信息化项目规程流程图
信息化项目规程流程图
2选型
3招标合同
4实施
5试运行
6验收
7运维支持
已经确认立项的项目，需要进行软 硬件选型的，走此流程进行选型。 选型汇报会议：对选型的情况进行 汇报，对比当前市面上的各个厂家 会议参与方:需求方、组织方、相 关决策领导
1调研立项
2选型
3招标合同
4实施
5试运行
6验收
7运维支持
项目选型结束后，可以进行此招标 流程 开标、评标会议：进行开标、评标 参与方：按照集团招标要求，包含需 求单位、组织单位、
信息项目规程
信息部
1调研立项
2选型
3招标合同
4实施
5试运行
6验收
7运维支持
业务部门提出需求或信息部发起建 设项目时使用该流程进行调研立项， 被集团列为必须建设项目的无需再 走此流程。 项目评估会议：评估项目是否正式 立项推行 参与人员：项目组织方、需求方、 相关方、决策领导
1调研立项1调研立项 Nhomakorabea2选型
3招标合同
4实施
5试运行
6验收
7运维支持
此流程为信息项目 实施参照流程 项目启动会议视项 目大小确定是否举 行 方案评审会议：确 定方案 参与方：组织方、业 务方、相关方、决策 领导 实施过程视项目大 小略有不同，需要 灵活把握。
1调研立项
2选型
3招标合同
4实施
5试运行
1调研立项
2选型
3招标合同
4实施
5试运行
6验收
7运维支持
8项目变更
9质量控制流 程
10进度控制 流程
当项目实施过程中发现需 要进行重大调整的项目可 走此流程进行变更 变更前项目负责人应与供 应商、使用方的相关人员 进行充分沟通
信息化建设的步骤
信息化建设的步骤企业信息化建设必须以企业战略为核心，信息化建设过程应该是一个在企业战略指导下的持续改善的过程。
如图1所示,信息化建设主要分为三个阶段：需求分析、选型采购和系统实施。
三个阶段中的任何一个环节的结果都会直接决定信息化建设的成败.图1 信息化建设的三个阶段需求分析阶段的工作内容包括:1）根据企业战略确定系统建设的预期目标。
2）确定系统建设的主体内容、时间计划、资金预算等整体框架。
3）通过对管理组织流程的梳理，形成详细的管理改善和需求分析文档。
选型采购阶段的工作内容包括：1) 根据第一阶段成果确定技术路线，确定选型供应商.2）供应商根据需求文档提交项目建议书,并组织产品演示。
3）通过评审或招标等方式确定最终产品供应商，并签订合同。
系统实施阶段的工作内容包括：1) 结合需求文档与实施提供方共同制订实施方案.2）进行相关人员培训、系统配置及试运行.3）系统上线、后续维护及调整.实践表明，很多企业在规划及选型阶段和实施阶段会选择不同的咨询合作伙伴，这种做法会导致在系统实施过程中，由于实施方对前期需求把握不准确，造成实施与需求分析脱节，使实施偏离预先的目标,甚至导致项目失败.在系统的实施阶段应该由前期完成需求分析的咨询合作伙伴作为监理,全程参与实施过程，这样既可以保证将前期成果和知识顺利转移到实施阶段，又可以保证企业控制实施方向与项目初期设定的建设目标保持一致。
1。
需求分析阶段需求分析阶段的目标是通过管理咨询的前期介入,帮助企业梳理当前的组织、流程，并根据企业的战略目标，制订信息化的整体方案，并通过深入的需求提炼，帮助企业定义信息化系统的需求文档，作为后续信息化系统选型和实施的基础。
需求分析阶段的流程图如图2所示.第1步：成立项目组企业高层管理人员对信息化建设的重视和投入程度在很大程度上决定了项目能否成功。
信息化建设是管理与IT技术的结合，管理是核心和基础,IT技术是工具和手段。
在需求分析阶段建立合理可行的项目目标、范围和需求，是项目成功的前提。
信息化建设年度发展计划流程图
信息话建设年度发展计划 流程
计算机信息系统项目审批 流程
计算机信息系统开发管理流 程
第1页
信息化建设年度发展计划流程（目标）
信息管理总部
分管领导
收集分析信息技 1 术发展动态
总裁办公会
部门战略 规划制定流程
与各部 门一致
编制分布实施方 2 案制定信息化建
设年度发展计划 年度发展计划
设计文档及 测试脚本
设计文档及 测试脚本
6 信息管理总部 使用部门测试通过后，对系统进行初始化，进入试运行，运行中发现 系统初始化 问题及时解决，直至系统正式投入使用及推广，完成项目总结报告并 存档。
7 信息管理总部 系统正式运行后，根据需要不断进行优化。
系统测试
培训计划
系统正式运 行
项目总结报 告
控制目的：判断用户需求是否完整 控制手段：进行全面测试 控制依据：完全满足使用部门提出的需求
五、流程负责部门：信息管理总部
六、流程描述
序号
执行人
操作内容
1 信息管理总部 建立分管领导批准立项的信息化建设项目小组，根据部门技术力量确 定是否进行自行开发或选择合作伙伴或对外采购，并制定项目执行计 划。
重要输入
批准立项的信 息化项目申请 建议书
重要输出
项目执行计 划
相关表单
项目执行计 划
2 信息管理总部 与使用部门一起进行系统设计。
3
审核
专题工作讨论会
4
审批
实施年度发展计
5
划
第2页
流程说明
一、流程名称：信息化建设年度发展计划流程 二、流程编号： 三、流程目的：明确信息化建设年度发展计划制定、审核、审批的整个过程 四：适用范围：公司计算机信息化建设年度发展计划
信息中心流程图
12、系统商对反馈的问题 进行跟进，对系统进行调 整完善；
5
各部门
信息中心
12
N
13、验 收
Y
14A、正式投入 使用
14B、技术资料归档
信息系统项目建设流程示意图
系统供应商
总办
接P3
责任岗位
说明
13、部门经理 项目经理 信息中心高级经 理
N 6、审核
Y
金额超过5000
Y
N
Y 7、审批
责任职位
1、申请人 部门经理
2、系统维护员 区域技术员
3、主管部门经理 中心副总
4、主管部门经理 中心副总
5、系统维护员 区域技术员 信息中心高级经理
6、主管部门经理 中心副总
7、总经理
说明
1、各部门提出系统报障 或新的系统功能需求（新 的功能要求部门经理提 出）； 2、收到系统报帐在1小时 内响应，自行解决或者协 同系统服务商解决故障；
3、系统新的功能需求由系统 主管部门进行审核； (K3财务系统由财务中心管 理,eHR系统由人力资源管理部 管理,CKM由总办管理,MIS、BI、 SCM、Mail等其它系统由信息 中心管理）
4、审核通过填写《信息 系统需求表》向信息中心 提出系统优化需求；
5、对需求进行分析，并 提出解决方案；
6、审核方案是否考虑全 面，是否与需求一致；
7、申请人在原申请单上签收。
8
流程名称:业务系统运行维护流程
流程编号:
版本号:
编制者:龙林杰
审核者:
本流程共 3 页 生效日期: 审批者:
1、制定目标：及时解决业务系统故障及升级优化需求，保障业务系统满足经营所需
信息化项目采购流程图
信息化项目采购流程信息化项目申请流程一、项目分类1、新项目（1）纯软件：新软件系统、接口、旧系统新功能等；（2）纯硬件；（3）软硬件结合。
（4）通信项目2、旧项目（1）运维：维保、续费；（2）变更：合同、合同外。
二、方案说明（前期准备的资料）按不同类型项目提供以下对应的资料，但不仅限于以下资料：功能列表，参数列表，维保方案，续费方案，报价方案，合同模本。
三、采购申请流程图1、新项目采购申请流程说明：（1）承建方向需求部门提供方案，需求部门确认方案；（2）需求部门向信息科提交可行性报告和建设方案，注：如果申请的信息化项目需单一来源谈判招标，说明理由；如果申请的信息化项目是按医院流程招标，在准备资料中至少三家厂商的方案对比列表；（3）信息科对可行性报告和方案进行评估，形成评估报告；（4）信息科填写采购申请单，并经分管院领导审批；（5）提交设备科立项。
2、旧项目：运维费用申请流程说明：（1）承建方向信息科提供方案，信息科确认方案；（2）信息科填写采购申请单；（2）分管院领导审批；（3）提交设备科立项。
3、旧项目：变更费用申请流程说明：（1）承建方与信息科沟通提出变更原因，并以书面形式向信息科提出；（2）信息科向承建方以书面形式提出变更申请；（3）承建方根据变更申请提出方案，信息科确认方案；（4）如果变更定性为重大，需要提交到信息化建设领导小组，进行方案确认；如果是普通变更，信息科确认方案。
（信息科判断变更是否为重大）（5）已确认的建设方案提交到设备科立项。
信息化项目立项流程（参考）项目招标流程（参考）报账付款流程（参考与参与）。
信息化项目验收流程
信息化项目验收流程由于信息化项目验收一般均比较复杂，因此，一般将信息化项目的验收划分为四个步骤：验收准备、初步验收、最终验收、报告总结。
详细流程请见下页流程图：信息化项目验收流程一、验收准备验收准备阶段主要是根据项目的情况组建验收组织，并确定验收方式、验收内容、标准以及验收条件等。
1.成立验收小组。
验收小组的主要组成为使用部门、信息技术部、招标部门、财务等部门，该项工作需要领导的参与和批准，另外，对于金额比较大的项目，有条件也可以请股东代表参与。
2.确定验收策略。
验收小组根据项目的特点确定项目验收的方式，即是否需要分阶段验收，完成验收阶段的划分，并制定相关的验收计划，一般对于比较复杂的项目均需要划分阶段进行初步验收，而且阶段的划分也需要与供应商进行沟通和确认。
3.确定验收内容和标准。
根据前面确定的验收策略明确各阶段验收的条件、需要验收的内容、验收通过的标准，以及需要提交的资料清单等，其中值得一提的是验收内容包括时间进度的验收项目。
4.领导审批。
由领导审批验收小组确定的验收阶段和验收内容以及标准等是否合理。
二、初步验收初步验收主要是完成软硬件系统的初步运行情况，信息化项目可能涉及硬件设备的验收，也可能涉及软件系统的验收，也可能同时涉及软件和硬件的验收，由于对于机房装修这样复杂的项目，涉及到几个硬件子系统和软件子系统的验收；对于硬件系统的验收，存在两个验收步骤，在设备到货后需要验收设备到货情况，在调试完成后需要进行设备试车验收（试运行），一般付款条件为试车验收通过，不是到货验收通过。
5.验收申请。
当供应商认为符合验收条件后会提请进行验收。
6.检验验收条件是否合格。
验收小组接到供应商的验收申请后，审查是否符合验收条件。
7.供应商进行整改。
如果验收小组认为不符合验收条件，将要求供应商进行整改，供应商根据验收小组提出的整改意见进行相关的整改，整改完成后再次提请验收。
8.验收类型的判断。
验收小组会根据项目的性质，分别按照软硬件系统进行初步验收。
信息化项目验收流程
信息化项目验收流程信息化项目验收流程由于信息化项目验收一般均比较复杂，因此，一般将信息化项目的验收划分为四个步骤：验收准备、初步验收、最终验收、报告总结。
详细流程请见下页流程图：一、验收准备验收准备阶段主要是根据项目的情况组建验收组织，并确定验收方式、验收内容、标准以及验收条件等。
1.成立验收小组。
验收小组的主要组成为使用部门、信息技术部、招标部门、财务等部门，该项工作需要领导的参与和批准，另外，对于金额比较大的项目，有条件也可以请股东代表参与。
2.确定验收策略。
验收小组根据项目的特点确定项目验收的方式，即是否需要分阶段验收，完成验收阶段的划分，并制定相关的验收计划，一般对于比较复杂的项目均需要划分阶段进行初步验收，而且阶段的划分也需要与供应商进行沟通和确认。
3.确定验收内容和标准。
根据前面确定的验收策略明确各阶段验收的条件、需要验收的内容、验收通过的标准，以及需要提交的资料清单等，其中值得一提的是验收内容包括时间进度的验收项目。
4.领导审批。
由领导审批验收小组确定的验收阶段和验收内容以及标准等是否合理。
二、初步验收初步验收主要是完成软硬件系统的初步运行情况，信息化项目可能涉及硬件设备的验收，也可能涉及软件系统的验收，也可能同时涉及软件和硬件的验收，由于对于机房装修这样复杂的项目，涉及到几个硬件子系统和软件子系统的验收；对于硬件系统的验收，存在两个验收步骤，在设备到货后需要验收设备到货情况，在调试完成后需要进行设备试车验收（试运行），一般付款条件为试车验收通过，不是到货验收通过。
5.验收申请。
当供应商认为符合验收条件后会提请进行验收。
6.检验验收条件是否合格。
验收小组接到供应商的验收申请后，审查是否符合验收条件。
7.供应商进行整改。
如果验收小组认为不符合验收条件，将要求供应商进行整改，供应商根据验收小组提出的整改意见进行相关的整改，整改完成后再次提请验收。
8.验收类型的判断。
验收小组会根据项目的性质，分别按照软硬件系统进行初步验收。
信息化智能化项目全流程全部门商务流程全量
行业洞察：行业政策收集、解读，行业分析报告、商机挖掘方案交流：方案汇报、收集需求、需求分析、需求转换项目论证：系统分析、需求分析（业务指标）、价值分析（财务指标）项目立项：项目收益测算、立项材料编制、立项PPT招投标：购买标书，用印申请，投标保证金、履约保证金，招投标文件、述标合同管理：合同条款梳理、修改、沟通供应商采购：采购需求汇报（技术规范书、合同模板、上会PPT ）项目移交售中：投标文件、收入合同、成本合同方案汇报：调度解决方案组、行业专家组反复讲解对应阶段：第二阶段商机转换负责项目商务层面的归口管理）投标策略分析供应商采购项目验收转运维技术咨询生产、把控标书项目中标后，介入项目，进行项目实施、验收和维护工作对应阶段：第二阶段商机转换、第三阶段项目建设、第四阶段项目运维一、售中阶段（一）对外流程：1.项目实施周期把控：计划倒排，货期排追踪，汇报项目实施进度，并按客户要求参与项目例会等；2.协调多个外部组织（生态伙伴、供货商、集成商、施工方）召开项目的外部启动会，通过日报、周报、月报、工作例会等形式把控项目进度/质量/成本/风险（二）对内流程1.协调商务、售前售中售后、解决方案、行业专家、财务法务采购等部门资源，推动流程与进度；2.收入合同、支出合同移交财务、售中等部门（三）控制项目范围、成本、进度、人力资源、质量、风险、采购、干系人（四）新增需求响应、项目资料归档二、售后阶段1.对外流程：接收客户报障，建立报障机制；汇报故障处理进度及原因2.对内流程：组织售中向售后进行交维工作；督促售后高效的进行故障处理项目中标后，项目整个生命周期对内对外统一接口方案编制 & 行业生态建立客户经理售前技术支持解决方案支持投标文件编制专家投标专家采购人员项目经理售后经理售中经理行业专家阶段阶段阶段阶段解决方案编制：了解平台、产品各属性及特点，根据需求编制适配方案成本测算：负责整体方案询价、成本估算方案库维护：模块化标准方案集，产品组合包，共享知识库，供应商档案库行业生态建立：行业合作伙伴库行业解决方案库合作伙伴管理对应阶段：第二阶段商机转换DICT 中心内部响应流程执笔人三.项目建设（售中阶段（项目实施建设）四.移交运维（项目售后阶段）二.商机转换（售前阶段（分析项目，规划项目）线索入库了解到客户有商机，录入商机管理系统一、需求调研一.商机线索0商机录入1.行业洞察：行业政策收集、解读，行业分析报告2.拜访客户：需求沟通、商机挖掘、需求转换，解答技术问题；3.输出需求说明文档：商机背景、项目需求、客户痛点、可行性、期望交付时间、功能需求、产品清单、性能要求指标等1商机挖掘1.输出解决方案PPT ；2.输出解决方案Word (行业专家提供行业通用解决方案）2解决方案编制1.方案询价：负责整体方案产品清单询价、施工成本估算2.整体项目成本预估表（预算）：平台、产品、供应商询价记录3方案成本估算投资收益分析表：针对报送客户的方案，评估商务、技术、收益、风险、交付时间等方面4方案评审1.方案交流：方案汇报、答疑（反复沟通、评审、更新/改进、论证,直到客户满意）；2.调度解决方案组、行业专家组现场阐述技术方案并回答客户提问；5现场讲解方案二、方案编写配合角色：售前技术支持、行业专家、平台专家、产品专家配合角色：解决方案支持、行业专家1.售前配合输出项目收益测算表、立项材料编制2.售前配合输出立项PPT6项目立项配合角色：售前技术支持甄选材料/供应商采购：外部采购需求汇报（技术规范书、支出合同、采购预算、上会PPT ）7二次甄选配合角色：采购部、法务专家招标文件（技术控标）：自主可控评标细则，把控技术、产品、服务要求，制定招标流程，确定评分项，规范投标文件内容8编制招标文件配合角色：平台专家、产品专家、售前技术支持三、方案汇报四、立项上会五、招投标1.报名：投标提交公司报名信息2.购买标书缴费：下载招标文件、缴费凭据9投标报名配合角色：投标文件编制专家投标分析表：评估得分情况，分析友商策略及得分信息，制定投标策略，投标报价10投标决策配合角色：售前技术支持、产品专家、平台专家、行业专家1.投标文件编制：商务/技术/报价文件，资质（人员资质、公司资质、友商资质）、技术文档，服务方案，评分资料，产品资料2.投标文件评审定稿、打印、装订、盖章、封装、扫描11投标文件编制配合角色：投标资质管理员、产品专家、平台专家开标记录：现场参加开标活动，提交投标资料12开标配合角色：投标文件编制专家现场产品演示、阐述并回答评委会提问(述标材料、演示文档、项目案例)13述标配合角色：投标文件编制专家、投标专家14领取中标通知书15履约保证金缴纳付款申请：中标后相关费用缴纳六、项目中标合同文件：起草、修改、提交法务审核、签订流程提交、完成盖章、寄送16收入合同签订配合角色：售前技术支持、法务专家外采成本合同文件：根据甄选结果签订支出合同17支出合同签订配合角色：售前技术支持、法务专家1.交底会议纪要、移交清单2.移交售中团队：招投标文件、收入/支出合同、解决方案/建设方案、项目相关联系人清单3.制定项目计划，项目计划需包含预算（含项目所有直接成本）、计收、回款、进度等计划内容18项目启动配合角色：售前技术支持、售中经理七、项目交底1.会议纪要（含内部例会与外部客户例会）：项目沟通会议各组成员反馈工作完成情况及计划，提出需要协同的问题，上报各个项目子状态。
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➢ 会议参与方:需求方、组织方、相 关决策领导
➢ 项目选型结束后，可以进行此招标 流程
➢ 开标、评标会议：进行开标、评标 ➢ 参与方：按照集团招标要求，包含
需求单位、组织单位、
➢ 此流程为信息项目 实施参照流程
➢ 项目启动会议视项 目大小确定是否举 行
➢ 业务部门测试，由项目 负责人邀请使用方的人 员进行测试，在业务场 景下对尽可能多的业务 场景进行测试
➢ 业务系统、整改，系统 试运行期间对系统及业 务进行两方面调整，使 实际业务与系统相互融 合
本内容仅供参考,如需使用，请根据自己实际情况更改后使用！
放映结束 感谢各位批评指导！
谢 谢！
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信息项目规程
信息部
➢ 业务部门提出需求或信息部发起建 设项目时使用该流程进行调研立项， 被集团列为必须建设项目的无需再 走此流程。
➢ 项目评估会议：评估项目是否正式 立项推行
➢ 参与人员：项目组织方、需求方、 相关方、决策领导
➢
➢ 已经确认立项的项目，需要进行软 硬件选型的，走此流程进行选型。
➢ 方案评审会议：确 定方案
➢ 参与方：组织方、 业务方、相关方、 决策领导
➢ 实施过程视项目大 小略有不同，需要 灵活把握。
➢ 试运行流程是系统上线后,到验收前的环节，应该完成的工作事项 ➢ 对业务发生重大改变的系统上线后必须要配套相应的作业指南，必要时出具制度
考核
➢ 试运行结束后才可 进入验收环节，验 收前需要项目相关 问题处理完毕或已 有明确的处理期限。
➢ 验收会议参与方主 要为项目组织方、 系统或设备使用方 及相关方。
➢ 验收过后才可进行 项目付款
➢ 当项目实施过程中发现需 要进行重大调整的项目可 走此流程进行变更
➢ 变更前项目负责人应与供 应商、使用方的相关人 进行充分沟通
➢ 内部测试：范围控制在 信息部，多在测试系统 上进行，由信息部项目 负责人联系厂家一起进 行内部测试，保证设备 或软件的基本功能满足 我们的需要