唐僧的团队管理技巧1.doc
唐僧团队中的团队协作与冲突管理
唐僧团队中的团队协作与冲突管理
唐僧团队是一支传奇的团队，他们在西天取经的路上经历了无数挑战与奇遇。
团队协作与冲突管理在唐僧团队中起着至关重要的作用。
团队协作的重要性
唐僧团队由四位成员组成，每个人都有着独特的技能和性格。
孙悟空勇猛无比，猪八戒虽然呆萌但力大无穷，沙僧沉稳可靠，唐僧则是团队的核心与灵魂。
他们各司其职，相互配合，共同克服重重困难，完成师徒四人一起西天取经的伟大使命。
协作的默契与信任
在唐僧团队中，团队成员之间建立了深厚的默契与信任。
他们彼此了解对方的长处与短板，懂得如何最大限度地发挥团队的整体实力。
无论遇到多大的困难，他们始终相互支持，共同努力，绝不放弃。
冲突的处理与化解
然而，即使是最默契的团队也难免会出现冲突。
在唐僧团队中，也曾发生过各种分歧与矛盾。
但他们懂得以开放的心态和成熟的处理方式来解决问题，通过沟通、妥协和互相理解，最终化解了团队内部的冲突，使团队更加紧密团结。
唐僧团队的团队协作与冲突管理给我们提供了许多启示。
团队协作的重要性不言而喻，团队成员间的默契与信任是团队成功的关键，而处理冲突的
能力更是团队领导者必须具备的素质之一。
唐僧团队的故事告诉我们，只有团结合作，才能战胜一切困难，达成共同的目标。
在团队中，团队协作与冲突管理是至关重要的。
通过团队成员间的默契与信任，以及正确的冲突处理方式，团队才能更好地发挥整体力量，取得更大的成就。
唐僧团队的故事告诉我们，团队的力量是无穷的，只要大家心往一处想，劲往一处使，团结互助，团队就一定能够克服一切困难，取得成功。
跟唐僧学团队管理
跟唐僧学团队管理导读：1、西游记的取经团队2、唐僧的管理方法3、现在企业的管理之道四大名著的《西游记》里充满了经典管理故事，唐僧团队一路经过九九八十一难取得真经，造福大唐老百姓。
作为斗战胜佛的孙悟空一路降妖除魔，功劳很大，但是若论贡献，贡献最大的是唐僧，作为团队管理者，一路之上，从没变过心，从没发过牢骚，一心一意坚定信念去取真经。
没有唐僧的坚持，肯定取不到真经。
再看唐僧的几个徒弟，都是能人，大徒弟孙悟空，大闹天宫，搅得天庭不得安宁，二徒弟猪悟能，天蓬元帅掌管八万天兵天将，三徒弟卷帘大将沙悟净也是一个禅杖扫四方，就连坐骑白龙马都是龙太子。
团队成员各个来历不小，本领都比自己大，唐僧是如何管理好这些能人团队的呢，尤其是孙悟空，就算天上神仙都惧他三分，下面我们就谈谈唐僧的取经团队和他的管理之道。
01西游记的取经团队《西游记》中常说一行四人，其实唐僧的取5人，他们是唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚和白龙马。
白龙马的地位最尴尬，干着最累的活，吃着最多的苦，却没编制，没地位，还不能随便说话，但就是这样，它也心甘情愿跟随唐僧去西天取经，并在取经路上为救师傅还力斗黄袍怪，导致自己受伤。
为什么白龙马一直愿意跟随唐僧去取经啊，因为白龙马虽然贵为西海龙王三太子，但是年少轻狂，烧毁殿明珠被判死刑，只有跟随唐僧取经，才能修成正果。
说完白龙马，咱们再看看沙和尚，卷帘大将，因失手打破琉璃盏，触犯天条，被贬到下界，每七日万剑穿心，在流沙河兴风作浪，危害一方，专吃过路人。
后经观音点化，赐法号悟净，一心归佛，属于没背景、技术一般，业务一般的吃苦耐劳型的成员。
猪八戒，天蓬元帅，曾掌管天河八万水兵，精通三十六般变化，因调戏嫦娥被贬下凡尘，投了猪胎，经观音点化，作为取经人保护唐僧西天取经。
猪八戒属于情商高、有一定的技术业务能力，意志不坚定，好吃懒做，好色畏难，喜欢偷奸耍滑，但也心地善良、尊师重道、机智灵敏，属于团队的润滑油。
孙悟空，齐天大圣，精通七十二变化，曾大闹天宫，后被如来佛祖压在五行山下五百年，吃尽苦头；孙悟空属于团队中技术业务骨干，有脾气，有性格，有能力，有时还不服管。
西游记中的团队管理
他们各自发挥特长，相互协作，共同应对各种妖魔鬼怪和险恶环境。孙悟空擅长变化多端， 能与妖怪斗智斗勇；猪八戒具有力量和体力优势，可保护团队不受伤害；沙僧则负责保障 团队的饮食起居。
3. 知识与实践：唐僧、孙悟空和猪八戒分别具备佛法、武艺和厨艺特长， 各自为团队提供必要的专业知识。他们不仅传授知识和技能，还亲自实践， 不断提升自己的能力。这种分工方式使得团队成员在各自领域取得长足进步， 共同进步。
02
领导力与决策
决策能力的培养与提升
1.明确目标引领团队：《西游记》唐僧团队管理的启示
在《西游记》中，唐僧作为团队领导人，始终明确团队的目标——取得真经，并以此作为团队决策的基础。团队成员各有特长，各有缺点，但唐僧能够清晰地描绘出团队的使命，引导团队朝着共同 的目标前进。在现代团队管理中，我们也需要明确团队的目标，让每个成员都明白自己的工作对于整体的重要性。
在《西游记》中，唐僧对团队成员的激励和认可也是管理团队的重要手段。他会在适当的时候给予团队 成员赞扬和鼓励，激发他们的积极性和创造力。同时，他也善于发现团队成员的优点和长处，为他们提 供合适的岗位和发展空间，帮助他们实现自我价值。这种激励和认可不仅有助于增强团队成员的自信心 和归属感，也有利于提高团队的稳定性和战斗力。
向唐僧学团队管理
向唐僧学团队管理唐僧跋山涉水取来二部“经”，一部是渡人佛经，一部是管理“真经”。
用他卓越表现向所有管理者展示出团队的领导到底要怎么干？话说如来佛祖在西天开了家公司，经营得红红火火，人间唐王也想自家李氏企业基业长青，一番精心挑选，在外脑观世音指点下，空头承诺一个“御弟”期权后，组成了由唐僧组成的取经项目班子。
很有点《把信送给加西亚》的意思：你把经取来，其它的我就不管了！对事业的信心与职业的激情是管理者情商必备的第一要素，企业文化高度认同感是管理者为胜任企业岗位作出的必要心理准备。
唐僧走马上任项目经理的资源少得可怜——装备：紫金讨饭钵子一个；人员：一人；目标：西天取经归来。
按照现代商业眼光，绝对属于投资的“三高行业”——风险高、难度高、技术高。
除了“取经项目”有个模糊概念外，初始资源与达成目标之间存在严重的不平衡。
没有对企业文化的认同，这样的任务谁敢接？什么是管理，就是为达成目标，对二个以上的人进行组织活动。
那时候没有择优招聘，可他就是靠着一路上招降纳叛弄来的猴、猪、落难天将这三条枪外加一匹交通工具，把“取经”的革命工作胜利完成。
再一次证明一个真理：领导不是白干的，马不是白骑的。
资源少，人家可以拉到观音等仙界的赞助，找到取经这种利在万代的好项目，困难多，照样信心坚定，目光如炬。
工具性能力不强，领导艺术却不低。
唐僧肩不能挑，有人挑；力不能缚鸡，有人降妖除魔。
这样的领导简直就是商界模范。
组织的管理活动渗透着目标、计划、组织、监督、控制、反馈、激励等管理DNA。
在绩效激励方面，并没有过多的诱之以利，因为，唐领导手下干将，个个见过大世面，服侍过王母，造过玉帝反、在中央做过领导、最小的也是仙界部室科员。
所以，更多地是动之以情，团队管理以文化育人，对悟空用之以能，对八戒留之以情，沙和僧授以制度、白龙马则取于危困。
所以，无论前方困难如何，从没有人真正的退出队伍。
作为第一负责人，唐僧把自已打造成“任务战略”形象大使。
(精选)高效团队建设之唐僧团队-1
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八戒
• 看似一无是处， • 但能讨领导欢心， • 能调节气氛， • 这种人有时也不可少， • 何况他能在日常
生活中照顾领导， • 关键时候也能搭把手；
2．人才搭配使用合理
白龙马： 稍欠一点，其实潜力还是蛮大的，可惜除 了驮唐僧外只发挥了一次作用。3、Leabharlann 度虽不完善，不尽 合理，但却很严格
孙悟空是人才， 但好出格， 金箍把他管束住了；
3、制度虽不完善， 不尽合理，但却很严 格
沙僧老实， 自我管理就行；
3、制度虽不完善，不尽合理，但 却很严格
八戒难成大事，只要让孙悟空管束 住他就行了。这种制体系严重压制 创新意识，但是对于经这样一个特 定的任务而言反而是一种比较好的 选择。
4．充分利用社会资源 、人际网络
孙吾空动不动就搬
个什么菩萨过来帮帮 忙。
建设
之
唐僧的团队
唐僧的团队
1． 组织目标十分明确：取经
2．人才搭配使用合理
唐僧 • 没什么本事， • 但能把握大局， • 而且执着；
2．人才搭配使用合理
孙悟空 • 忠心耿耿， • 能征善战， • 适合打头阵；
2．人才搭配使用合理
沙僧 • 老实巴交， • 最适合搞基础工作；
2．人才搭配使用合理
学学唐僧是如何打造卓越团队的
学学唐僧是如何打造卓越团队的唐僧团队原来是指《西游记》中的唐僧团队，这个团队最大的好处就是互补性，领导有权威、有目标，有坚定的毅力，这个团队是个非常成功的团队，虽然历经九九八十一磨难，但最后修成了正果。
后来引申了含义，阿里巴巴的总裁马云，就非常欣赏唐僧团队，认为一个理想的团队就应该有这四种角色。
一个坚强的团队，基本上要有四种人：德者、能者、智者、劳者。
德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。
你牛河炒得棒，最多开大个排档，能做满汉全席？官至厨师长到头了。
技术型人才做不大，事务型人才做不好，而唐僧既非捉妖高手，又不会料理行程上的事务，只要坚持取经不动摇，嘴里念紧箍咒，便一切ok。
他是许多董事长、总经理学习的光辉榜样。
对于大企业的领导人来说，要有意识地淡化自已的专业才能，用人为能，攻心为上。
锐圆曾言道，大老板只要求有两项本事：一是胸怀；二是眼光。
有胸怀就能容人，刘备胸襟小点，眼里就只有自已那两个把兄弟，后来才有“蜀中无大将，廖化为先锋”之说；曹操雅量大点，地盘实力也就大点，到他儿子就有改组汉朝“董事会”的能力。
目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。
德者居上——唐僧如何领导整个团队唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经，以普渡众生，广播善缘。
要说降妖伏魔，他没有这个本事，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？关键在于唐僧有三大领导素质：目标明确、勇往直前作为一个团队领导，能够为团队设定前进目标，描绘未来美好生活是必要素质。
领导如果不会制定目标，肯定是个糟糕的领导。
唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。
一个企业，也应选择这样的人做领导，团队的领导本身就是企业文化的传承者和传播者，只有他自己坚定不移地信奉公司的文化，以身作则，才能更好地实现团队的目标。
手握紧箍，以权制人如果唐僧没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。
西游记团队管理讲稿范文
西游记团队管理讲稿范文《西游记》是一部经典的中国古代小说，描述了唐僧师徒四人历经九九八十一难，最终成功西天取经的过程。
这个团队的成功得益于其对团队的管理，下面是西游记团队管理的范文:1. 清晰的目标管理唐僧师徒四人的目标非常明确，即前往西天取经，取得真经。
每个成员都清楚自己的任务和目标，并且不断地朝着这个目标努力。
这种清晰的目标管理能够帮助团队更好地协调和合作，提高工作效率。
2. 优秀的团队成员西游记团队中的成员都是有着非凡能力和丰富经验的人物。
他们各自有自己的特长：唐僧懂得佛法渊博，有领导能力;孙悟空有着超强的战斗力和应变能力;猪八戒和沙悟净则是唐僧的得力助手，分别负责饮食和后勤工作。
这种多样化的人才配置能够充分发挥每个成员的优势，使得团队更加强大。
3. 有效的沟通管理西游记团队中的成员之间有着非常良好的沟通和协作。
他们相互信任，相互支持，及时交流各项工作的进展和问题，共同协商解决。
这种有效的沟通管理能够帮助团队更好地协调和合作，避免误解和冲突的发生。
4. 严格的纪律管理西游记团队是一个非常严谨的团队，有着严格的纪律管理。
唐僧师徒四人始终保持着良好的纪律，严格按照计划行事，不浪费时间和资源，保证团队任务的顺利完成。
5. 高效的任务管理西游记团队在执行任务时，有着非常高效的任务管理。
每个成员都清楚自己的任务和目标，并且在规定的时间内完成任务，保证整个团队的进度和质量。
这种高效的任务管理能够帮助团队更好地协调和合作，提高工作效率。
西游记团队的成功离不开其完善的团队管理和协作机制。
通过明确的工作目标、优秀的团队成员、有效的沟通管理、严格的纪律管理和高效的任务管理，西游记团队最终取得了成功，成为中国历史上最为著名的团队之一。
西天取经四人管理
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你是唐僧，对此四人的管理策略：
管理者—领导（计划、组织、领导、控制）
孙悟空（胆汁质、多血质）：能力强、性子烈。
团队中最好的20%能人。
以情
感人，以德化人。
最初的时候，孙悟空并不尊重唐僧，老觉得这个师傅肉眼凡胎、不识好歹，但是在历经艰险后，唐僧的执着、善良和对自己的关心也感化了孙悟空，让他死心塌地保护唐僧。
肯定成绩、避开锋芒，给予挑战性工作，好鼓用重锤。
例如：家庭医生试点—团队长。
提高他的忠诚度（防跳槽—奖励、信任、前景—企业文化）
八戒：资深员工、一技之长、小聪明、能摆正自己位子。
（与悟空关系不和、无太高追求）。
团队中末尾10%的人—对八戒既要激励、又要告诉干不好要淘汰，用制度管理、目标管理、压力管理。
沙僧（粘液质）：老同志，能力一般，老好人，老实、真诚、乐于奉献，听领导话。
肯
定他的努力，多鼓励、理解他，安排档案管理、收发办公室等适当工作，让他跟上队伍。
让他发挥协调员作用。
白龙马：有能力、有抱负青年，在团队中默默努力。
有潜力成为队伍中的骨干，职业生涯规划、压担子，让他学习悟空的工作方法。
唐僧：1、胸怀大志，有大追求。
2、专业、政治过硬，正确价值观。
3、意志坚定，不怕困难。
4、知人善任，合理分配工作，目标管理、有效授权、公正原理。
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唐僧的团队管理技巧1
唐僧的团队管理技巧
来源:互联网发布时间:2009.05.12
一个企业健康运转，一定的人员流动率是必须的。
除了员工自己跳槽外，企业也会“主动”让某些员工走人。
一个假设：如果“西游取经团队”要裁员，你会先裁掉哪一位？
假如把西天取经四人组看作一个团队。
唐僧就是那teamleader，性格坚韧，目的明确，讲原则，懦弱没主意。
孙悟空即是团队中那个创意员工，业绩突出却个性极强，屡屡得罪人。
猪八戒就好比那为人圆滑，偏偏干活时拣轻怕重，投机取巧。
沙僧自然是那老实肯干，踏实做人，任劳任怨的模范黄牛，只是这黄牛有时也略显呆板木讷。
这么个团队，倒也绿肥红瘦，搭配齐全。
可偏偏经费紧缩，为节约开支，要在西游记团队中淘汰一个成员，以降低成本。
hr会选择淘汰谁？且听听他们的选择和说法。
三种选择
“把唐僧撤了。
”———式玛卡中国人事经理张云萍在我看来，西行这个团队，三个下属是一个非常好的mix（混合）。
既有孙悟空这样的业务骨干，又有任劳任怨的老实人沙僧。
孙悟空虽然个性不够好，却有冲劲和干劲，作为业务骨干绝对能带动整个团队向前发展。
沙僧尽管没什么创意，可执行力绝对好，属于“你办事，我放心”的类型，任何一个团队都少不了这样人。
猪
八戒本性并不坏，抱怨归抱怨，还是承担了保护唐僧的责任。
关键是要规范他的行为。
而他的圆滑也为团队的发展带来稳定和帮助。
如果唐僧能把这几个人的优势发挥出来，那么绝对能提高凝聚力和效益。
可事实上，唐僧经常误信小人，不能把合适的工作安排给三个下属。
从管理学角度看，他没有平衡的手段，缺乏一定领导力。
“在不同的发展阶段选择不同的淘汰对象”———上海百宜食品有限公司人事主管吴继西行团队该把谁淘汰没有定论，应该根据团队所处不同阶段做不同选择。
企业或者团队的发展阶段不同，采取的策略不同，随之而来的就是人才策略上的不同。
假如公司刚成立，西行团队相当于一个销售团队，那么孙悟空是万万不能裁的。
企业处于起步阶段，市场还没拓展，
等于一切从零开始。
企业需要孙悟空那样的骨干闯天下，立马出业绩。
性格小缺陷什么的，根本不要考虑。
这个阶段的企业，就应该把不出绩效的猪八戒剔除。
可如果企业已经进入稳定状态，业绩稳步发展，重点转向内部建设，例如：致力于企业文化的建设和企业凝聚力的打造。
这个时候，别因为孙悟空的业绩而不敢动他。
要淘汰的人就不是猪八戒而是孙悟空了。
刺头一样的性格，怀疑一切，如果无法和企业文化很好地相容，那么放在一个稳定的团队里，总会影响其他成员，造成不和谐的气氛，增加内耗。
“工作内容不同决定淘汰谁”———环球实业科技控股有限公司人力资源部经理周凌君首先应该确定的是：在任何团队，沙僧都是受欢迎的。
每个团队都需要踏踏实实干活的人，即使他少
创意。
因为这样的员工勤勤恳恳，你把任何事交给他很放心。
对于到底淘汰谁这样的问题，就不同工作内容的团队来说，会有不同的答案。
只有明确这个团队到底做什么，目的是什么，我们才能下结论说到底谁该被淘汰。
假如团队的工作本身就很难，属于创意性的工作，那么这个团队就非常需要有闯劲的人，类似孙悟空那样的人。
毫无疑问，好吃懒做的猪八戒就该被淘汰。
可假如工作是那种不需要什么创意，只要按部就班即可，那么整天“惹是生非”的孙悟空就留不得了。
他的优点在这里未必能带来多大价值，相反，个性棱角过于分明的缺点危害比较大。
三个看法
不要光看结果，也要看过程－－式玛卡中国人事经理张云萍对于淘汰什么样的员工，作为hr，我其实很矛盾。
从hr的角度看，不能光看结果，不能仅以结果论英雄。
我们要看的是结果以及达成结果的过程。
有些hr同行认为，对于销售这样的岗位，还是要以业绩结果为衡量标准。
我不是很赞成这种看法。
因为业绩的好坏和市场的成熟度有很大关系。
一个已经成熟的市场，获得高速增长的业绩不是过分的要求。
而有的市场则处于刚刚起步阶段。
sales做了很多前期的工作，这些工作未见得马上产出效益，但绝对有利于公司今后的反展，品牌形象的树立。
如果用业绩把这些做伏笔而无实际产出的sales淘汰掉是不公平的。
但是，从部门主管的角度看，他们等不及你去培育市场，需要你马上出效益，用数字说话。
业绩就是他们唯一的标尺。
要解决这种矛盾，一方面hr要说服主管把目光放得长远。
另一方面，在绩效考核体系中，我们要把行为规范纳入其中，占到一定的比重。
这些行为的考核就是将企业的价值观化为具体的行为表现，考核业绩的同时，看员工是否有热情，做事的态度如何。
这样，以绩效不好为由淘汰员工，员工会比较心服口服。
假如只有业绩一个数字，员工会找到很多借口作为业绩不好理由。
产品牌子知名度不高，公司支持不够等等。
以综合行为表现和最终业绩来评价员工更合理，做出的淘汰决定也更合理。
上业绩不是唯一标准－－海百宜食品有限公司人事主管吴继我们会对每个员工的职位进行评估。
如果某个职位的工作量不满，公司就会重新考虑职位的必要性，作出适当的调整。
假如某个职位不存在了，原来在职的员工也无法通过内部调整获得新职位，那么被淘汰在所难免。
员工与企业文化是否契合也是个重要的判断标准。
那些整天抱怨、又不好好做事的员工是一定要淘汰的。
虽然业绩很重要，但不能唯业绩，哪怕是业绩指标格外重要的销售，我们也不能盯着业绩看。
员工业绩的好坏固然是衡量员工的重要标准，但员工本身的态度和努力程度也非常重要，不能忽视。
例如，销售。
业绩不好，可能是因为这个市场本身障碍非常多，人们对产品的接受度、其他品牌的占有率等等。
如果员工确实付出艰辛的劳动，努力去提高业绩，对于这样有上进心的员工，业绩数字不好看不足以成为被淘汰的理由。
用“淘汰”这个词不合适－－环球实业科技控股有限公司人力资源部经理周凌君用“淘汰”这个词我个人觉得不太合适。
员工被动离开企业，并不是企业淘汰，而是说企业认为这名员工不适合他的岗位，不适合企业。
就像招聘。
很多人与企业失之交臂，并不能说明他或她不够优秀，能力不够；只能说他和应聘的岗位不匹配。
员工离开也是不合适，不匹配造成的。
造成不合适的原因很多，主要是员工和岗位要求间存在差距。
差距包括两种情况。
一是员工在目前的职位上没能发挥自己的能力，或者说能力不符合企业要求；二是员工的能力明显超过岗位要求，而企业却无法提供更高的职位，也就是发
展空间存在一点问题。
这两种情况发生时，公司都会让员工离开。
当然，后一种情况，员工选择主动跳槽的比较多。
3158观点
打狗就要打野狗关明生阿里巴巴资深人力资源顾问如果以业绩为纵坐标、以价值观为横坐标，我们可以将企业员工分为四大部分，五类人。
一、牛。
一般企业中大部分员工也属这类。
他们拚命做事，干劲十足，也甚威风。
无论业绩或价值观，“牛”都是中坚分子。
二、明星。
业绩高，替企业干出成绩之余，同时价值观亦完全配合企业精神。
三、小白兔。
这批人价值观极度符合企业精神，可惜业绩差。
四、狗。
业绩差而价值观也差。
五、野狗。
业绩特别超卓，但是其价值观彻底与企业相悖，亦即完全不遵循企业的游戏规则。
对于白兔类的员工，可给予他们两至三次机会，尝试培训及提升他们。
白兔之中，很可能有的能发展成“牛”，甚至是将来的“明星”。
但若他们业绩依然停滞不前，就当狠下心肠，不能仁慈，立即开刀解雇，否则长远计，他们将成企业负担，亦对“明星”及“牛”不公平。
狗类员工，既无业绩，价值观又相背，自然应该马上炒掉。
因为碍于野狗类员工卓越的业绩而纵容他们，对于企业来说则是非常危险的。
比如说，有的销售员业绩非常高，但经常抢单，甚至贿赂，价值观与企业完全相违，纵使他们可以把最好的客户带来，他们同时可以把客户全部带走，对企业造成无可挽救的恶果。
这种人最危险，最要防范。
决不能手下留情，应把“野狗”公开枪毙，让企业上下有所警戒，不能蓄意逾越游戏规则。
管理者千万不要被短暂的效益蒙蔽，为了企业长远发展，野狗不得不除。