工程进度控制办法

工程进度控制办法
第一条目的
为了严格、有效地控制项目工程进度，确保项目按期交付，减少不必要的损失和纠纷，特制订本办法。

第二条职责
（一）项目公司负责开发项目工程进度控制的具体工作；
（二）集团领导小组负责开发项目进度控制的管理工作；
（三）施工技术管理中心对项目进度控制情况进行监督；
第三条进度控制的主要方法
（一）编制项目工程总进度计划、阶段性工作计划和各项辅助配套进度计划，并向各有关单位传达，要求施工单位、监理公司、材料设备供应商及公司内部有关部门统一思想、达成共识，共同为工程建设总目标的实现而努力。

（二）用横道图法、网络图法等方法对工程进度计划进行科学管理，以适应各种变化，对工程进度进行科学的编制。

（三）加强施工现场的调研与分析，监督与检查建设及进度计划的执行，确保建设项目按计划如期完成。

（四）审查施工单位的施工组织设计是否符合项目工程总进度计划、阶段性工作计划和各项辅助配套进度计划及合同工期要求；是否使人力、物资、机械设备实现合理配置；施工方案和技术保证措施是否合理有效；是否能按期保质保量地完成工程任务。

（五）对结构复杂，施工难度大以及采用新工艺和新技术工程项目，要慎重对待，要求施工单位技术负责人主持，相关专业工程技术人员参
加，与监理单位的专业监理工程师研究攻关，确保施工组织设计方案的正常进行。

（六）施工单位报来的施工组织设计及施工方案，必须按工程总体方案要求的质量、时间标准完成并报项目总监理工程师，仔细审核后，由总监理工程师上报项目总监审批同意执行。

（七）工程招标时的进度控制。

工程招标时通过招标的优惠条件，加大进度评分权重，鼓励施工单位加快进度。

审核投标单位的标书“工期目标及保证措施”中所列条款中工期计划安排及各种保证措施。

择优录用工期有保证的单位。

（八）合同中约定进度控制条款，工期提前奖励、延期罚款的经济措施，对工期进行控制。

（九）利用工程款支付手段对工期进行控制。

在合同中约定，在工期控制点处延期，甲方将停止工程款的支付，直到下个控制点完成进度计划时一并支付。

工期提前可以通过预拨工程款并鼓励进度。

（十）监理监督控制。

项目公司督促监理工程师检查《投标书》及《施工组织设计》中进度保证措施是否得到了真正的贯彻执行，组织措施是否建立，工序安排是否合理，材料供应是否保证，劳动力资源是否满足施工各阶段需要，施工机械数量性能是否满足要求，冬雨季施工保证措施是否得当，尤其是农忙季节的劳动力的安排是否正确。

当工期落后时需要加班，两班或三班倒，农忙不放假，组织措施是否有保证。

（十一）行政方法控制进度。

通过与施工单位、监理单位、材料设备供应商高层领导的沟通促进工程进度。

（十二）通过管理技术方法控制进度。

项目公司科学地编制进度计划，合理确定项目的总目标和分目标，在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，科学地安排施工进度。

在施工过程中，督促有关部门能即时满足材料的供应，尽可能减少变更。

即使变更，也要提前进行，留下时间进行施工安排。

（十三）社会协调措施控制。

项目公司外勤管理人员应和周边居民、单位搞好关系，和市政、环保、公安、居委会加强联系，与质检站、安检站加强沟通，以创造确保施工进度的外部条件。

第四条计划编制
（一）项目工程总进度计划
1、项目工程总进度计划应依据项目营销策划要求和项目总开发计划要求编制。

2、在“项目立项”后，项目公司组织进行编制工作，项目总监及专业工程师均参加编制工作。

3、项目工程总进度计划由控股集团批准，作为对开发项目进行进度控制和进度目标考核的主要依据。

（二）项目年度生产计划
1、项目公司负责依据项目工程总进度计划编制。

向集团报送项目年度生产计划，项目年进度计划，主要内容应包括：横道图或网络图表、主要分部分项工程形象进度及关键线路的文字说明。

2、项目年度计划是编制项目年度资金预算计划、年度材料设备供应计划、年度绩效考核的主要依据。

（三）项目季度生产计划
1、季度计划是年度计划的分解，其主要内容同年度计划。

2、项目半年度、季度生产计划由项目公司组织编制，由集团主管领导审核批准。

3、项目季度生产计划是季度资金调配、材料设备供应、季度绩效考核的主要依据。

（四）月度工作计划
1、月度工作计划是将季度生产计划分解到以月度为单位的详细工作计划，月度工作计划需要明确月度安排的详细工程进度计划，它具体落实在分部分项工程的完成工程量和工作量，并有明确的工程形象进度。

2、月度工作计划由项目公司组织编制，由集团主管领导审核批准。

3、项目月度生产计划是月度资金调配、材料设备供应、月度绩效考核的主要依据。

（五）周工作计划
1、周工作计划是将月度生产计划分解到以周为单位的更为详尽、具体的工作计划。

2、周工作计划主要是以工程部编制为主，由项目公司审批。

3、下周工作计划一般于本周最后一个工作日之前编制完成，审批、修改工作于当日内完成，于下周第一个工作日下达。

4、周工作计划是直接上级对下属员工进行工作指导、跟踪监督的直接依据，也是月度绩效评价、季度绩效考核的第一手资料。

（六）专项工作计划
专项工作计划是针对专门事项编制的工作计划，如：招标计划、采购计划、检查计划等。

专项计划侧重于对某一项专门工作的详细工作安排，包括职责分配、工作程序、资源配置等方面的具体描述。

专项计划原则上根据工作需要编制，由直接上级批准后执行。

第五条项目进度计划的实施、控制、调整
（一）计划下达时要向各有关部门、有关单位（特别是施工单位、监理单位、材料设备供应商）进行详细交底，分析计划执行中存在的问题，落实季度、月、周施工任务、监理任务和各项技术组织措施。

（二）项目总监和总监理工程师要认真逐日作好工作日志，就各分项工作开始时间，完成时间、持续时间、完成实物工程量、关键线路的影响等对照计划进行监督检查。

（三）定期召开施工单位、监理单位、材料设备供应商等有关单位参加的调度例会，小结进度情况及存在问题，制定解决问题的措施，排除障碍，努力实现计划目标。

（四）应注意对如下影响工程进度的主要因素加强预测和协调，以实现计划目标：
1、相关单位协作配合的影响（包括政府规划、各建设主管部门、设计单位、设备及材料供货商、运输单位、供电供水单位等）；
2、材料、设备供应时间及质量的影响；
3、资金供应的影响；
4、设计变更的影响；
5、施工条件（包括：地质、水文、气候、现场条件等）的影响；
6、风险因素（包括台风、暴雨、冬雨季施工、工程质量事故、安全事故等）的影响；
7、管理失误（施工方案不当、现场管理混乱、制度不健全、总分包管理及各专业不协调等）的影响；
8、周围环境的影响。

（五）当经过努力，确定不能实现原计划时，应召开施工单位、监理单位和其它有关单位参加的专题会议分析原因，并提出改进措施及调整计划意见，调整计划时应充分注意以下方法：
1、关键路线长度的调整，决定是延长总工期或是抢工并将剩余工程
重新进行计划；
2、调整非关键工序的时差，改变时差位置，以有效利用资源；
3、增减工作项目使原计划得以实施；
4、调整工序逻辑关系以抢回时间；
5、调整工作持续时间；
6、调整资源（劳动力、机械设备、日作业时间）配置；
7、改变施工方法或施工顺序；
8、其它必要的措施。

（六）当调整进度计划引起施工方案或施工顺序的改变时，应督促施工单位及时调整原编制的实施性施工组织设计，其调整后的实施性施工组织设计应重新进行编制和审批。

同时，督促监理单位调整监理实施细则。

第六条对监理单位进度控制措施的要求
（一）总监理工程师审批施工承包单位报送的施工总进度计划和年、季、月度施工进度计划。

（二）专业监理工程师应依据施工合同有关条款、施工图及经过批准的施工组织设计制定进度控制方案，对进度目标进行风险分析，制定防范性对策，经总监理工程师审定后报送项目公司审批。

（三）各专业监理工程师对进度计划实施情况检查、分析。

当实际进度符合计划进度时，应要求施工承包单位编制下一期进度计划；当实际进度滞后于计划进度时，应签发监理工程师通知单指令施工承包单位采取调整措施并监督实施。

当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报总监理工程师，由总监理工程师与项目公司商定采取进一步措施。

（四）总监理工程师应在监理月报中向项目公司报告工程进度和所采取进度控制措施的执行情况，并提出合理预防和建议。

第七条附则
（一）进度考核。

项目工程进度完成情况是对项目公司实施绩效考核的重要指标，在进行月度、季度、年度绩效考核时，均要列入考核指标，并占有较高的权重。

详见集团《绩效考核管理制度》的有关规定。

（二）本办法由集团领导小组负责解释。

（三）本办法自颁布之日起施行。

古月一品红
2015年7月
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