(十一)平衡计分卡之个案研究~服务业-详解分享

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平衡计分卡案例分析)(

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平衡计分卡应用实践一、平衡计分卡绩效考核体系简介与TCCB实施背景(一)平衡计分卡背景介绍1、平衡计分卡的产生*1992年,卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分卡》,提出平衡计分卡概念;*1996年,卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》中发表《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》,进一步阐述了平衡计分卡的应用;*2000年,两人合作出版专著《战略中心型组织》,2004年出版《战略地图》,使平衡计分卡体系不断完善,发展。

2、平衡计分卡的定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。

因此,人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系,除了需评价传统的财务业绩之外,还提出了三个新的需考核的领域:客户,内部运营和学习成长:─财务层面-公司是否能够为股东创造价值?─客户层面-购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的?─内部运营-公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望?这些内部运作包括满足客户需求,保留客户,财务计划等.─学习成长-公司是否有能力不断创新,改善,从而实现持续增长?3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系(二)基础资料1、Tr-Cities社区银行(TCCB)位于美国中西部,共有10家支行,组成南方分部(SD)和北方分部(ND)。

每个分部下属五家支行.2、岗位设置:支行行长、支行副行长/信贷主任、若干名客服代表、信贷员、按揭贷款发放人员、出纳主任、柜面人员和行政助理。

3、TCCB的总体战略是使利润与增长取得平衡,确保银行的独立地位,冰箱日益多元化的客户群提供优质的服务和产品.4、TCCB已取得不俗的财务业绩,但他们还在不断寻求改进业绩的新途径。

5、克丽丝最近从营销主管被提拔为南方分部的行长,她在研究生课程中了解过平衡计分卡,并认为可以采用平衡记分卡来改善TCCB的财务业绩,2006年12月下旬,她找CEO商量,请求允许她推行这个新方法.6、CEO的担心:(1)自己不熟悉平衡记分卡;(2)克丽丝接手南方分部行长一职为时过短;(3)克丽丝的想法是否会被北方分部的行长和员工接受;(4)平衡记分卡究竟能带来什么好处拿不准.7、沟通结果:(1)CEO同意克丽丝在南方5家支行实施平衡记分卡;(2)克丽丝答应三个月内向CEO和董事会做一次陈述报告。

基于平衡计分卡的服务业绩效管理评价

基于平衡计分卡的服务业绩效管理评价

基于平衡计分卡的服务业绩效管理评价【摘要】新经济时代,传统绩效评价系统逐渐显示出弊端。

文章通过对平衡计分卡的介绍,分析了平衡计分卡在服务业中运用所带来的优势。

【关键词】服务业;平衡计分卡;绩效评价一、传统的绩效评价方法的不足在新经济时代,资本失去了其垄断地位,企业的竞争越来越取决于其获取资源和利用资源的能力。

在当今知识经济中,人才成为重要资源,在企业经营与发展中起着重要的作用。

所以绩效管理在企业中具有重要的战略意义。

(一)绩效管理是企业战略落地的载体战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上,通过发挥组织中人的作用来实现目标。

但是简单的职位说明书会让员工找不到工作的方向,他的目标、职责、权力都未言明,在这种情况下,企业的战略目标就不可能能达成。

所以应该为每一员工制定有效的绩效目标,使战略职位与人合为一体。

(二)绩效管理是构建和强化企业文化的工具企业文化应该是持续发展与不断更新的,而且是应当被清晰的表述并为所有员工明确的理解。

在这个过程中,通过绩效管理系统对员工的行为进行调整和引导可以起到对企业文化强化与构建作用。

(三)绩效管理是企业价值分配的基础企业经营运作过程就是价值不断创造的过程,主要包括价值创造、价值评价、价值分配三个环节,在这个过程中,绩效评价贯穿其中,保证各环节的紧密相连,循环往复。

(四)绩效管理是提升管理的有效手段绩效管理有利于提高计划管理的管理水平,并可以暴露企业管理中的问题,促使其改进。

绩效管理在企业中拥有举足轻重的作用,但是在传统的业绩评价系统中却存在不少问题。

首先是部门目标与公司整体目标脱节,造成的结果就是部门的绩效考核结果很好,可整个公司的经营结果不好;其次在部分指标设计上考核内容与员工工作的实际内容不一致,使考核完全起不到作用;再次是对考核所持的态度,有些流于形式,未与激励机制挂钩,起不到应有的效果,有的过于强调最后的数字结果,忽视其他因素,一样达不到好的效果。

而最重要的是在传统的业绩评价方法中,所用的主要都是财务指标,在现代经济环境中,传统的经济指标逐渐表现出它的局限性:首先,传统的业绩评价认为扣除了债务成本的会计利润就是权益资本增值,忽略了所有者权益的机会成本,因此不能客观地确定经营者的业绩。

平衡计分卡案例分析

平衡计分卡案例分析

以下三个案例都是本企业在具体应用平衡记分卡的时候,内部各个部门之间容易出现的情况,请结合本讲的内容仔细阅读,然后指出其中存在的问题是什么?如何解决?案例1—销售/生产:销售部门的绩效评估以销售收入为指标,生产部门的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指标。

公司的销售业绩显著,但是公司不能及时交货,生产部门已经连续几个月加班。

案例2—销售/服务销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢,而且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户,销售人员坚信这些都影响了他们的销售额。

客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便很好地服务客户。

案例3—新产品开发新产品开发对公司在中国的长期成功发展非常重要,但是销售人员和市场人员对收集新产品创意和新产品开发兴趣不大,因为他们的绩效考评和这一块没有关系。

市场部门主管对新产品的开发周期忧心忡忡,因为他们得不到其他部门的支持,例如采购、生产和质量控制等。

这些部门无需向他们汇报。

而且这些部门的绩效目标也不包括像新产品开发周期这样的指标。

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------在设计部门层面时,要注意部门间的需求部门联系指标)部门 部门 横向(部门独有指标)平衡计分卡的设计和执行不仅要纵向而且也要横向,否则容易出现不协调横向部门间不协调会导致:管理冲突互相指责质量问题严重产品交付问题成本增加利润低甚至没有 挫折与压力案例一:解决方案:提高产能利用率——做出销售预测——在淡季的时候可多生产一点销售部:以销售收入为指标的同时,让生产部知道产品需求多少;预测数据并及时通知生产部:不仅要降低成本和库存量以及提高产品质量,还要想如何把订单做出去,适当的库存浮动案例二:解决方案:销售部:及时把客户信息传递到服务部,并重新设置指标进行考核服务部:进行全面顾客管理。

[课件]平衡计分卡的案例分析PPT

[课件]平衡计分卡的案例分析PPT

(3)建立具有自身特色的平衡计分卡 不同的企业面临着不同的竞争环境,需要制定不同的竞争战略,进而设 定不同的战略目标。其客户和市场份额也不同,技术水平也不尽相同, 而这些因素会对实施平衡计分卡起着决定性的作用,也就是说不同企业 的平衡计分卡的四个维度的目标及其评价指标应当是不相同的。另外不 同企业的绩效指标之间的相关性也不同,不同企业各指标之间的驱动关 系也不同,即使是相同的绩效指标也会因不同的产业而导致作用不同。 因此,每个企业在构建平衡计分卡绩效评价系统时都要结合自己的实际 情况确定关键成功因素和关键业绩指标。只有将平衡计分卡的原理与企 业的具体情况相结合才能充分发挥平衡计分卡的功效,如果盲目地照抄 照搬其他企业的模式,不但无法充分发挥平衡计分卡的长处,反而会影 响到对企业业绩的正确评价。因此不能简单地模仿其他公司已经开发完 成的平衡计分卡。 (4)科学制定分解平衡计分卡各个维度的指标 平衡计分卡的指标数量要合理,设置的指标数量少就无法较为全面的评 价公司绩效,造成绩效评价漏洞,在分析评价结果查找原因时遇到困难 ,无法充分发挥平衡计分卡的作用,可能导致平衡计分卡无法继续实施 下去;选取的指标数量太多,必然有一些指标对公司绩效的提高作用微 乎其微,取得指标的具体数据需要大量的人力,物力,加大公司人力成 本、物资成本,使公司实施平衡计分卡负担过重,反而对公司的绩效有 不利影响。
③内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定
公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新,衡量 指标为开发费用与营业利润比率,该指标值越小,说明公 司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短开发 周期,产品快速进入市场,衡量指标为开发周期。公司内 部业务流程的另一个目标是产品质量,关键成功因素是合 理的检验,提高产品质量,衡量指标为退货率。如图所示 。

战略管理工具——平衡计分卡案例分析(如家酒店)

战略管理工具——平衡计分卡案例分析(如家酒店)
价格
树立形象
品牌
内部流程 底层标准化 学习和成 长
实现内部流程优化 顶层统一化 学习和成长
提升信息资本准备度
提升组织资本准备度
提升人力资本准备度
6


财务层面 利润是由收入与成本共同决定的。因此其财务层面可 分为营业收入增长战略和降低成本战略。其中营业收 入增长战略主要通过提高客户价值,如吸引保持客户 与增加收入机会,在各省市增加分店这两个具体战略 实现。降低成本战略主要通过去除非必要的服务和服 务环节等途径实现,对于如家酒店而言,高级的娱乐 场所与高级的餐饮便是非必要的服务与环节。 客户层面 为了实现财务层面的战略目标,通过分析,如家快捷 酒店在客户层面的战略可以分为三类;为客户提供舒 适的居住体验、形成好的品牌形象以及性价比高的服 务。实现这三类战略,主要通过干净卫生的环境、选 址于周围便利的交通、统一的风格以及经济的价格等 战略实现。 Back
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战略主题 战略目标 衡量指标 底层标准化; 标准化的法 雇员对章程 的熟知度和 顶层统一化 律章程; 动态的运营 执行度调查 管理; 顾客投诉率 内部流程 高效的客户 对顾客投诉 层面 管理; 的处理率 有效的组织 日客房入住 管理 率 提升信息资本 培养与储备 客户满意度 准备度; 有能力的店 调查; 提升组织资本 长和员工; 新店增加速 准备度; 高效的网络 度; 学习与成 长层面 提升人力资本 化信息系统;信息系统故 准备度 以顾客为导 障率; 向的文化氛 员工满意度 围 调查; 每分钟处理 预订数量
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第四节:如家成功运用平衡计分卡的原因
如家快捷酒店通过运用平衡计分卡,使得其更加清晰 的认识了其发展战略,以平衡计分卡的四个层面目标 为核心,企业通过不断的学习与成长,实现内部流程 的优化,建立自己的独特优势,为客户创造价值,从 而实现股东价值。 1、企业战略的有效分解。如家在运用BSC过程中,通过 绘制战略地图,了解企业的整体战略,将企业的战略 转变为可操作层面; 2、运用具体的考核指标来衡量员工的绩效,将战略变成 每个人的任务。从而促进企业的可持续发展。 3、高层领导的支持。 4、如家根据自己的特点和差异化定位设计自己的平衡计 分卡。

平衡计分卡Balanced-Scorecard-详解分享PPT文档共36页

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66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做,明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生,以及整个命运 的,只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
ห้องสมุดไป่ตู้
平衡计分卡Balanced-Scorecard-详 解分享
1、战鼓一响,法律无声。——英国 2、任何法律的根本;不,不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律,也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正,其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等,但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克

平衡计分卡-案例及点评

平衡计分卡-案例及点评Q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业,2001年初开始实施平衡计分卡,但不到一年便宣告流产。

回忆起当初的实施情况,Q公司人力资源部总监S无奈地说:他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分卡的,当时的第一感觉是眼睛一亮。

他以为:有了这样的工具,公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。

从美国回来后,S立即将在国外的学习情况向领导汇报,并着重介绍了平衡计分卡的先进理念,力主在企业内全面予以实施。

在公司行政的强力推动下,S先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议,大力宣讲BSC在企业应用之好处。

同时组织人力资源部全体员工,深入二级单位和各部门调研、协商、沟通,加班加点忙活了几个月,终于初步达成共识,制定了较为完整的四大考核指标—财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。

人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位,并对相关人员进行了培训。

令S没有想到的是,项目一开始实施,问题便不断接踵而来。

比如:营销部门的客户指标,要求营销人员如实填报拜访客户情况,但这个要求不仅营销人员感到烦琐,就是人力资源部人员也感到困惑:因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。

再比如:员工的学习与发展指标,如何制定又如何量化?要求员工每月读几本书每月参加几次培训?但结果如何?意义又何在呢?Q公司是一家大企业,部门及二级单位加起来有几十个,每个单位提几个意见加起来就是一大堆。

S回想起那段时间,感慨万千的说:人力资源部就像是消防队,不断接到投诉,不断地去救火。

结果是指标越调越乱,部门抵触情绪越来越大,员工怨声载道。

S说:企业虽然建立了基于BSC的考核指标,但由于指标分解制定得不科学,因而也就无法建立行之有效的监控体系。

而如何制定科学有效的考核指标,S一脸茫然。

最终,Q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之,各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。

〖点评:BSC“失衡”了吗?〗“其实,许多企业实施BSC失败,并非是失败在BSC本身,而是失败在考核上,因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。

平衡计分卡案例分析

平衡计分卡案例——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例,我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。

1.问题的提出在20世纪90年代早期,美孚公司面临这样一种局面,即汽油和其他石油产品需求平缓,竞争加剧,以及资金投入严重不足。

一次公司内部调查表明,雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性,与顾客间的关系也是敌对的,人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。

这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究,使公司高层明确,要使公司继续发展,必须充分运用其现存资产,并且更加密切地关注顾客,给汽车族以他们需要的东西,而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。

所要做的工作包括,控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上,而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。

2.原有的业绩评价体系分析长期以来,美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标,如对制造和分销单位要求的是低成本,对经销商要求的是可用性,对营销单位要求的是利润率和销量,而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。

这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题,只是在检查过去而不是指导未来,职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。

事业部的财务分析确实很漂亮,大量的测量指标,大量的分析,但没有一个同事业部的战略相结合。

通过分析,公司高层人士到,有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标,而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分,使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。

因此,公司需要更好的测量指标,以使计划过程能够和行动结合起来,能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。

3.业绩评价体系革新的过程1994年初,美孚公司的高层批准了平衡计分卡(BSC)项目。

战略管理工具——平衡计分卡案例分析(如家酒店)ppt课件


实现。降低成本战略主要通过去除非必要的服务和服
务环节等途径实现,对于如家酒店而言,高级的娱乐
场所与高级的餐饮便是非必要的服务与环节。
➢ 客户层面
为了实现财务层面的战略目标,通过分析,如家快捷 酒店在客户层面的战略可以分为三类;为客户提供舒
适的居住体验、形成好的品牌形象以及性价比高的服
务。实现这三类战略,主要通过干净卫生的环境、选
可编辑课件
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底层标准化
顶层统一化
标准化法 规章程
制定标准 的酒店管 理制度
雇员对章 程的执行 度
标准化运营 管理
高效客户管 理
模块化的改 造工程
高效的统筹 分配
店长的关键 指标管理
快速的获取 客户与客房
PMS营销支 信息

高效的预约
机制
可编辑课件
有效组织 管理
对店长合 理的考核 管理层及 时针对反 馈问题采 取措施
股东权益最大化收入增长戓略产品服务特性底层标准化提升组织资本准备度提升信息资本准备度学习和成长实现内部流程优化实现客户价值建立长期独特优势增加客户价值树立形象保持关系顶层统一化提高资产利用率改善成本结构利润戓略价格品牌提升人力资本准备度股东权益最大化收入增长戓略利润戓略股东权益最大化收入增长戓略提高资产利用率利润戓略股东权益最大化收入增长戓略改善成本结构提高资产利用率利润戓略股东权益最大化收入增长戓略增加客户价值改善成本结构提高资产利用率利润戓略股东权益最大化收入增长戓略建立长期独特优势增加客户价值改善成本结构提高资产利用率利润戓略股东权益最大化收入增长戓略建立长期独特优势增加客户价值改善成本结构提高资产利用率利润戓略股东权益最大化收入增长戓略建立长期独特优势增加客户价值改善成本结构提高资产利用率利润戓略股东权益最大化收入增长戓略建立长期独特优势增加客户价值改善成本结构提高资产利用率利润戓略股东权益最大化收入增长戓略增加收入机会提高客户价值去掉非必要服务去掉非必要环节降低成本戓略利润最大化营业收入增长戓略实现客户价值树立形象保持关系实现客户价值树立形象保持关系实现客户价值品牌树立形象保持关系实现客户价值品牌树立形象保持关系实现客户价值品牌树立形象保持关系实现客户价值品牌树立形象保持关系实现客户价值品牌树立形象保持关系实现客户价值品牌树立形象保持关系实现客户价值价格品牌树立形象保持关系实现客户价值愉悦舒适的居住体验价格交通价格树立形象性价比高的服务实现客户价值价格环境财务客户内部流程学习和成财务层面利润是由收入不成本共同决定的

战略管理工具——平衡计分卡案例分析(如家酒店)

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战略主题
愉悦舒适的居 住体验; 高的品牌形象 识别与认可; 性价比高的服 务
战略目标
提供舒适卫生的居 住环境与服务;
合理的性价比;具 有高的品牌识别度 与认可度
衡量指标
重点客户的占有 率; 客户满意度调查; 日可房入住率; 客户保持率; 新客户增长率
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3、内部流程层面 内部流程中涉及的战略是很难直接衡量的,一方面直 接通过公司内部的调查指标衡量,如“雇员对章程的 熟识程度”、“对顾客投诉的处理率”;另一方面通过 公司外部的指标间接衡量,如“顾客投诉率”等。
实现。降低成本战略主要通过去除非必要的服务和服
务环节等途径实现,对于如家酒店而言,高级的娱乐
场所与高级的餐饮便是非必要的服务与环节。
客户层面
为了实现财务层面的战略目标,通过分析,如家快捷
酒店在客户层面的战略可以分为三类;为客户提供舒
适的居住体验、形成好的品牌形象以及性价比高的服
务。实现这三类战略,主要通过干净卫生的环境、选
内部流程 层面
底层标准化; 顶层统一化
标准化的法 律章程; 动态的运营 管理; 高效的客户 管理;
雇员对章程 的熟知度和 执行度调查 顾客投诉率 对顾客投诉 的处理率
有效的组织 日客房入住
管理

提升信息资本 准备度;
提升组织资本
学习与成 长层面
准备度; 提升人力资本 准备度
培养与储备 客户满意度
有能力的店 调查;
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战略主题
营业收入增长战 略; 成本降低
战略目标
提高客户价值; 增加新的收入机 会;去掉非必要 服务;去掉非关 键服
衡量指标
ROE/ROI; 净利润; 收入增长率; 单位房间成本; 单位房间利润; 单位面积客房数
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(3)個案公司之SWOT分析之三
威脅(Threats) 1.市場進入戰國時代 2.資訊網路投資的壓力 3.價格競爭的壓力
(4)個案公司之策略與使命
公司使命
公司整體策略
為股東創造最大盈餘
利潤
提供客戶高品質的服務開 顧客滿意度 拓客源鎖定主厘的客戶
建立個案券商之品牌形象 市場佔有率
(5)個案公司之整體策略與營運對策
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(三)個案公司之SWOT分析 之一
劣勢(Weakness) 1.短期的業績壓力 2.現金流量不穩定 3.應變能力不足 4.基層人才短缺 5.員工向心力嫌不足
(3)個案公司之SWOT分析之二
機會(Opportunities) 1.產業遠景看好,呈穩定成長 2.網路下單風行,新新人類進入市場 3.合併風潮興起,加速成長
( (1)個案公司管理層級與目標發展之卡程序之比較
(3)個案公司之SWOT分析
優勢(Strength) 1.專業的經營團隊 2.具有彈性的服務 3.優越的市場資訊研發調查能力 4.將有4家分公司相繼開幕 5.財務結構健全、償債能力佳 6.轉投資事業營運績效佳
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K线在趋势交易法中的应用(上篇) K 线在趋势交易法中的应用(一)1.上升趋势图 103 是我们在趋势交易法中由下降趋势转为上升趋势过程中,K 线的具体应用的示意图下面我们将以上过程分解讲述:图 104 中,价格已经升破下降趋势线和拐点线,按... K线在趋势交易法中的应用(中篇 ) K线在趋势交易法中的应用(上篇)(点击阅读)K 线在趋势交易法中的应用(十一)在上升趋势中,流星线出现在主升浪顶部和回调浪顶部的交汇点,提供平仓卖出信号,如图 123 所示。 在下降趋势中,流星线出现在回调浪... K线在趋势交易法中的 应用(下篇) K线在趋势交易法中的应用(上篇)点击阅读K线在趋势交易法中的应用(中篇)点击阅读K 线在趋势交易法中的应用(二十六)举例 3:在举一个典型十字星形成底部的例子:图 154 是欧元兑美元 1999 年 10 月-2001 年 8... 谈趋势交易 法(风筝理论) - 外汇邦关于趋势交易法:很多书,很多人教导我们要“跟着趋势走”,要“顺势而为”,因为”趋势为王”,对于一波趋势,不要贪,要”去头去尾”,我们只要”最好的中间... 老鸟带你深入剖析下外汇交易中的—趋势 - 外汇邦我们进入金融衍生 品交师再说教,讲课,分析的时候也都会把趋势挂... 外汇趋势交易法要如何设置盈亏比率 - 外汇邦通过趋势交易法制定出交易计划以后,就要马上计算盈亏比率,如果盈 亏比率大于 1,就可以执行交易计划;反之,如果盈亏比率小于 1,就要重新制定交易计划。在... 外汇趋势交易者如何判断震荡期并避开震荡? - 外汇邦纯粹的趋势交易法,是不回避短期震荡的,因为趋势交易者把震荡当做一段趋势的延续休整过程。因为你不知 道震荡什么时候会直接结束然后迅速升起。只能说在... 趋势交易大师:工具方法策略(第2版)- 戴若·顾比 - 外汇邦2018年8月25日 - 这本《趋势交易大师 - 工具策略方法(第2版)》(作者戴若·顾比)详细介绍了在趋势交易中寻找、评定、选择、管理和监 控交易的步骤。 外汇技术分析之波浪理论的基本结构 - 外汇邦2018年10月12日 - 波浪理论的基本结构由八个浪组成(五升三跌或五跌三升),在一个上升趋势中,由...图 191 是在趋势交易法中,上升趋势中持续形态出现的位置。 图192 是在趋... 我在外汇 市场的这些年 --- 三秋树下 - 外汇邦2015年9月8日 - 在这里推荐几本我看过的书,《走进我的交易室》魏强斌写的《外汇交易进阶》鹿希武的《趋势交易法》后期可以看一下老外的《以交易为生》老外主要是理念... 外汇基础知识:初学外汇看什么书?外汇 新手入门书推荐 - 新手炒外汇...2018年9月20日 - 外汇新手入门书籍推荐一:《趋势交易法》 外汇交易中最重要的就是按照趋势进行交易,而《趋势交易法》的作者鹿希武将自己对于趋势的15年的研究汇集到这... 最简便的趋势交易法则——四周规则 外汇 的价格往往瞬息万变,让人摸不着头脑。但交易场上流传有这样一句话“与趋势为伴”,无可厚非,这几乎已成了交易者们的至理名言。做交易之前,你首先要确定整体的趋势方向,趋势之所以... 本文标题:趋势交易法 - 外汇交易经验技巧-外汇交易心得 元/点)*[ (1万单位欧元/美元)/(1美元/点)]=3750单位欧元/美元 因此,冒50欧元或更小的险,以200点止损设定交易欧元/美元,张三的头寸规模不能超过3750单位。 仍然很简单,哈? 现在它变得复杂点了。 别担心。我们会解释一切,让它变得和烤蛋糕 一样容易。 外汇头寸管理 之 3 - 复合头寸规模 在本节课,我们将教你,当账户币种不是你想要交易的货币对中的货币时,头寸规模如何计算。 账户币种不是所交易的货币对中的任意一种,而是转换货币中的相对货币 张三回到美国,(我们认为他实际上 是一名超级间谍,游走于各地,拯救世界)。今天,他决定交易欧元/英镑,止损设定200点。想要找出正确的头寸规模,我们需要确定张三愿意冒的风险(以英镑为单位)。 记住,货币对的价值是以相对货币计算的。 好吧,让我们把事情弄清楚。他回到美国 ,通过美国经纪商卖出欧元/英镑。他仅愿意拿其5000美元账户的1%冒险,即50美元。 要找到这种情况下的正确的头寸规模,我们需要知道英镑/美元的汇率。假设汇率为1.7500,因为他的账户的币种是美元,我们需要转换汇率,计算正确的英镑数额。 50美 元*(1英镑/1.75美元)=28.57英镑 现在,剩下的部分和其他的例子一样。除以止损点数: 28.57英镑/200点=0.14英镑/点 最后,乘以已知的单位/点价值比: 0.14英镑/点*[(1万单位欧元/英镑)(1英镑/点)]=约为1426单位欧元/英镑 要向处于预先设定的风险 水平内,张三不能卖出超过1429单位欧元/英镑。 账户币种不是所交易的货币对中的任意一种,而是转换货币中的基础货币 张三决定去瑞士滑雪,期间,他用自己的超级间谍电话通过当地外汇经纪商开立了一个交易账户。他发现了很好的瑞郎/日元行情,他 决定如果该货币对冲破重要阻力水平——背离他100点左右,他就离开交易。张三仅愿意拿其5000瑞郎账户的1%冒险,即50瑞郎。 首先,我们需要找出50瑞郎换算为日元后的价值。由于账户币种与转换货币的基础货币相同,我们要做的就是用它乘上瑞郎/日 元的汇率(85.00)。 50瑞郎*(85日元/1瑞郎)=4250日元 现在,剩下的部分和其他的例子一样。除以止损点数: 4250日元/100点=42.50日元/点 最后,乘以已知的单位/点价值比: 42.50日元/点*[(1万单位瑞郎/日元)(1日元/点)]=约为4250单位瑞郎/日元。 要保证损失小于等于50瑞郎,张三不能交易超过4250单位瑞郎/日元。 外汇头寸管理 之 4 - 外汇头寸规模学习总结 在和张三一起环游了世界之后,通过基本的头寸规模实例,你已经在通往老练的风险管理者的道路上。 知道如何设定正确的头寸规模只是成 为风险管理专家的一部分,另一部分是有原则。 坚持自己的止损设定和预定的风险适宜水平,你能确保在受损后仍能抓住获利机会。 事实上,每次决定开始交易时,你都要先好好的计算和规划你的头寸规模。 就如古语所说,“小心驶得万年船!”
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