海尔文化变革之魂

海尔文化变革之魂
是什么使海尔从一个濒临破产的小厂变成了挑战世界500强的著名跨国企业？是什么让海尔人成为实现国际化战略的领跑者、国际化企业经验创造者？为什么海尔管理思想成为著名的美国哈佛商学院的研讨专题？为什么海尔模式成为著名的瑞士洛桑国际管理学院的经典案例？为什么海尔的变革之道，美国和欧洲人都在学，追求卓越的中国经理也在学？
世界著名管理大师德鲁克说：“当前是代的竞争不是一场技术，也不是软件和速度的革命，而是一场观念上的革命。

”我国著名的经济学家于光远说过这样一句话：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在文化。

”
在组织文化变革方面，海尔集团堪称典范。

海尔从一家亏损147万元的集体企业变成了一个年销售额超过400亿元的跨国经营的大企业。

16年来，海尔集团保持了80%的年平均增长速度，被美国《家电》杂志评为全球家电行业增长速度最快的企业。

到底靠什么使海尔取得了如此骄人的成绩？海尔成功之道到底在何之处？
海尔集团董事长张瑞敏认为：“我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人心的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。

可以说，海尔创业以来最大的收获，绝不仅仅是销售收入、利润、出口创汇翻了多少番，产品品种增加了多少个，更重要的是捉住了改革开放为我们提供的一次改变对整个外部世界的看法和思维方式的机会。

也可以说，中国20年的辉煌，海尔15年的成就，主要不在有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。

”“观念变革”，多么令人振聋发聩的声音。

张瑞敏主张用文化的精神来影响和塑造海尔人的价值取向。

张瑞敏特别推崇老子“天下万物生于有，有生于无”的思想，他认为充分发挥人的自觉性与创造性极其重要，他善于在管理中运用这些深奥而精妙的哲理。

他非常善于运用经营中的小事来体现企业发展的大道理，他坚信任何高深的哲理如果不能还原为生活中的事实，并对其加以指导，就不是真正有用的理论，理论的生命就是为大家所掌握并化为行动的指南，这就需要深入浅出，张瑞敏就是在实践中执行着这一原则。

在海尔的成长中始终贯彻着的就是变革的理论，海尔一直处于持续变革的状态，包括思想变革、技术变革、业务流程变革。

在企业管理中，张瑞敏深深感到，现在企业存在最大的弊病是：从各级领导一直到下边，看重有形的太多、无形的太少，哪一位上级领导来检查都是看利润多少？生产有多少？没有谁注重企业的文化，而且许多组织也没有企业文化，而一个企业没有文化就等于没有灵魂。

张瑞敏认为，企业的竞争，说到底是文化的竞争，惟有高扬万众服膺的企业文化大旗，才能在竞争中立于不败之地。

当美国一家报社记者采访张瑞敏时，问他在企业中应该是什么角色？张瑞敏回答说：第一是设计师，在企业的发展过程中是组织结构适应于企业的发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。

从这里可以看出张瑞敏既看重组织结构变革，同时又高度重视文化建设和变革。

“吃休克鱼”的无形胜有形观念
张瑞敏常用老子在《道德经》中的一句话来感叹无形文化的神奇:“天下万物生于有，有生于无。

”用海尔文化激活“休克鱼”，采用文化兼并成为海尔经营的一个经典佳作。

1955年7月海尔兼并了原青岛红星电器厂，然而海尔并没有输入一分资金，而是采用了“文化先行”战略，依靠海尔文化这一无形资产去盘活红星的存量资产使红星电器厂在三个月内扭转了亏损局面，并从第四个月开始盈利。

海尔人利用海尔文化激活“休克鱼”（指硬件好但管理观念差的企业），从而快速扩大企业规模，增强企业竞争力，成了海尔竞争的一大法宝。

张瑞敏分析了红星失败的原因不在技术，也不在资金，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效结合的灵魂。

而海尔经过十多年发展，最大的成就就是建设了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可的价值观，形成了自己的文化-----海尔文化。

只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。

张瑞敏认为“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速的扩大企业规模。

兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金投入，否则不如建立一个新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并输入文化和管理。

我们的做法是，在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，可以形象的总结为吃‘休克鱼’的方法。

”利用无形资产去盘活有形资产，这正是海尔文化所具有的非凡的变革动力，海尔文化所具有的巨大规范力、行动力和竞争力。

海尔文化由于有了这些特质就能把“休克鱼”激活。

由此可见海尔的文化变革和它的战略变革是相辅相成，相互促进的。

海尔的文化保证了战略的实施，海尔的战略扩张又以文化为基础和支撑。

以人为本的观念
张瑞敏认为：“从某种意义上说，企业就是人。

因此，企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。

”海尔把员工一直当做“大写的人”，海尔强调对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来职工对企业的铁心。

企业领导要在关心人、激励人、满足人的需要上下功夫，海尔就是通过研究和满足人的需要来促进员工和企业一道发展，创造一种以人为本的文化。

张瑞敏常常提到人的四大特性：具有个体差异性、生理与情趣完整、需要即时激励、追求个人价值的实现。

海尔就是通过研究和满足员工这些正当而合理的需要来激发员工的工作积极性。

员工为企业拼命，企业就得主动考虑员工的需要，甚至个人的特殊需要。

这是海尔文化的一大特色。

海尔以人为本，认识创新的源泉。

在海尔，文化是为人服务的，主要致力于解决三个问题：
一是给人以公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感；
二是给人施展才能的机会，让人感到企业的天地广阔，员工能翻几个斤斗，就给他搭相应的台子；
三是给人以成就感，哪怕员工有一点小改小革，也要给他们充分的荣誉。

如“云燕镜子”、“晓玲扳手”等小发明都是以发明者的名字命名的，尊重每个
人的价值。

以人为本，干部要率先垂范。

张瑞敏给中从干部推心置腹的交流“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个原则。

“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理人员虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。

”海尔人认为企业发展关键在于人；人的问题，关键在于管理人员管理人员的问题关键在于要动真格。

管理人员就是那“关键的少数”。

“赛马不相马”的观念
海尔文化充分体现在它的用人机制上。

海尔的用人机制包括两个方面：一是用竞争机制从根本上保证海尔文化的进取性，海尔提出人人是人才，要让每个人都有自己的发展空间，变“伯乐相马”为“赛场赛马”；而是用合作机制确保海尔文化的一致性。

海尔的用人理念是“人人是人才，赛马不相马”,张瑞敏谈到这个理念深入人心的过程：“一还是说‘人人是人才’，员工反映平淡，他们可能都在想，我又没有受过高度教育，当个小工人算什么人才？这时我们把一位员工发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名了，并且由文化中心把这件事作为一个故事在所有员工中推开。

很快，工人中就兴起了技术革新之风。

海尔的文化中心经常在传播着种种故事，这对企业的稳定发展起了重要的作用。

”海尔就是通过“赛马”机制，创造了一个公正、公平、公开的用人环境，吸引了人才和留住了人才，这个机制把职工的前途命运不是放在领导人的手里，而是让员工自己掌握自己的命运，通过挑战机遇和超越自我去赢得事业的成功，从而激活了员工的激情和由此爆发的创造力，员工的活性化比企业什么资产都宝贵，人永远是第一位的。

一个有生命力的企业文化需要自己特有的故事作为载体，它才能鲜活而富有生机，才能深入人心，海尔就是一个善于讲企业文化故事的高手。

我们很多企业也讲企业文化，但是那些激动人心的口号只是写在职工工作手册里、写在高高的墙壁上、挂在领导的嘴巴上，但没有深入组织的肌体中，没有变成有血有肉的形象和精神深入到职工的心坎上。

海尔在这方面给我们树立了榜样。

张瑞敏认为：“在中国的环境中，关键是要给每个人创造一个发挥个人能力的舞台，这样，就永远能在市场上比对手快一步”。

“真诚到永远”的观念
当今企业要想在市场竞争中取胜，不仅要有良好的产量品质，而且更重要的是服务质量。

海尔树立的顾客理念是“真诚到永远”，只有企业对顾客真诚，才能换来顾客对企业的真诚。

海尔提出了“三零”服务目标：产品零缺陷，实用零抱怨，服务零烦恼。

海尔在服务中，认真执行“一、二、三、四服务模式”即：
一个结果：顾客满意。

二个理念：带走用户的烦恼----烦恼到零，留下海尔真诚----真诚到永远。

三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一。

四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户结果反映到设计生产部门，一个不漏地进行跟踪服务和信息收集。

海尔总裁杨绵绵认为，我们投入的是用户的需求，也就是用户的不满意、抱怨、
希望，综合成用户的需求，产出的是问题的解决，即用户的满意。