企业价值创造来自战略环节
企业价值创新战略
企业价值创新战略随着全球经济的快速发展和市场的日益竞争化，在市场中生存和发展已成为企业的关键问题之一。
为了在竞争激烈的环境中生存并保持领先地位，企业需要不断创新，提高产品和服务的质量和竞争力。
因此，企业必须发展出一种可持续的价值创新战略，以满足客户需求、提高生产力和减少成本。
企业价值创新战略是指公司通过持续创新，在市场上提供独特的、能够满足客户需求的产品和服务，从而为客户、股东和员工创造价值的战略。
企业价值创新战略包括一系列的步骤，从产品设计、市场调研、生产流程到客户需求满足等环节，不断提高企业的核心竞争力。
首先，企业需要重视产品设计，提高产品的质量和独特性。
产品设计应以客户需求为出发点，采用先进的技术和材料，保证产品的性能和质量。
产品设计应遵循“简单、实用、时尚”的原则，以满足客户对产品外观和使用体验的需求。
其次，企业需要进行市场调研，并针对市场需求进行产品创新。
市场调研应覆盖市场规模、市场份额、消费者需求、竞争对手等因素，并采用专业的调研方法和工具，为企业决策提供有效的市场数据分析。
第三，企业应优化产品的生产流程和资源配置，提高生产效率和降低生产成本。
在生产流程中，企业应优化生产技术和流程，减少废品率和生产时间，提高生产效率。
在资源配置方面，企业应合理配置人员和设备，保证生产能力和产品质量。
最后，企业应持续关注客户需求，并为客户提供优质的产品和服务。
企业应建立完善的售后服务体系，为客户提供及时、准确、细致的售后服务支持。
企业还应重视客户反馈和意见，及时调整产品和服务，不断提高客户满意度。
总之，企业价值创新战略对企业的成功和持续发展至关重要。
企业应秉持“以客户为中心”的经营理念，通过创新，提高产品质量和竞争力，创造价值，赢得市场。
企业价值创造的路径选择
企业价值创造的路径选择随着经济的发展，企业价值创造的路径选择变得越来越重要。
在竞争激烈的市场中，企业必须不断地创造价值，以满足客户的需求，并保持市场竞争中的竞争力。
本文将探讨企业价值创造的路径选择，包括增长战略、效率战略和收购战略，以及它们对企业的优势和风险。
一、增长战略增长战略是企业最常用的价值创造路径之一。
在这种战略中，企业通过销售更多的产品和服务来增加收入，以扩大市场份额。
这种战略的优势在于它能够帮助企业在市场中取得领先地位。
通过扩大市场份额，企业可以实现优势规模和篇幅。
这将帮助企业实现更高的收益率，并提高其长期的竞争力。
然而，增长战略也面临着一些风险。
扩大市场份额需要大量的投资，尤其是在营销中，将企业处于更大的财务风险之中。
同时，这种战略也可能引发市场颠簸和资源不足的问题。
此外，增长战略需要企业保持竞争优势，以避免被市场中的其他公司击败。
二、效率战略另一个重要的价值创造路径是效率战略。
在这种战略中，企业通过提高生产力和降低成本，来实现更高的利润。
效率战略的优势在于它可以帮助企业在不断提高质量的同时，将成本咬在低点上。
这将使企业在市场竞争中更有竞争力。
通过降低成本，企业可以创造更高的价值，并提高其利润率。
然而，效率战略可能面临一些风险。
这种战略需要企业在保持竞争优势的同时，不断降低成本。
这可能会导致企业对质量的削弱，并可能影响企业长期发展。
此外，效率战略往往需要大量的投资，以提高生产力和降低成本。
这将使企业面临更大的财务风险。
三、收购战略最后一个重要的价值创造路径是收购战略。
在这种战略中，企业通过收购其他公司来扩大业务和市场份额。
这种战略的优势在于它可以加快企业的成长，并使企业更快地取得市场领先地位。
通过收购其他公司，企业可以快速扩大其经营范围，并获得更多的客户和业务。
此外，收购战略也可以增加企业的业务多样性，从而缓解企业在市场中的冲击风险。
然而，收购战略也存在一些风险。
通过收购其他公司，企业需要承担更多的财务风险和整合风险。
战略规划与企业价值创造
战略规划与企业价值创造在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想持续发展，必须具备强大的战略规划能力，以及不断创造企业价值。
战略规划和企业价值创造是两个不可或缺的环节，它们密切关联、相辅相成，共同构成企业可持续发展的基石。
一、战略规划战略规划是企业为达成长期目标所制定的长远规划和行动计划。
它是企业发展的方向标，决定了企业未来的发展方向、道路和资源配置。
战略规划不仅仅是一份策略文档，还需要高度的领导层支持，全员参与和执行。
战略规划需要考虑外部因素、内部资源和能力，制定出针对当前和未来市场的切实可行的具体战略措施。
战略规划的意义在于，为企业提供长期发展的指导方向，避免盲目发展，减少决策风险。
同时，战略规划可以协调企业各个部门和集团，统一战略目标和行动计划，提高整体效率和协同作用。
最后，在快速变化的市场环境下，战略规划还可以研究未来发展趋势，提前预判风险和机遇，使企业更具有灵活性和应对能力。
二、企业价值创造企业价值创造是企业创造利润和财富价值，为股东和利益相关者增加财富的过程。
企业价值包括品牌价值、市场份额、客户忠诚度、员工满意度等诸多方面。
企业价值的创造必须以客户为中心，注重产品和服务的质量，提高用户满意度和忠诚度。
企业要在创造利润的同时，为全社会和环境做出贡献，成为负责任的企业公民。
企业价值创造的意义在于，为企业提供了可持续性的发展基础。
如果企业只注重短期利润和回报，而忽略了客户和社会，最终会导致失去市场和客户。
同时，企业应该注重提高内部生产效率和管理质量，优化资源配置，降低成本，提高利润率。
这样可以在保证企业价值创造的同时，提高企业的经营效益和利润水平。
三、战略规划与企业价值创造的关系战略规划和企业价值创造是两个紧密相联的环节。
战略规划为企业提供了明确的方向和行动计划，而企业价值创造则充分发挥了企业资源和能力，实现战略规划的目标。
战略规划需要考虑企业的内外部环境，制定切实可行的战略方案；而企业价值创造则需要通过提高生产效率、优化资源配置、提高产品质量等方式实现利润和财富的价值创造。
战略管理中的价值链分析
战略管理中的价值链分析在市场竞争日益激烈的今天，企业的战略管理至关重要。
而作为战略管理的一部分，价值链分析也成为了企业管理中的热门话题。
价值链分析是指对企业经营活动进行全面分解和分析，找出企业经营活动中的关键环节，进一步明确企业价值创造的来源，从而制定出更为科学的战略管理方案。
一、价值链分析的概念价值链分析是指通过对企业各个环节的分析，将企业经营活动分解成相应的部分，并确定每个环节的价值，以进一步明确企业的价值和来源。
它是管理学中创新的概念，可以帮助企业找出企业经营活动中的优势和劣势，从而指导企业管理决策的制定和实施。
在价值链分析的过程中，为了确保分析结果的真实性和准确性，需要结合企业内外部的环境因素进行分析。
二、价值链分析的目的价值链分析的主要目的是帮助企业找出它的核心竞争力所在，为企业的管理决策提供依据。
它可以贯穿企业的全部经营活动，对企业的品牌价值、市场份额、产品质量、生产成本等方面进行分析，找出企业亟需改进的环节，制定出更为科学的战略管理方案，促进企业的健康发展。
三、价值链分析的要素价值链分析包括两个要素，一个是企业的主要业务环节，另一个是企业的核心竞争力。
价值链分析应从企业的主要业务环节入手，分析企业各个环节的地位和作用，找出核心竞争力的来源。
例如，像汽车生产企业的价值链分析，需要从原料采购、生产制造、销售配送等多个方面来分析，从而找出企业的核心竞争力所在。
四、价值链分析的评价价值链分析是一项非常重要的分析工具，它有助于企业找出自身的竞争优势和劣势，从而为企业的管理决策制定和实施提供有力的支持。
值得注意的是，价值链分析不是一项独立的工具和分析方法，它需要结合企业内外部的环境因素进行综合分析，所以分析结果的准确性和真实性非常重要。
综上所述，价值链分析是企业战略管理中的重要工具。
通过价值链分析，企业能够更好地了解自身经营活动中的优势和劣势，从而制定出更为科学的战略管理方案。
随着市场竞争的日益激烈，价值链分析将成为企业竞争优势的重要来源，只有不断优化、完善自身的价值链，才能在市场中占据更有利的地位。
企业价值创新战略
企业价值创新战略随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断创新和提升自身的价值，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业价值创新战略是企业在价值观念、管理理念、技术创新、产品创新等方面进行的一系列战略布局，通过创新提高产品和服务的价值，从而赢得市场和客户的认可，进而实现企业的长期发展和盈利。
本文将就企业价值创新战略进行详细的分析和探讨。
企业价值创新战略的重要性企业价值创新战略的重要性不言而喻，随着市场的饱和度和竞争的激烈化，企业产品和服务的同质化现象日益严重，只有通过创新才能脱颖而出，并为企业带来持续发展的动力。
市场需求和消费者的期望在不断变化，企业需要通过创新不断提升自身的价值，满足市场需求和顾客期望，才能立于不败之地。
企业价值创新战略可以帮助企业提高产品和服务的竞争力，降低成本，提高利润，为企业带来更多的商机。
企业价值创新战略的实施路径主要包括价值观念创新、管理理念创新、技术创新、产品创新等多个方面。
企业要树立价值观念创新，引导员工树立“价值创新、质量第一、客户至上”的理念，激发员工的创新潜能，使员工认识到价值创新对企业发展的重要性。
企业要进行管理理念创新，推崇平等、公正、和谐的管理理念，鼓励员工发挥潜能，创造更大的价值。
企业要进行技术创新，不断引进先进的技术、设备，提高生产效率，降低成本，提高产品和服务的竞争力。
企业还要进行产品创新，不断研发新产品，提高产品的技术含量和附加值，满足市场需求和顾客期望。
企业价值创新战略的实施效果主要表现在市场地位的提升、企业经营效益的提高和企业文化的塑造等多个方面。
通过企业价值创新战略的实施，企业可以提高产品和服务的价值，赢得市场和客户的认可，提高企业在市场中的地位。
企业可以通过价值创新战略的实施，提高产品的竞争力，降低成本，提高利润，实现企业经营效益的提高。
通过价值创新战略的实施，企业可以树立正能量的企业文化，激发员工的创新潜能，为企业的持续发展提供强有力的支持。
描述企业如何创造价值的战略分析
战略地图：描述企业如何创造价值战略描述：发挥无形资产的杠杆作用战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。
今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。
利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值，这种区别表现在几个重要的方面：（1）价值创造是间接的。
像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。
无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。
例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。
于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。
最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。
（2）价值与战略环境有关。
无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。
例如，在TQM 和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。
（3）价值是潜在的。
无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。
无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。
诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。
如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。
（4）资产是相互配套的。
无形资产本身很少创造价值。
脱离了企业背景和战略，它们分文不值。
当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。
例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。
当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。
平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。
财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。
《市场营销学》第一章习题
第一章市场营销概述习题（1）理解市场的含义和特点（2）了解常见的市场类型（3）理解市场营销的含义(4）掌握现代营销观念一、单项选择题（在下列每小题中，选择一个最适合的答案。
)1、市场营销管理的实质是_________。
A．刺激需求B．需求管理C．生产管理D．销售管理2、在对企业营销管理哲学的发展演变阶段进行划分时,人们一般把市场营销观念和________称为新观念。
A．产品观念B．生产观念、C．社会市场营销观念D．推销观念3、针对_________的市场情况,市场营销的任务是反市场营销.（这是指对消费者身心健康有害的产品或服务，诸如烟、酒、毒品、黄色书刊等）A．过量需求B．不规则需求C．下降需求D．有害需求4、执行推销观念的企业，称为推销导向企业.其口号是_________。
A．我们生产什么就卖什么B．我们卖什么就让人们买什么C．市场需要什么就生产什么D．好酒不怕巷子深5、以“顾客需要什么，我们就生产供应什么”作为其座右铭的企业属于_________企业.A．生产导向型B．推销导向型C．市场营销导向型D．社会市场营销导向型6、某种具有良好市场前景的产品,因生产成本很高,必须通过提高生产率和降低成本来扩大市场时，则会导致企业奉行。
A．生产观念B．产品观念C．市场营销观念D．社会市场营销观念7、通过满足顾客需求达到________，最终实现包括利润在内的企业目标，是现代市场营销的基本精神.A．顾客价值B．顾客满意C．顾客偏好D．顾客购买8、决定顾客购买总价值大小的关键和主要因素是_________。
A．服务价值B．产品价值C．人员价值D．形象价值9、顾客购买的总成本包括货币成本和.A．时间成本B．体力成本C．精神成本D．非货币成本还有这样一个典故很能说明什么是非货币成本：1998年，南美的一位黑客通过国际互联网侵入瑞士的户籍网络，想把刚出生的儿子注册为瑞士人.在填写有关表格中“财产"这一栏时,他随便敲了一个数—-—3。
全球价值链的演变
全球价值链的演变企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程。
这就是价值链。
“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值选择一个构建基块企业所创造的价值，实际上来自企业价值上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。
企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。
而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。
这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等等，视不同的行业而异。
在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。
虽然如前所述不同行业有不同的价值链，同一环节在各行业的作用也不相同，但是，对于具有较大规模的企业，例如跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就是核心能力在相关行业中进行扩散和移植，从而提高企业尤其是跨国公司的竞争优势。
跨国公司在国际营销活动中拥有全球跨行业营销的范围经济效应。
这种范围经济效应是跨国公司通过最佳广度（范围）地使用通用型要素和资源而获得的。
这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和研究开发能力。
由于在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在，那么，当两个行业的价值链上的关键环节也就是核心能力需要相同的通用型要素时，跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个相关行业，使得范围经济效应转化为范围经济优势。
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企业价值创造来自战略环节
随着技术的不断成熟及与国际市场的接轨，竞争日益激烈,依靠产品销售产生利润的上升空间有限，企业开始向管理要利润,更多的依靠高效的运营和优化的管理打造生存内核,关注企业的可持续性发展；另一方面，运营管理水平的提升又赋予了企业新的能力,使得企业从成本、效率等优化中激发出新的利润增长点。
邓正红企业未来生存管理理论指出，信息化是企业迈向未来生存的第一步。
为什么？因为信息化融入了企业未来生存三大战略要素,信息化的表层目标是为了提高管理效率，提升企业应对环境迅速变化的能力，此为适应环境；信息化的中层目标是为了打通(本文来自博锐邓正红专栏)管理流程，通过信息共享，实现资源的最佳配置,提高资源的有效利用率,此为整合资源；信息化的深层目标是为了创新管理观念，通过导入先进理念,推动管理变革,塑造符合未来生存方向的企业文化，此为创新文化。
有鉴于此,企业实施信息化,最关键的就是要让信息在企业内部充分流动起来，目标是按照企业未来生存战略，将内部各种分散、孤立、闲置的资源连动起来,为企业创造最佳的效益。
在基本生存阶段，资源是企业永远说不完的话题，永远做不完的事情。
同时,为了生存，为了资源,企业必须重视信息化。
ﻫ
在经济全球化的大趋势下，加之环境变化的高度不确定性,企业已体会到资源紧张和资源有限的问题日益突出,各家企业为了保证自己的基本生存都使出浑身解数争取争资源,但由于现阶段企业对未来生存战略的认识还处于初级阶段,另一个问题也暴露出来,就是资源有效利用的程度不高，资源的最佳效用没有得到充分发挥，企业内部资源分散性、孤立性、浪费性的问题至今没有得到根本（本文来自博锐邓正红专栏)解决。
怎么办？企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为,关键的是企业要加速信息化建设，打破资源（人、财、物、信息、流程）之间的各种壁垒和边界，让信息在企业内部资源之间充分流动起来，通过对各种资源的掌控、协调及优化，实现资源整合和资源协同,使它们为共同的目标而进行协调的运作,通过对各种资源最大的开发、利用和增值以充分达成一致的目标。
ﻫﻫ
价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控(本文来自博锐邓正红专栏）制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联,又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力,使企业的供、产、销形成一条珍珠般的“链”——价值链。
ﻫ价值链管理的意义就是优化核心业务流程,降低企业组织和经营成本,提升企业的市场竞争力。
它意在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构（本文来自博锐邓正红专栏)设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率,实现增值。
ﻫ价值链管理就是对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。
每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
所有这些活动都可以用价值链表（本文来自博锐邓正红专栏）示出来。
一个企业
的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。
价值链理论的核心是,在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。
企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动,就是企业价值链的“战略环节”。
企业在竞争中的优势,尤其是能够保持长期的优势，说到底,是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势，而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定行业的垄断优势。
ﻫ
价值链管理的核心是使企业形成生存优势,但生存优势的来源是企业内部的协同效应,亦即企业内部协同。
协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合,促使企业成本降低,创新能力增强,竞争优势的模仿性难度加大,从而使企业长期处于生存优势。
ﻫﻫ
ﻫ由于价值链管理理论在中国应用的时间还很短,其需要的经济环境，技术条件及管理人员的理解等都不是十分成熟,所以在价值链管理的应用中存在一些明显的问题。
一是竞争手段单一,仍以价格战为主。
价格战的引发一方面源于企业,另一方面源于商家。
厂家目的是最大化地占有市场,而商家则通常以利益最大化或短期利益为目的。
最近几年从彩电价格大战、空调大战到微波炉价格战，，各公司之间在不停地进行着市场份额的争夺战,都有为此付出高昂代价的经历,没有一个是真正赢家。
而世界领先的公司已经意识到,任何产品价格的优势若没有以价值链管理为核心,优势将会转瞬即逝。
二是企业供应、生产、销售严重脱节。
很多企业在不自觉中仍然沿袭着计划经济时期的管理模式，其生产系统只考虑生产过程本身,而没有考虑生产过程以(本文来自博锐邓正红专栏）外的因素对企业竞争能力的影响,如竞争对手实力的变化，顾客需求层次的提高,竞争环境的影响等，就更谈不上把企业的价值链作为一个竞争整体来考虑,没有意识到企业内部各条价值链之间的内在的必然的联系,也是企业竞争优势的一个来源,致使价值链上的节点相互脱节。
三是部门主义现象严重。
一些国有企业以部门为单位进行核算,造成内部各部门片面追求本部门的利益,没有考虑企业全局的整体利益，在一定程度上造成了企业的物流和信息流的扭曲和变形,资金和人力资源的浪费，不能反映企业真实的经营情况。
因此，企业无法整合现有资源，更无法形成具有竞争力的价值链。