胜任力(胜任素质)模型构建与应用
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胜任力模型开发与应用ppt课件
我重视什么
4. 自我，前意识
我是谁
5. 特质，潜意识
我的习惯
2
企业使命 顾客指标 企业使命
学习发展
战略管理
关键流程
招聘、甄选、培训、开发
财务指标
营销战略、流程设计
能力模型
组织效率 流程效率
业务模式
考核、评估、学习、发展
组织诊断
结构调整、流程再造
能力诊断
运营管理
流程诊断
企业文化 绩效指标 企业文化
目录
第一章 关于胜任力模型 第二章 关于能力 第三章 能力词典 第四章 模型开发与HR战略 第五章 模型应用与HR实务
10
岗位类型
• 技术类 1. 现实投入性 2. 独立思维 3. 逻辑思维 4. 分析能力 5. 洞察力
Байду номын сангаас
• 创意类 1. 现实超脱性 2. 成就动机 3. 批判思维 4. 独立思维 5. 立体思维
11
不同层级的胜任特征
目标思维 情景思维 人际能力 服务意识 激励能力 团队沟通能力 混乱驾驭能力
基层管理
过程思维 路径思维 管理沟通能力 预案开发能力 流程设计能力 标准制定能力
超脱性 系统思维 趋势判断能力 模糊决策能力
中层管理
高层管理
12
胜任素质的文件体系
职位说明书 Post Description
工作说明书 Job Description
任职要求 Job Specification
作业指导书Task Orientation 作业流程及指导原则
胜任力模型Competency Model 组织特征+绩效特征+继任特征
4. 自我，前意识
我是谁
5. 特质，潜意识
我的习惯
2
企业使命 顾客指标 企业使命
学习发展
战略管理
关键流程
招聘、甄选、培训、开发
财务指标
营销战略、流程设计
能力模型
组织效率 流程效率
业务模式
考核、评估、学习、发展
组织诊断
结构调整、流程再造
能力诊断
运营管理
流程诊断
企业文化 绩效指标 企业文化
目录
第一章 关于胜任力模型 第二章 关于能力 第三章 能力词典 第四章 模型开发与HR战略 第五章 模型应用与HR实务
10
岗位类型
• 技术类 1. 现实投入性 2. 独立思维 3. 逻辑思维 4. 分析能力 5. 洞察力
Байду номын сангаас
• 创意类 1. 现实超脱性 2. 成就动机 3. 批判思维 4. 独立思维 5. 立体思维
11
不同层级的胜任特征
目标思维 情景思维 人际能力 服务意识 激励能力 团队沟通能力 混乱驾驭能力
基层管理
过程思维 路径思维 管理沟通能力 预案开发能力 流程设计能力 标准制定能力
超脱性 系统思维 趋势判断能力 模糊决策能力
中层管理
高层管理
12
胜任素质的文件体系
职位说明书 Post Description
工作说明书 Job Description
任职要求 Job Specification
作业指导书Task Orientation 作业流程及指导原则
胜任力模型Competency Model 组织特征+绩效特征+继任特征
医药企业HRSSC胜任力模型构建与应用
当前研究主要关注了医药企业HRSSC胜任力模型的构建过程和效果， 未来可以进一步探讨模型在实践中的长期效果和可持续性发展，以及如 何根据医药行业的发展变化及时调整和优化模型。
CHAPTER 07
参考文献
参考文献
王晓琴, 刘轶, 何静. 医药企业人力资源 共享服务中心的胜任力模型构建与应 用[J]. 中国药房, 2021, 32(10): 1345-
员工自助化
员工自助化将成为HRSSC发展的重要趋势，员工可以通 过内部管理系统自主完成一些基础性的人力资源事务， 如考勤、报销等。
专业化发展
HRSSC将逐步向专业化方向发展，要求员工具备更高的 专业素质和管理能力，以更好地服务于企业和员工。
CHAPTER 03
胜任力模型构建
胜任力模型定义与特点
定义
行业认知
了解医药行业特点和发展趋势，熟悉相关 政策法规。
医药企业HRSSC胜任力模型构建方法与流程
01
02
03
04
05
1. 明确组织战 略和H…
基于组织战略和HRSSC角 色要求，明确胜任力模型 构建的目标和重点。
2. 岗位任务分 析
梳理HRSSC岗位的工作任 务和职责，明确岗位对胜 任力的要求。
胜任力模型应用
招聘与选拔
总结词
基于胜任力模型的招聘与选拔能提高医药 企业人才选拔的精准度和成功率。
VS
详细描述
通过对岗位的胜任力要求进行详细分析， 基于模型的招聘与选拔能够更好地识别和 评估候选人的潜在能力和素质，从而为医 药企业选拔出更合适的人才。
培训与发展
总结词
运用胜任力模型有助于制定更具针对性的培训计划和职业发展路径。
研究方法
CHAPTER 07
参考文献
参考文献
王晓琴, 刘轶, 何静. 医药企业人力资源 共享服务中心的胜任力模型构建与应 用[J]. 中国药房, 2021, 32(10): 1345-
员工自助化
员工自助化将成为HRSSC发展的重要趋势，员工可以通 过内部管理系统自主完成一些基础性的人力资源事务， 如考勤、报销等。
专业化发展
HRSSC将逐步向专业化方向发展，要求员工具备更高的 专业素质和管理能力，以更好地服务于企业和员工。
CHAPTER 03
胜任力模型构建
胜任力模型定义与特点
定义
行业认知
了解医药行业特点和发展趋势，熟悉相关 政策法规。
医药企业HRSSC胜任力模型构建方法与流程
01
02
03
04
05
1. 明确组织战 略和H…
基于组织战略和HRSSC角 色要求，明确胜任力模型 构建的目标和重点。
2. 岗位任务分 析
梳理HRSSC岗位的工作任 务和职责，明确岗位对胜 任力的要求。
胜任力模型应用
招聘与选拔
总结词
基于胜任力模型的招聘与选拔能提高医药 企业人才选拔的精准度和成功率。
VS
详细描述
通过对岗位的胜任力要求进行详细分析， 基于模型的招聘与选拔能够更好地识别和 评估候选人的潜在能力和素质，从而为医 药企业选拔出更合适的人才。
培训与发展
总结词
运用胜任力模型有助于制定更具针对性的培训计划和职业发展路径。
研究方法
岗位胜任力模型构建及运用
调整内容：包括胜任力指标、评价标准、评价方法等
调整频率：根据实际情况，确定合理的调整频率，如每年一次或每半 年一次
调整效果：评估调整后的岗位胜任力模型在实际工作中的应用效果， 不断优化和完善
反馈与改进
收集员工反馈： 了解员工对岗 位胜任力模型 的看法和建议
分析数据：对 收集到的数据 进行分析，找 出存在的问题
绩效评估：定期 评估员工绩效， 提供反馈
激励机制：建立 激励机制，提高 员工积极性
培训与发展：根 据绩效评估结果， 制定培训计划， 提升员工能力
员工留任
岗位胜任力模型可以帮助企业识 别和留住关键人才
岗位胜任力模型可以帮助企业建 立公平、公正的晋升和薪酬体系， 提高员工的满意度和忠诚度
添加标题
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方法
实施岗位胜 任力模型构
建的过程
评估岗位胜 任力模型构 建的效果和
适用性
持续改进和 优化岗位胜 任力模型构 建的方法和
工具
常见模型介绍
冰山模型：将胜 任力分为表面和 深层两部分，强 调深层能力的重 要性
洋葱模型：将胜 任力分为多个层 次，强调核心能 力的重要性
胜任力模型：将 胜任力分为多个 维度，强调综合 能力的重要性
优化人力资源配置： 通过岗位胜任力模型， 可以更好地了解员工 的能力和潜力，从而 优化人力资源配置。
提高员工满意度：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高员工 满意度。
提高企业竞争力：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高企业 竞争力。
未来发展方向与趋势
01
岗位胜任力模型运用
招聘与选拔
岗位胜任力模型 在招聘中的应用： 通过模型评估候 选人的胜任力， 提高招聘效率和 质量
调整频率：根据实际情况，确定合理的调整频率，如每年一次或每半 年一次
调整效果：评估调整后的岗位胜任力模型在实际工作中的应用效果， 不断优化和完善
反馈与改进
收集员工反馈： 了解员工对岗 位胜任力模型 的看法和建议
分析数据：对 收集到的数据 进行分析，找 出存在的问题
绩效评估：定期 评估员工绩效， 提供反馈
激励机制：建立 激励机制，提高 员工积极性
培训与发展：根 据绩效评估结果， 制定培训计划， 提升员工能力
员工留任
岗位胜任力模型可以帮助企业识 别和留住关键人才
岗位胜任力模型可以帮助企业建 立公平、公正的晋升和薪酬体系， 提高员工的满意度和忠诚度
添加标题
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方法
实施岗位胜 任力模型构
建的过程
评估岗位胜 任力模型构 建的效果和
适用性
持续改进和 优化岗位胜 任力模型构 建的方法和
工具
常见模型介绍
冰山模型：将胜 任力分为表面和 深层两部分，强 调深层能力的重 要性
洋葱模型：将胜 任力分为多个层 次，强调核心能 力的重要性
胜任力模型：将 胜任力分为多个 维度，强调综合 能力的重要性
优化人力资源配置： 通过岗位胜任力模型， 可以更好地了解员工 的能力和潜力，从而 优化人力资源配置。
提高员工满意度：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高员工 满意度。
提高企业竞争力：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高企业 竞争力。
未来发展方向与趋势
01
岗位胜任力模型运用
招聘与选拔
岗位胜任力模型 在招聘中的应用： 通过模型评估候 选人的胜任力， 提高招聘效率和 质量
胜任力模型构建
一、企业为什么要建立胜任力模型
1、从核心竞争力角度来看，胜任力是推进企业构建核心竞争优势和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器。
2、帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的素质培训和发展；
3、可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。
与此同时，岗位胜任力为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人胜任力的提升进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效。
4、胜任力与胜任力模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个重要工具。
二、胜任力模型的构建
人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。
胜任力模型似乎就能满足这样的需求。
胜任力模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同
三、胜任力模型构建的步骤：
1、准备：确定关键绩效领域、选择样本和分组
2、收集数据：用BEI或其他方法
3、数据分析:对所收集的数据进行分析和编码
4、建立模型及验证：对某岗位的胜任力要素按照序列和层级进行结构化组合，并对模型进行验证
四、古典工作胜任力模型设计：
①定义绩效标准，
②确认效标样本，
③搜集资料，
④分析资料、发展胜任力模型，
⑤验证胜任力模型的有效性，
⑥准备应用该胜任力模型。
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
《胜任力模型构建及应用》
胜任力模型构建及应用
人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义——工具
人事管理阶段：人事档案专员（劳资员）-档案完整，不错漏-费用 人力资源管理阶段：人力资源经理-人力利用最大化，劳产率-成本 人力战略管理阶段：领导者-战略目标实现-利润
——不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫
HRD
最低成本招聘最合适的人 让人才最快成长
9
开展小规模的企业内训
3
一般
重要性 高
企业对岗位要求与胜任力的区别
岗位要求
企业通用能力 管理通用能力 （胜任力）
专业能力
说明
举例
是企业核心价值观、文化等 的 反映，为全体员工共有
职位族相同，岗位胜任力相同
是指同一专业线岗位的专业 知 识及技能
➢ 安全意识
➢ 六西格玛系列课程 ➢ 大局观
➢ 敏锐决策 ➢ 市场细分
2) 选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位。 u 如公司高层、部门经理、业务员等 并不 u 是每个岗位都有必要建立胜 nText职系划分，
选取关键岗位
2
3
4
职族能力模型
关键岗位能力
建立评价中心
建立
模型建立
及应用
岗位胜任力模型建立流程
选择关键岗位的绩优标准
的合作 • 发 展出色的员
工
远景
• 关注未来 • 关注商业发展 • 关注外部
伦理
• 符合商业道德 • 尊重他人
执行力
• 达成商业结果 • 信守承诺 • 开拓市场 • 创造价值 • 适应变革
紧迫感
• 激励式的领导 • 及时决策 • 掌控复杂性 • 瞄准全球性标
准
H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质
人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义——工具
人事管理阶段：人事档案专员（劳资员）-档案完整，不错漏-费用 人力资源管理阶段：人力资源经理-人力利用最大化，劳产率-成本 人力战略管理阶段：领导者-战略目标实现-利润
——不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫
HRD
最低成本招聘最合适的人 让人才最快成长
9
开展小规模的企业内训
3
一般
重要性 高
企业对岗位要求与胜任力的区别
岗位要求
企业通用能力 管理通用能力 （胜任力）
专业能力
说明
举例
是企业核心价值观、文化等 的 反映，为全体员工共有
职位族相同，岗位胜任力相同
是指同一专业线岗位的专业 知 识及技能
➢ 安全意识
➢ 六西格玛系列课程 ➢ 大局观
➢ 敏锐决策 ➢ 市场细分
2) 选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位。 u 如公司高层、部门经理、业务员等 并不 u 是每个岗位都有必要建立胜 nText职系划分，
选取关键岗位
2
3
4
职族能力模型
关键岗位能力
建立评价中心
建立
模型建立
及应用
岗位胜任力模型建立流程
选择关键岗位的绩优标准
的合作 • 发 展出色的员
工
远景
• 关注未来 • 关注商业发展 • 关注外部
伦理
• 符合商业道德 • 尊重他人
执行力
• 达成商业结果 • 信守承诺 • 开拓市场 • 创造价值 • 适应变革
紧迫感
• 激励式的领导 • 及时决策 • 掌控复杂性 • 瞄准全球性标
准
H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质
胜任力模型构建与应用备课讲稿
胜任力模型构建与应用
今天讨论三个问题
• 1、胜任力模型概述。 • 2、胜任力模型构建的方法和工具。 • 3、建模与战略的联系和应用 。
1、胜任力模型概述
• 胜任力，又称任职资格，胜 •胜任能力模型的重要性
任素质。
Hale Waihona Puke ：• 是指在特定企业的环境中， 在具体的工作岗位上，作出 优秀业绩需要的知识、技能 与行为特征，是组织与员工
• 在通常的评价中，人们一般比较关 注技能和知识，因为这两项是可见 的，外在的，是容易被考核的，同 时也是容易通过培训改进和发展的 。处于冰山底层的特质和动机等因 素难以被评估和改进，因而是最有 选拔经济价值的。
外显的可见的 技能
知识
社会角色
自我概念
特质
动机
深层的内隐的
1、胜任力模型概述
SCD盈利地图是一个企业
2、胜任力模型构建的方法和工具
• 构建胜任特征模型一般要经过5个步骤：
定义 绩效 标准
确定 效标 样本
建立数 据资料
库
分析 数据 资料
建立数据资料的方法有：
BEI（事件访谈）法、 专家小组讨论法、 360度评价法、问卷调查法、 胜任特征模型数据库专家系统法、 直接观察法等。
验证胜 任特征
模型
3、建模与战略的联系和应用
• 1、明确企业战略，并让每一名员工牢记，无论职位高低； • 2、根据战略规划制定需增设部门及岗位； • 3、根据企业战略制定岗位胜任力标准； • 4、进一步完善晋升机制、培训机制； • 5、培养企业需要的人才。
推荐的书：《四维领导力》、《领导者胜任素质》
长期秩序的盈利要有规律。
战略执行地图，需要评价当前的 业绩，环境分析、行业分析、内部核 心能力分析。企业战略的设定需要做 以下假设：1、关于环境的假设，包括 宏观和微观；2、使命的假设；3、核 心能力的假设。
今天讨论三个问题
• 1、胜任力模型概述。 • 2、胜任力模型构建的方法和工具。 • 3、建模与战略的联系和应用 。
1、胜任力模型概述
• 胜任力，又称任职资格，胜 •胜任能力模型的重要性
任素质。
Hale Waihona Puke ：• 是指在特定企业的环境中， 在具体的工作岗位上，作出 优秀业绩需要的知识、技能 与行为特征，是组织与员工
• 在通常的评价中，人们一般比较关 注技能和知识，因为这两项是可见 的，外在的，是容易被考核的，同 时也是容易通过培训改进和发展的 。处于冰山底层的特质和动机等因 素难以被评估和改进，因而是最有 选拔经济价值的。
外显的可见的 技能
知识
社会角色
自我概念
特质
动机
深层的内隐的
1、胜任力模型概述
SCD盈利地图是一个企业
2、胜任力模型构建的方法和工具
• 构建胜任特征模型一般要经过5个步骤：
定义 绩效 标准
确定 效标 样本
建立数 据资料
库
分析 数据 资料
建立数据资料的方法有：
BEI（事件访谈）法、 专家小组讨论法、 360度评价法、问卷调查法、 胜任特征模型数据库专家系统法、 直接观察法等。
验证胜 任特征
模型
3、建模与战略的联系和应用
• 1、明确企业战略，并让每一名员工牢记，无论职位高低； • 2、根据战略规划制定需增设部门及岗位； • 3、根据企业战略制定岗位胜任力标准； • 4、进一步完善晋升机制、培训机制； • 5、培养企业需要的人才。
推荐的书：《四维领导力》、《领导者胜任素质》
长期秩序的盈利要有规律。
战略执行地图，需要评价当前的 业绩，环境分析、行业分析、内部核 心能力分析。企业战略的设定需要做 以下假设：1、关于环境的假设，包括 宏观和微观；2、使命的假设；3、核 心能力的假设。
胜任力 能力素质 模型构建与运用
胜任力能力素质模型构建与运用背景介绍：随着社会的发展和职场竞争的激烈化，人们对于能力素质的要求越来越高。
胜任力是指一个人在特定职位上胜任工作所需要的知识、技能、经验、态度和能力等综合素质的总称。
在职场中，如何提高胜任力，有效地运用自己的能力素质，成为了许多人关注的焦点。
本文将从胜任力的概念入手，探讨胜任力的构建以及在实际工作中的运用。
一、胜任力的概念胜任力是一个综合性的概念，它包含了多个方面的能力素质。
首先，胜任力需要具备与所从事的工作相关的专业知识和技能。
在不同职业领域中，专业知识和技能的要求各不相同，因此，不同职位所需要的胜任力也会有所差异。
其次，胜任力还包括与工作相关的心理素质，例如情商、自我管理能力等。
这些心理素质可以帮助个体更好地应对工作中的压力和挑战。
此外，胜任力还与个体的态度和价值观有关，例如责任感、合作意识等。
二、胜任力的构建1. 教育和培训教育和培训是构建胜任力的重要途径。
通过系统的学习和培训，个体可以获得所需的专业知识和技能，并且提高自己的心理素质和态度。
在学校教育和职业培训中，应注重培养学生的实践能力和创新能力，使其能够适应社会的需求。
2. 经验积累经验积累是提高胜任力的关键。
通过在实际工作中的不断尝试和实践，个体可以积累宝贵的经验，提高自己的能力素质。
同时，也需要学会总结和反思，及时调整和改进自己的工作方式，不断提高自己的胜任力。
3. 自我发展个体需要积极主动地进行自我发展，不断提升自己的能力素质。
这可以通过加强自我学习、参加专业培训、阅读相关书籍和文章等方式来实现。
此外，个体还可以通过参与社区和职业组织的活动，与其他专业人士进行交流和合作，扩展自己的人脉资源。
三、胜任力在实际工作中的运用1. 适应能力适应能力是胜任力的重要组成部分。
在一个快速变化的社会中，个体需要具备适应各种新环境和新任务的能力。
适应能力包括对新事物的接受度、学习速度以及对变化的适应程度等。
在实际工作中，个体需要灵活应对各种复杂的情况，及时调整自己的工作方法和思维方式。
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2 测评编制的一般程序
是一种方法，是在标准的情况下取出个体行为来进行分析和描述，以准确 把握个体差异的过程。 A. 确定测验的目的 B. 制定编题计划 C. 设计测验项目 D. 试测与项目分析 E. 合成测验 F. 测验标准化
人才测评服务于企业人力资源管理的多个环节： 招聘 选拔培养与晋升 岗位胜任力考察 企业管理风格与能力考察 企业文化考察 人力资源普查 培训诊断与辅导
员工职业生涯规划
组织诊断
5、人才测评应用
招聘与选拔：我们可以根据您的岗位要求设计招聘方案。使出类拔萃者从 众多求职者中脱颖而出，并对聘用的人员制定发展建议。 1. 人员的基本素质评价 2. 人员的岗位胜任力评价 3. 人员的发展潜能评估 4. 聘用与晋升的选择性排序 5. 人才的发展使用建议
5、人才测评应用
组织诊断： 1. 企业人力资源整体状况评价 2. 企业具有发展潜力的潜在人才的识别 3. 企业人力资源改善及发展建议
理论篇之二
二、人才测评原理
1、人才假设和理论 2、测评编制的一般程序 3、项目分析 4、信度与效度 5、实测与分数解释
1人事测评前提、假设和理论
• 人员素质测评的前提 –个体差异的客观性与普遍性
5、人才测评应用
培训：通过人才测评，根据企业发展方向找到员工认知及能力的欠缺点， 以确定培训的内容。测评结果可作为人才开发的起点。 1. 人员基本素质评价 2. 能立及认知心理状况 3. 目前工作现状 4. 培训计划需求 5. 实施培训
5、人才测评应用
员工发展与职业规划：通过测评分析员工的潜力，根据企业特点寻找其最 适合的发展目标 1人才与职位的匹配程度 2目前情况下如何发挥积极性与岗位共同发展 3人员发展计划及步骤 4员工职业生涯发展规划 5人员发展与企业发展的结合
4、建立卓越的绩效模式-才能评鉴法
莱尔· 史班瑟博士在本书中介绍实 务界采用超过20年的“才能评鉴 法”JCA(Jobcompetenceassessment)。 这是一套评估人员才能高低的模 式。
点石测评（点石人才管理）
胜任力研究院（点石发起）
5、实测与分数解释
三、人才测评内容与方法（岗位胜任素质）
1、测评项目与内容 2、指标设定 3、测评方法选择
理论篇之一
一、人才测评概述
1、人才测评简介
2、人才测评定义
3、人才测评发展 4、人才测评一般方法 5、人才测评应用
1、关于胜任力课题研究的缘起
������ 相信人性，对人性有积极的期盼 ������ 相信人的潜能与禀赋是创造力无穷的泉源，天生我材 必有用，企业里的每个人都有知识、创造力和革新的 巨大潜力，并且这种潜力可以得到挖掘、鼓励和发展。 ������ 聚焦于人的发现、发展与发挥。 ������ 发现人的优势与潜能，把正确的人放在正确的位置。 ������ 发展所需能力素质；帮助人发展、追求优异，在盈利 中成长 ������ 营造良好生态，使人才发挥价值（营造健康的组织氛 围，使人获得尊严、生产力与价值意义的实现，进而 带动组织的创新与进步）
• 生理差异（生理指标） • 心理差异（心理指标）
–工作的差异性
• 工作性质：领导/管理/操作 • 工作内容：what who when • 工作环境:where • 工作要求：how(K/S/A/O)
结论：由于人的行为表现与稳定的心理
素质存在着相关关系，表现出较为明显
的一致性，因此，心理素质可以通过行
������ 多家集团的管理实践与咨询顾问的心得（联想、 中石油、中国移动、国家电网、艾默生、中科英 华、中信银行、招商银行、广东邮储银行、茂业 百货、中科智、小尾羊等） ������ 组织行为科学、心理学的发展对人才管理技术的 促进（胜任素质）就是组织的用人标准，是指在特定 的组织环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的 DNA：知识、技能、行为与素质。 人的综合特质 与工作绩效高度相关 以行为的方式体现 可持续的 可预测未来行为表现 何谓门槛类胜任力
胜任力（胜任素质）模型构建与
应用
2012年5月
目录
理论篇
一、人才测评概述 二、人才测评原理 三、人才测评内容与方法（岗位胜任素质）
方法篇
四、心理测验 五、面试方法与应用 六、评价中心与应用
应用篇
七、测评应用相关问题
理论篇
一、人才测评概述
1、人才测评简介 2、人才测评发展 3、人才测评一般方法 4、人才测评应用 1、胜任力模型概述 (定义、缘起、意义) 2、素质建模技术分解（构面、层级、访谈、编码、 二、人才测评原理 回归分析） 3、素质建模战术演练（核心、管理者、专业） 1、人才假设和理论 4、胜任力测评技术（工具、方法、题库建设） 2、测评编制的一般程序 5、胜任力开发与发展技术 3、项目分析 4、信度与效度
结构化面试：针对岗位、确定题目、不同人员同一标准评价 非结构化面：面试者随机
4、人才测评一般方法
情景模拟
文件框 作业 无领 导小组讨论
管理游戏
角色扮演
4、人才测评一般方法
评价中心：1：2人员组合、不同方法不同标准 不同人员的结合； 只是一个过程，而不是一种方法；
5、人才测评应用
4、人才测评一般方法
心理测验---形由心生
标准测验：既定试题、答案的分析
智力测验 能力倾向测验人格测验 其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等 标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点
投射测验：投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量
4、人才测评一般方法
面试---沟通
3、胜任力与任职资格
4、胜任力研究的缘起
胜任力的应用起源于20世纪70年代初。 越南战争以后，美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力 因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际 工作中的表现却令人非常失望。 麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测 实 际工作业绩的人员选拔方法。（如果是你，会怎么做？） 在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任力方法基础的一些关键性 的理论和技术，主要是行为访谈技术、主题统觉技术、行为编码技术。
2 测评编制的一般程序
是一种方法，是在标准的情况下取出个体行为来进行分析和描述，以准确 把握个体差异的过程。 A. 确定测验的目的 B. 制定编题计划 C. 设计测验项目 D. 试测与项目分析 E. 合成测验 F. 测验标准化
人才测评服务于企业人力资源管理的多个环节： 招聘 选拔培养与晋升 岗位胜任力考察 企业管理风格与能力考察 企业文化考察 人力资源普查 培训诊断与辅导
员工职业生涯规划
组织诊断
5、人才测评应用
招聘与选拔：我们可以根据您的岗位要求设计招聘方案。使出类拔萃者从 众多求职者中脱颖而出，并对聘用的人员制定发展建议。 1. 人员的基本素质评价 2. 人员的岗位胜任力评价 3. 人员的发展潜能评估 4. 聘用与晋升的选择性排序 5. 人才的发展使用建议
5、人才测评应用
组织诊断： 1. 企业人力资源整体状况评价 2. 企业具有发展潜力的潜在人才的识别 3. 企业人力资源改善及发展建议
理论篇之二
二、人才测评原理
1、人才假设和理论 2、测评编制的一般程序 3、项目分析 4、信度与效度 5、实测与分数解释
1人事测评前提、假设和理论
• 人员素质测评的前提 –个体差异的客观性与普遍性
5、人才测评应用
培训：通过人才测评，根据企业发展方向找到员工认知及能力的欠缺点， 以确定培训的内容。测评结果可作为人才开发的起点。 1. 人员基本素质评价 2. 能立及认知心理状况 3. 目前工作现状 4. 培训计划需求 5. 实施培训
5、人才测评应用
员工发展与职业规划：通过测评分析员工的潜力，根据企业特点寻找其最 适合的发展目标 1人才与职位的匹配程度 2目前情况下如何发挥积极性与岗位共同发展 3人员发展计划及步骤 4员工职业生涯发展规划 5人员发展与企业发展的结合
4、建立卓越的绩效模式-才能评鉴法
莱尔· 史班瑟博士在本书中介绍实 务界采用超过20年的“才能评鉴 法”JCA(Jobcompetenceassessment)。 这是一套评估人员才能高低的模 式。
点石测评（点石人才管理）
胜任力研究院（点石发起）
5、实测与分数解释
三、人才测评内容与方法（岗位胜任素质）
1、测评项目与内容 2、指标设定 3、测评方法选择
理论篇之一
一、人才测评概述
1、人才测评简介
2、人才测评定义
3、人才测评发展 4、人才测评一般方法 5、人才测评应用
1、关于胜任力课题研究的缘起
������ 相信人性，对人性有积极的期盼 ������ 相信人的潜能与禀赋是创造力无穷的泉源，天生我材 必有用，企业里的每个人都有知识、创造力和革新的 巨大潜力，并且这种潜力可以得到挖掘、鼓励和发展。 ������ 聚焦于人的发现、发展与发挥。 ������ 发现人的优势与潜能，把正确的人放在正确的位置。 ������ 发展所需能力素质；帮助人发展、追求优异，在盈利 中成长 ������ 营造良好生态，使人才发挥价值（营造健康的组织氛 围，使人获得尊严、生产力与价值意义的实现，进而 带动组织的创新与进步）
• 生理差异（生理指标） • 心理差异（心理指标）
–工作的差异性
• 工作性质：领导/管理/操作 • 工作内容：what who when • 工作环境:where • 工作要求：how(K/S/A/O)
结论：由于人的行为表现与稳定的心理
素质存在着相关关系，表现出较为明显
的一致性，因此，心理素质可以通过行
������ 多家集团的管理实践与咨询顾问的心得（联想、 中石油、中国移动、国家电网、艾默生、中科英 华、中信银行、招商银行、广东邮储银行、茂业 百货、中科智、小尾羊等） ������ 组织行为科学、心理学的发展对人才管理技术的 促进（胜任素质）就是组织的用人标准，是指在特定 的组织环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的 DNA：知识、技能、行为与素质。 人的综合特质 与工作绩效高度相关 以行为的方式体现 可持续的 可预测未来行为表现 何谓门槛类胜任力
胜任力（胜任素质）模型构建与
应用
2012年5月
目录
理论篇
一、人才测评概述 二、人才测评原理 三、人才测评内容与方法（岗位胜任素质）
方法篇
四、心理测验 五、面试方法与应用 六、评价中心与应用
应用篇
七、测评应用相关问题
理论篇
一、人才测评概述
1、人才测评简介 2、人才测评发展 3、人才测评一般方法 4、人才测评应用 1、胜任力模型概述 (定义、缘起、意义) 2、素质建模技术分解（构面、层级、访谈、编码、 二、人才测评原理 回归分析） 3、素质建模战术演练（核心、管理者、专业） 1、人才假设和理论 4、胜任力测评技术（工具、方法、题库建设） 2、测评编制的一般程序 5、胜任力开发与发展技术 3、项目分析 4、信度与效度
结构化面试：针对岗位、确定题目、不同人员同一标准评价 非结构化面：面试者随机
4、人才测评一般方法
情景模拟
文件框 作业 无领 导小组讨论
管理游戏
角色扮演
4、人才测评一般方法
评价中心：1：2人员组合、不同方法不同标准 不同人员的结合； 只是一个过程，而不是一种方法；
5、人才测评应用
4、人才测评一般方法
心理测验---形由心生
标准测验：既定试题、答案的分析
智力测验 能力倾向测验人格测验 其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等 标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点
投射测验：投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量
4、人才测评一般方法
面试---沟通
3、胜任力与任职资格
4、胜任力研究的缘起
胜任力的应用起源于20世纪70年代初。 越南战争以后，美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力 因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际 工作中的表现却令人非常失望。 麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测 实 际工作业绩的人员选拔方法。（如果是你，会怎么做？） 在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任力方法基础的一些关键性 的理论和技术，主要是行为访谈技术、主题统觉技术、行为编码技术。