡量员工在工作中的表现。
c. 定期审查和调整目标设定，以确保其符合企业发展需要。
2. 绩效评估a. 确定评估周期和方式，例如年度评估或季度评估。
b. 评估员工的绩效表现，包括工作成果、专业能力、团队合作等。
c. 确保评估过程公平、客观、及时，并提供反馈和改进建议。
3. 绩效奖励与激励a. 根据绩效评估结果，制定相应的奖励措施，如工资增长、奖金等。
b. 提供激励机制，如晋升机会、培训发展等，以鼓励员工更好的工作表现。
c. 确保奖励和激励方式公平、透明，避免偏袒和不公正。
二、薪酬管理体系1. 薪酬结构设计a. 确定薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
b. 根据岗位层次、工作内容、绩效表现等，制定不同岗位的薪酬水平。
c. 定期参考市场薪酬水平，进行薪酬调研和调整，以保持竞争力。
2. 薪酬分配与调整a. 根据绩效评估结果，制定薪酬分配方案，以奖励高绩效员工。
b. 对于绩效表现不佳的员工，根据情况进行薪酬调整或培训改进。
c. 注意薪酬分配的公平性和合理性，避免过度差距和不合理的薪酬结构。
3. 薪酬福利管理a. 提供员工合理的福利待遇，如社保、医疗保险、节假日福利等。
b. 确保员工福利待遇符合国家法律规定，保护员工合法权益。
c. 提供灵活的薪酬福利制度，以满足员工多样化的需求。
三、沟通与反馈机制1. 绩效反馈a. 及时向员工提供绩效评估结果和反馈意见，以帮助员工了解自身表现和改进方向。
b. 鼓励员工与上级进行沟通，共同讨论个人绩效发展计划和目标设定。
c. 建立反馈机制，鼓励员工互相交流和分享经验，促进相互学习和成长。
绩效考核与薪酬方案
绩效考核与薪酬方案（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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薪酬绩效管理手册
薪酬绩效管理手册二0一一年月日九、薪酬、福利制度（一)工资结构及福利体系1、工资制度(1）公司工资采用“混合工资制”。
“混合工资制”也称机构工资制，是指由几种不同功能的工资结构组成的工资制度.”本制度强调人员对公司的贡献，较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配；效率优先、兼顾公平；激励和约束相结合的原则。
为调动员工的积极性、促进公司的经营发展和经济效益的提高，该工资制度对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，并根据公司特点工资分配向专业技术部门倾斜。
（2）实行绩效考核与薪酬挂钩机制。
为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，并将公司整体绩效、团队绩效和个人绩效的挂钩。
混合工资制模式，由固定工资、浮动工资组成,固定工资约占工资总额比例的40％;浮动工资占工资总额比例的60%，根据公司实现目标效益的情况上下浮动分配。
（3）绩效工资的确定,按照不同岗位实行360考评而确定。
详见《绩效考核方案》。
（4）财务部负责员工工资计算和《工资发放表》的编制。
（5）财务部负责和《绩效考核表》的编制和《员工工资发放表》的审核。
（6)总经理负责《工资发放表》和《绩效考核表》的审批。
2、岗位、位系数及岗位工资对应表3、年功工资、学历工资、职称工资、技能工资、职务工资对应表4、工资计算方法及支付时间（1）工资总额：(岗位工资+年功工资+职务工资+技能工资+学历工资+职称工资+基本福利+绩效工资+奖励）—罚扣款—社会保险个人部分-人所得税。
（2)的支付时间：次月5日。
5、支付方式(1)支付方式为混合支付.即部分用现金支付,现金为工资总额的2/3；部分延迟支付，支付比例为绩效工资总额的1/3，作为信用基金存入公司为员工开设的账户，作为员工购房、投资增值等.(2）现金支付部分，采用“隐形支付方式”。
员工可根据工资袋内的工资核对单，对自己的工资进行核对，如有不符，请及时到财务部核对。
(3) 工资原则上禁止他人代领，如有特殊原因确需他人代领的，代领人必须在领取时出具被代领人的书面委托书、代领人及被代领人的有效身份证原件，出纳员将双方身份证复印后留存；.（4）本公司员工,个人所得税额均由个人承担。
薪酬设计绩效考核管理手册
划分标准 职层 薪等
任职资格
核 12 1.依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划
心 11 和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）；
层 10 2 培养后备继任者以及中坚人才。
中 9 1.参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略的高度和角度去建立所
坚 8 在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目
层 7 标，开拓工作创新和技术创新，不断提下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。
5
骨
4 1.在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务； 干3
通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间，如下：
职类
预算薪酬总额=本年度各层级人员预计编制×上年度各层级人员的平均薪酬。 第七条 实际薪酬总额的确定 薪酬总额=基本薪酬+绩效薪酬 综合办公室年底根据各子公司及直属部门的利润完成情况核算实际提成比例额度，加 减入职离职人员实际薪酬后，核算实际薪酬总额。 集团薪酬调整实施日期为每年 5 月 1 日开始，岗位绩效薪酬的发放为次年元月发放。 第八条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，综合办公室应于每月初，将上 月集团薪酬发放实际情况分析汇总上报主管副总、总经理处。 第九条 各部门的人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报集团综合办公室并经由 集团董事长审批，并在集团综合办公室备案。
第三章 薪酬体系
集团根据岗位评价结果建立不同的职系。 第十条 针对不同的岗位，集团采取以下四种薪酬体制： 一、 年薪制 二、 岗位工资制 三、 业务提成工资制 四、 协议工资制 第十一条 实行年薪制的范围是集团高层管理岗位和分管子公司的领导岗位及高级 施工技术人员，其考核周期是月度为周期，年终统一发放相应绩效考核薪酬，以激励其为 取得经营绩效而付出的努力。 第十二条 实行岗位工资制的范围是集团直属部门及子公司中、基层管理人员、职 能人员。其考核周期是月度为周期，年终统一发放相应绩效考核薪酬。岗位工资制采取以 岗定薪、薪随岗变的原则，实现薪酬与岗位价值、工作技能相挂钩，并设立工资等级晋级 通道，激励员工为取得岗位工作绩效而努力。 第十三条 实行业务提成工资制的员工为房屋销售中心销售人员和相关的管理人 员。 第十四条 实行协议工资制的范围是适用于集团引进的特殊人才。 第十五条 员工薪酬的晋升通道 晋升通道是为不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为不同的 职系，确定每一职种所跨职层和薪等区间，员工可以通过不同的通道进行晋升，为每一职 种确定跑道。 职层划分准则，如下：
薪酬及绩效管理制度范本
薪酬及绩效管理制度范本第一章总则第一条为了加强公司薪酬及绩效管理，建立科学、合理的薪酬及绩效管理体系，激发员工的工作积极性和创造性，提高公司整体竞争力，根据国家相关法律法规和公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工。
第三条公司薪酬及绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，以员工的工作绩效为基础，结合公司经营状况和市场行情，合理确定员工的薪酬及绩效。
第二章薪酬管理第四条公司薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金、津贴和福利等组成。
第五条基本工资是根据员工的岗位、职级、工作经验和能力等因素确定的，是员工的基本生活保障。
第六条岗位工资是根据员工所在岗位的责任和重要性确定的，体现了员工的岗位价值。
第七条绩效工资是根据员工的绩效考核结果确定的，体现了员工的工作贡献和能力。
第八条奖金是根据公司经营业绩和员工的工作绩效等因素确定的，用于激励员工为公司创造更大价值。
第九条津贴是根据员工的工作特点和实际需要确定的，如通讯津贴、交通补贴等。
第十条福利包括国家法定福利和公司额外福利，如五险一金、带薪年假、节假日福利等。
第三章绩效管理第十一条绩效管理旨在评估和激励员工的工作表现，提高工作效率和质量，促进员工个人和公司的共同发展。
第十二条绩效考核分为定期考核和临时考核，定期考核一般分为年度考核和半年度考核。
第十三条绩效考核指标应具有可量化、可衡量、公平公正的特点，包括工作目标、工作质量、工作态度、团队协作等方面。
第十四条绩效考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级，对应不同的奖励和处罚措施。
第十五条对绩效考核结果优秀的员工，公司应给予适当的奖励和晋升机会。
第十六条对绩效考核结果不合格的员工，公司应给予适当的处罚和培训机会，如连续不合格，公司将考虑解除劳动合同。
第四章薪酬及绩效管理的实施和监督第十七条公司设立薪酬及绩效管理委员会，负责制定和修订薪酬及绩效管理制度，监督薪酬及绩效管理的实施。
第十八条各部门负责人负责本部门员工的薪酬及绩效管理工作，确保薪酬及绩效管理的公平公正。
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第五条 薪酬总额控制的原则是，薪酬总额增长速度低于集团经济效益增长速度。
第六条 薪酬总额包括各子公司及直属部门薪酬总额。
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综合办公室根据本年度集团整体的年度经营计划和上年度经营业绩完成情况及集团 整体的薪酬总额，预测下一年度集团各职系和薪等的人数，以及各职系和薪等的薪酬额度， 做出下一年的薪酬预算草案。
XXXX 集团
薪酬设计、绩效考核管理制度
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薪酬体系管理 第 一 章 总则 0 第 二 章 薪酬总额的确定 0 第 三 章 薪酬体系 1 第 五 章 基本工资 6 第 六 章 岗位绩效工资 8 第 七 章 福利 9 第 八 章 年薪制 10 第 十 章 薪酬调整 11 第十一章 其他 13 第十二章 附则 14 绩效考核管理 第 一 章 总则 19 第 二 章 考评职责 21 第 三 章 考评体制 22 第 四 章 360 能力评议 23 第 五 章 KPI 指标考核 25 第 六 章 述职总结 9 岗位职责 XXXX 建设 XX 公司各岗位职责 28 XXXX 开发 XX 公司各岗位职责 46 集团财务部各岗位职责 56
第二十条 薪点点值的调整
由于企业工资总额受企业效益制约，所以薪点点值及职工收入，都将随着企业经济效益
的升降而相应浮动。
第二十一条 薪点表
员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单
位，随企业效益赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。
职等 职级
一等
二等
三等
四等
五等
六等
第十七条 薪点标准 1、在岗位评价的基础上，确定岗位分级体系； 2、根据薪酬调查结果和企业薪酬策略、支付能力，确定各等级岗位的合理薪酬定 位，得到各等级薪酬差距； 3、确定各等级薪酬幅度，并根据重叠度做进一步调整，从而得到各等级上限和下限； 4、将薪酬标准表转化为薪点表，将最低等级薪酬标准作为基数，核算为 100 点，进 一步核算其他岗位等级薪点数。 例：集团现最低等级薪酬标准为 1000 元（租赁处更夫），将其作为基础最低 100 点； 如某部门经理薪资等级为 3500 元，则其为 350 点。
参与薪点值核算)。
薪点值=上年度集团总产值×薪酬发放比例/总薪点数
本年度方案实施按现有人员薪酬基础核算薪点：
基础薪点 100 点 最低薪酬岗位为更夫 1000 元 即：1 薪点=10 元
第十九条 薪点的调整
资格等级
原岗位年限
薪级薪等升 1 级
资格等级下降 1 级
基层内部调整
≥3 年
连续 1 年考核平均得分≥80 分 连续 1 年考核平均得分<60 分
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6 级 150 205 260 315 400 510 620 730 900 1090 1250 1500 7 级 160 220 280 340 430 550 670 790 970 1170 1340 1600 8 级 170 235 300 365 460 590 720 850 1040 1250 1430 1700 9 级 180 250 320 390 490 630 770 910 1110 1330 1520 1800 10 级 190 265 340 415 520 670 820 970 1180 1410 1610 1900 11 级 200 280 360 440 550 710 870 1030 1250 1490 1700 2000 12 级 210 295 380 465 580 750 920 1090 1320 1570 1790 2100 13 级 220 310 400 490 610 790 970 1150 1390 1650 1880 2200 14 级 230 325 420 515 640 830 1020 1210 1460 1730 1970 2300 15 级 240 340 440 540 670 870 1070 1270 1530 1810 2060 2400 16 级 250 355 460 565 700 910 1120 1330 1600 1890 2150 2500 17 级 260 370 480 590 730 950 1170 1390 1670 1970 2240 2600 18 级 270 385 500 615 760 990 1220 1450 1740 2050 2330 2700 19 级 280 400 520 640 790 1030 1270 1510 1810 2130 2420 2800 20 级 290 415 540 665 820 1070 1320 1570 1880 2210 2510 2900 21 级 300 430 560 690 850 1110 1370 1630 1950 2290 2600 3000 22 级 310 445 580 715 880 1150 1420 1690 2020 2370 2690 3100
中
8 在业务系统的业务标准及作业规 X，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目
坚
7 标，开拓工作创新和技术创新，不断提高所在部门工作效益；2.指导下属或下级的职业生涯设计，
层
6 培养下属或下级的核心专长与技能。
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4 1.在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务； 干3
6
5
基4 层
3
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第四章 薪酬薪点核算
薪点工资核算是以劳动岗位为对象，以点数为标准，按照职工个人的实际贡献定系数， 以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。
第十六条 薪点定义 薪点表示员工的收入水平，也是企业计算薪酬的基本单位，既反映整体的经营绩效水 平，也反映员工个人收入水平的变化。员工薪点数越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。
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技术类
市场类 工勤类
开发 安全质量 工程技术 工艺技术 操作技工 维修技工 销售 采购 服务执行
对项目开发、施工方案在行业的领先性承担直接责任 对施工安全、质量检验方法的改进与管理运行承担直接责任 对保证施工方案、技术、安全、完成节点及正常运转承担直接责任 对施工材料质量检测与应用承担直接质量担保责任 对专项设备、器械的应用对完成任务的及时性承担直接责任 对保证运营设备的高效应用承担直接责任 对房屋的销售额和市场占有率承担直接责任 对施工应用材料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 对运营各环节的服务质量与及时性承担直接责任
七等
八等
九等
十等
十一 等
十二 等
1 级 100 130 160 190 250 310 370 430 550 690 800 1000 2 级 110 145 180 215 280 350 420 490 620 770 890 1100 3 级 120 160 200 240 310 390 470 550 690 850 980 1200 4 级 130 175 220 265 340 430 520 610 760 930 1070 1300 5 级 140 190 240 290 370 470 570 670 830 1010 1160 1400
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第十八条 薪点点值的核算
薪点点值是以企业的经济效益为基础，依据历年数据薪酬总额占集团年终产值比确定
比例。根据薪点表和各岗位现在岗人数核算出企业总薪点，然后用薪酬总额计算出薪点值。
薪点值的最终确定还必须综合考虑市场薪酬水平、企业薪酬策略等因素，如企业经营效益
不佳，核算出薪点值较低时，应考虑员工薪酬是否低于市场薪酬水平(高层人员薪点数不
通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间，如下：
职类
管理类
财 行政类
务
技术类
工 市场类
勤
职种 经 监 执 行 人 人 财 开 安 工 工 操 维 销 采 服
职
营督行政力文务发全程艺作修售购务
层职
管
事资管
质技技技技
执
等
理
务源理
量术术术术
行
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第十三条 实行业务提成工资制的员工为房屋销售中心销售人员和相关的管理人 员。
第十四条 实行协议工资制的 X 围是适用于集团引进的特殊人才。 第十五条 员工薪酬的晋升通道 晋升通道是为不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为不同的 职系，确定每一职种所跨职层和薪等区间，员工可以通过不同的通道进行晋升，为每一职 种确定跑道。 职层划分准则，如下：
划分标准 职层 薪等
核 12
任职资格
1.依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划
心 11 和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）；2 培养
层 10 后备继任者以及中坚人才。
9 1.参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略的高度和角度去建立所
预算薪酬总额=本年度各层级人员预计编制×上年度各层级人员的平均薪酬。 第七条 实际薪酬总额的确定 薪酬总额=基本薪酬+绩效薪酬 综合办公室年底根据各子公司及直属部门的利润完成情况核算实际提成比例额度，加 减入职离职人员实际薪酬后，核算实际薪酬总额。 集团薪酬调整实施日期为每年 5 月 1 日开始，岗位绩效薪酬的发放为次年元月发放。 第八条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，综合办公室应于每月初，将上 月集团薪酬发放实际情况分析汇总上报主管副总、总经理处。 第九条 各部门的人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报集团综合办公室并经由 集团董事长审批，并在集团综合办公室备案。