组织职能ppt课件
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部门职能职责梳理 PPT课件
履行该职能
履行该职能
履行该职能
• 需要进行哪些协调
• 需要做哪些计划？ • 需要组织哪些工作？
工作？
• 制定哪些规则？ • 需要承担哪些工作？ • 需要如何配合开展 工作？
指导/监控
履行该职能 •需要做哪些指导？ •需要实施怎样的 监控？
职能模块二
职能模块三 职能模块…
横向上将每一块职能按照管理功能进行细化描述
标准化
以流程 为中心
对流程内业
务的描述，
进行工作梳 理定义
设计上下级 关系的，放 权，但是不 放责
权力 委让
职能 搭接
各职能之
间业务的搭 接，不能出 现断接
部门职能梳理方法论——按两个维度进行职能梳理
职能分解
纵向上 将部门 职能分 解为彼 此相对 独立的 职能模 块
职能模块一
计划/规则
组织/实施
协调/配合
职责
考核标准
考核分数
考核说明
评价方式
每月策划并开展不少于2个市场活动或销售促进活动，不限 形式并执行
4分
市场活动：2分、销售促 进活动：2分
活动总结及访谈描述
活动前期有方案、有费用预算与活动效果预测和预热宣传， 活动策划 与店里有进行详尽的沟通、分工和活动宣贯，有表格并有销
售经理签字并在活动中及时跟进每个环节。
甲
乙
甲
乙
甲 乙
甲
乙
乙
甲
甲 乙
甲乙两个属同层次部门的职能有交叉 部分
甲乙两个属同层次部门的职能中有缺 失部分
甲乙两个属不同层次部门的职能有重 叠部分
应该由甲部门负责的职能现在由乙部 门负责
流程或权限设计问题导致职责遗漏或 者职责虚位，如甲部门名存实亡，对 乙部门失去控制
组织设计及岗位职责PPT课件
组织设计及岗位职责 ppt课件
目录
• 组织设计概述 • 组织结构类型 • 岗位职责制定 • 组织设计与岗位职责的关系 • 案例分析
组织设计概述
01
组织设计的定义
组织设计是指对企业组织结构和运行体系进行规划、构建、调整和创新的过程，旨 在优化企业组织效率，提升企业竞争力。
组织设计涉及企业组织的各个层面，包括组织结构、职能划分、岗位设置、流程设 计等。
职能型组织结构
总结词
分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是以专业职能部门为单位，按照专业分工的原则进行组织设计。 各职能部门在其业务范围内有权指挥下级，但必须服从上级行政领导的指挥。这 种结构适合企业规模较大、业务较复杂的情况。
事业部制组织结构
总结词
分权管理，灵活性高
详细描述
事业部制组织结构是在总公司的领导下，按地区或按产品类别设置若干个事业部，每个事业部都有相对独立的经 营权和管理权。这种结构有利于调动各事业部的积极性、主动性和创造性，适应市场变化的能力较强。
技术发展
行业特点
技术发展对组织设计产生重要影响，新型 技术的应用可能会引起组织结构和流程的 变革。
不同行业的企业具有不同的特点和要求， 组织设计需要充分考虑行业特点和企业实 际情况。
组织结构类型
02
直线型组织结构
总结词
高度集权，简单直接
详细描述
直线型组织结构是最简单的组织形式，其特点是组织层级之间存在直接隶属关 系，权力高度集中于最高管理层，下级只对一个上级负责。这种结构适合规模 较小、业务较单一的企业。
制定工作职责
根据工作任务，制定工作职责，包括 对内和对外的工作职责。
制定工作要求
根据工作任务的性质和要求，制定工 作要求，包括工作质量、工作效率和 工作态度等方面的要求。
目录
• 组织设计概述 • 组织结构类型 • 岗位职责制定 • 组织设计与岗位职责的关系 • 案例分析
组织设计概述
01
组织设计的定义
组织设计是指对企业组织结构和运行体系进行规划、构建、调整和创新的过程，旨 在优化企业组织效率，提升企业竞争力。
组织设计涉及企业组织的各个层面，包括组织结构、职能划分、岗位设置、流程设 计等。
职能型组织结构
总结词
分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是以专业职能部门为单位，按照专业分工的原则进行组织设计。 各职能部门在其业务范围内有权指挥下级，但必须服从上级行政领导的指挥。这 种结构适合企业规模较大、业务较复杂的情况。
事业部制组织结构
总结词
分权管理，灵活性高
详细描述
事业部制组织结构是在总公司的领导下，按地区或按产品类别设置若干个事业部，每个事业部都有相对独立的经 营权和管理权。这种结构有利于调动各事业部的积极性、主动性和创造性，适应市场变化的能力较强。
技术发展
行业特点
技术发展对组织设计产生重要影响，新型 技术的应用可能会引起组织结构和流程的 变革。
不同行业的企业具有不同的特点和要求， 组织设计需要充分考虑行业特点和企业实 际情况。
组织结构类型
02
直线型组织结构
总结词
高度集权，简单直接
详细描述
直线型组织结构是最简单的组织形式，其特点是组织层级之间存在直接隶属关 系，权力高度集中于最高管理层，下级只对一个上级负责。这种结构适合规模 较小、业务较单一的企业。
制定工作职责
根据工作任务，制定工作职责，包括 对内和对外的工作职责。
制定工作要求
根据工作任务的性质和要求，制定工 作要求，包括工作质量、工作效率和 工作态度等方面的要求。
组织职能ppt课件
22
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组织
职能组织
班组长 图3.4直线—班职组能长制组织结构形式 班组长
23
2.优缺点 优点：既保证了组织的统一指挥，又有利
于强化专业化管理。 缺点: ①下级缺乏必要的自主权。
②各职能部门之间联系不紧，易于 脱节或难以协调。
职能 分析 与设 计
设计 与建 立组 织结 构
建立 组织 联系 与规
范
人员 配备 与培
训
考核 与奖 励
反馈 与修 正
打破 定势
实施 变革
反馈
3.1组织职能的计本程序
8
9
—————— 学习目标 —————— 1.了解组织结构的含义及其影响因素 2.明确组织结构设计的时机及其内容 3.掌握组织结构的基本形式 4.理解组织的横向结构设计 5.理解组织的纵向结构设计
这种组织形式没有职能机构，从最高管理 层到最低层，实现直线垂直领导，如图 3.2所示。
16
厂长 车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
图3.2直线制组织结构形式
17
2.优缺点 优点是：机构简单，沟通迅速；权力集
中，指挥统一；垂直联系，责任明确。 缺点是：没有职能机构，管理者负担过
重，而且难以满足多种能力要求。 适用于：小规模企业、军队。
28
案例链接 乐百氏的组织结构调整
一、直线职能制 二、事业部制
29
（五）矩阵制 1．基本含义 矩阵制结构又叫规划-目标结构，它由纵横两套
管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系 统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是 按产品、工程项目或服务组成的任务系统，如图 3.6所示。
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组织
职能组织
班组长 图3.4直线—班职组能长制组织结构形式 班组长
23
2.优缺点 优点：既保证了组织的统一指挥，又有利
于强化专业化管理。 缺点: ①下级缺乏必要的自主权。
②各职能部门之间联系不紧，易于 脱节或难以协调。
职能 分析 与设 计
设计 与建 立组 织结 构
建立 组织 联系 与规
范
人员 配备 与培
训
考核 与奖 励
反馈 与修 正
打破 定势
实施 变革
反馈
3.1组织职能的计本程序
8
9
—————— 学习目标 —————— 1.了解组织结构的含义及其影响因素 2.明确组织结构设计的时机及其内容 3.掌握组织结构的基本形式 4.理解组织的横向结构设计 5.理解组织的纵向结构设计
这种组织形式没有职能机构，从最高管理 层到最低层，实现直线垂直领导，如图 3.2所示。
16
厂长 车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
图3.2直线制组织结构形式
17
2.优缺点 优点是：机构简单，沟通迅速；权力集
中，指挥统一；垂直联系，责任明确。 缺点是：没有职能机构，管理者负担过
重，而且难以满足多种能力要求。 适用于：小规模企业、军队。
28
案例链接 乐百氏的组织结构调整
一、直线职能制 二、事业部制
29
（五）矩阵制 1．基本含义 矩阵制结构又叫规划-目标结构，它由纵横两套
管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系 统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是 按产品、工程项目或服务组成的任务系统，如图 3.6所示。
管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
管理的组织职能概述(PPT 61张)
按业绩提升
优点 – 对过去工作的肯定,重要的激励方法 – 业绩与企业的目标联系最紧
缺点 – 业绩衡量的科学性(外力作用) – 新的岗位要求不同的能力
按能力提升
什么叫能力? – 概念能力 – 人事能力 – 技术能力
选择标准 – 又红 – 又专 – 迎接挑战
优缺点 – 有能力的人上得快,才 能能得到发挥 – 能力的评价没有说服 力 – 能力与业绩的关系 – 能力与态度的关系
2.直线制 直线制 最大特点,职能部门有权,有 积极性,但违反统一指挥原 则,下级比较反感.
3.直线职能制
优点 – 主管人员抓大事 – 可以保证命令的统一 – 可以发挥职能人员的作用.
缺点 – 职能部门横向联系差 – 职能部门与下级主管容易产生矛盾
4.事业部制
事业部迅速发展的原因
事业部的分部方法 事业部的优点 事业部的缺点 如何有效地实行事业部制
本章讨论题
联系实际谈谈组织的作用.
为什么说分工是管理和组织的第一原则? 组织的基本原则为什么说起来容易,做起
来较难? 你向下授权吗?为什么授权(或不授权)? 我国广泛实行的责权利制度是责任与权 力原则的一个进步还是退步,为什么?
本章讨论题(续)
直线职能制中如何处理好职能与直线领
负多大的责任就应有多大的权力 权力大于责任:滥用权力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊
权力的来源
上级赋给的
权力来自下级(巴纳德的观点) – 下级了解命令 – 下级认为命令与组织目标一致 – 目标与个人的观念没有冲突 – 他们可以完成给定的任务
管理者的责任
执行责任与终级责任
如何用人
松下幸之助说过：“最成功的管理是让
管理学第五章组织职能
管理学第五章组织职能
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
© Prentice Hall, 2002
管理学第五章组织职能
过程（流程）部门化
按照工作或业务流程来组织业务活动。人 员、材料、设备比较集中或业务流程比较 连续紧密是流程部门化的实现基础。
3、组织结构设计的权变因素
组 织
4、组织结构设计的基本形式
5、学习型组织
6、组织变革与发展
管理学第五章组织职能
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
管理学第五章组织职能
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
管理学第五章组织职能
4、典型组织结构
总经理
副总经理
（主管营销）
管理学第五章组织职能
企业生命周期对组织结构的影响新的危机Leabharlann 文牍主 义危机领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
靠合作 而成长
再发展
稳定 衰退
靠创造力而成长
靠指导 而成长
创业阶段
集合阶段 正规化阶段 组织年龄
管理学第五章组织职能
精细阶段 平稳发展时期 变革时期
第三节 组织部门化
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
© Prentice Hall, 2002
管理学第五章组织职能
过程（流程）部门化
按照工作或业务流程来组织业务活动。人 员、材料、设备比较集中或业务流程比较 连续紧密是流程部门化的实现基础。
3、组织结构设计的权变因素
组 织
4、组织结构设计的基本形式
5、学习型组织
6、组织变革与发展
管理学第五章组织职能
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
管理学第五章组织职能
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
管理学第五章组织职能
4、典型组织结构
总经理
副总经理
（主管营销）
管理学第五章组织职能
企业生命周期对组织结构的影响新的危机Leabharlann 文牍主 义危机领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
靠合作 而成长
再发展
稳定 衰退
靠创造力而成长
靠指导 而成长
创业阶段
集合阶段 正规化阶段 组织年龄
管理学第五章组织职能
精细阶段 平稳发展时期 变革时期
第三节 组织部门化
《组织职能概述》PPT课件
为复杂。
三、管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在 着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少 ；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
扁平型结构
高耸型（锥 形）结构
扁平结构
扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。 而直式结构的情况相反。
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的 关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度 大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感， 同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监 督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同 级间相互沟通联络地困难。
B、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。 例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
通过对三种上下级关系理论的分析， 格拉丘纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时， 主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何 级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管 理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：
1．按照专业化分工的原则设计职位
专业化分工的好处：
专业化分工的缺陷：
1、有利于提高视人频员：的彩工电作专熟业化生产全职过位程设计过窄，工作
练程度；
枯燥、单调、乏味造成了
2、有利于减少因工作变换而 人们在生理、心理上的伤
损失的时间；
害，导致了员工的厌烦和
3、有利于使用专用设备和减 不满情绪，工作之间的协
3、环境（environment）
包括了组织的边界之外的所有要素。 行业、政府、客户、供应商等是环境中的一些最主要的要素。 对一个组织影响最大的环境要素常常是其他的组织。
三、管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在 着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少 ；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
扁平型结构
高耸型（锥 形）结构
扁平结构
扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。 而直式结构的情况相反。
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的 关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度 大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感， 同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监 督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同 级间相互沟通联络地困难。
B、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。 例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
通过对三种上下级关系理论的分析， 格拉丘纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时， 主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何 级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管 理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：
1．按照专业化分工的原则设计职位
专业化分工的好处：
专业化分工的缺陷：
1、有利于提高视人频员：的彩工电作专熟业化生产全职过位程设计过窄，工作
练程度；
枯燥、单调、乏味造成了
2、有利于减少因工作变换而 人们在生理、心理上的伤
损失的时间；
害，导致了员工的厌烦和
3、有利于使用专用设备和减 不满情绪，工作之间的协
3、环境（environment）
包括了组织的边界之外的所有要素。 行业、政府、客户、供应商等是环境中的一些最主要的要素。 对一个组织影响最大的环境要素常常是其他的组织。
职能型组织结构(共10张PPT)
一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职
能单元完成各这方面使的工得作。他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能 3由、于加信速息职必员须型的经成过组长多个织管理结层的构传递的，所安以也排容易下失真，。同样的技术专家就能够同时为不同的 项目所使用。 职能式项目管理组织模式有两种表现形式。
副总经理 兰铁民
副总经理 廖军洲
副总经理 李大华
业主代表/副总经理 欧旭
财务部负责人 办公室主任
王琪
陆文平
人 事 部
会 展 部
物 业保 管卫
工 程 部
理部
部
财
办
务
公
部
室
第5页，共10页。
主要特点
1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定 的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
经
经
理
理
客
进
户
内
出
服
销
口
务
部
部
经
经
理
理
部 经 理
生
制
装
造
配
部
部
经
经
理第4页，共10页。理
检 测 部 经 理
产 计 划 部 经 理
装 运 部 经 理
职能型组织结构案例2
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长
市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理
董事长/何文才 总经理/何文才
第6页，共10页。
职能型组织结构的优点
1、使用人员灵活性较大
能单元完成各这方面使的工得作。他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能 3由、于加信速息职必员须型的经成过组长多个织管理结层的构传递的，所安以也排容易下失真，。同样的技术专家就能够同时为不同的 项目所使用。 职能式项目管理组织模式有两种表现形式。
副总经理 兰铁民
副总经理 廖军洲
副总经理 李大华
业主代表/副总经理 欧旭
财务部负责人 办公室主任
王琪
陆文平
人 事 部
会 展 部
物 业保 管卫
工 程 部
理部
部
财
办
务
公
部
室
第5页，共10页。
主要特点
1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定 的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
经
经
理
理
客
进
户
内
出
服
销
口
务
部
部
经
经
理
理
部 经 理
生
制
装
造
配
部
部
经
经
理第4页，共10页。理
检 测 部 经 理
产 计 划 部 经 理
装 运 部 经 理
职能型组织结构案例2
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长
市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理
董事长/何文才 总经理/何文才
第6页，共10页。
职能型组织结构的优点
1、使用人员灵活性较大
第6章 组织职能概述
第3节 组织中的职权配置
职权与权力 Biblioteka 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权
（authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
健全的指挥链存在着两条基本的要求 □统一指挥原则(unity of command) □连续分级（scalar）原则
第3节 组织中的职权配置
统一指挥原则(unity of command)
组织中的每一个成员必须有一个上司，而且只 能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换 个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接 受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上 级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使 权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。
第3节 组织中的职权配置
连续分级（scalar）原则
主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之 间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。
组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线 越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟 通也就会越有效。
这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必 须有人为之负责。
职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定 的程序、业务、政策等进行控制的权力。
处理直线人员、职能职员与参谋人 员的关系
注意三种人员的职权关系 注意发挥参谋人员的作用
□理顺直线和参谋的关系 □发挥参谋作用应注意的事项。 适当限制职能职权的使用 □限制使用的范围 □限制使用的级别
管理学组织PPT课件
2021/3/12
23
2.职位设计
职位设计的变迁 ： ✓按照专业化分工的原则设计职位
效 率
2021/3/12
专业化分工的程度 24
2.职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
2021/3/12
专业化分工程度
25
2.职位设计
专业化分工的好处：
✓有利于提高人员的工作熟练程度 ✓有利于减少因工作变换而损失的时间 ✓有利于使用专用设备和减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源和降低劳动成本等
为什么要部门化？
如果组织的最高领导者是一个万能的人， 是否还需要部门化？
2021/3/12
32
3.部门化
✓现实世界中，人类存在着身体的、生理 的、心理的和社会的种种限制
✓每一个管理者所能直接指挥和监督的下 属人数总是有限的Βιβλιοθήκη 2021/3/1218
1.组织职能概述
所以，组织的变革也是organizing 的重要内容。
2021/3/12
19
1.组织职能概述
Organizing 的主要内容： ✓职位设计 ✓部门化 ✓职权配置 ✓协调和整合 ✓HRM ✓组织变革
2021/3/12
20
2.职位设计
——组织大厦的基本构件
2021/3/12
石墨
4
1.组织职能概述
• 两种物质都是由碳原子构成的，但两者 的性质却有天壤之别。造成这种差异的 根本原因是原子间结构的不同。
• 社会化大生产的企业组织也是如此，由 于系统内部分工和协作关系的不同，组 织的效能会表现出巨大的差异。
2021/3/12
5
1.组织职能概述
结论： 无论是自然界还是社会领域，事物的
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0607 423
上级处理关系数举例
直接单 个关系
直接组合关系
交叉关系
总关 系数
上 级 A A 对 B A 对 B, C 下属 B C A 对 C A 对 C, B
上级 A 下属 B C D
A对B A对C A对D
A 对 B, C A 对 B, D A 对 B, C 与 D A 对 C ,B A 对 C, D A 对 C, B 与 D A 对 D ,B A 对 D ,C A 对 D, B 与 C
第五章 组织职能
1
2
组织概述
1．组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能 的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。名词 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素 与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一 种活动。动词 2．组织职能的概念 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工 作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与 组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现 的全部工作过程。
制度规范体系。 3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面提
高人员素质，加强人力资源管理与开发。 4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促进
组织的变革与发展。
9
组织结构及组织设计
(一)组织结构 组织结构指为实现组织目标，由组织
要素与组织单元，按一定组织原则与组 织联系模式，构建起来的组织框架体系 (二)组织结构基本特性 1．复杂性 2．正规化 3．集权化
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
图 事业部制组织结构形式
38
矩阵制
1．含义。矩阵制是由按职 能划分的纵向指挥系统 与按项目组成的横向系 统结合而成的组织。
2．优点。纵横结合，有利 于配合；人员组合富有 弹性。
划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点：
有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公 司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点： 存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要 求高。 适用：面对多个不同市场大规模组织。
37
公司经理
事业部A
事业部B
事业部C
B 对C C 对B
B 对C B 对D C 对B C 对D D 对B D 对C
6 18
24
管理层幅
(3) 管理层级
管理层次是指在一个组织中，从制定计划决策的 最高管理者到具体执行计划决策的执行人员所要 经过的纵向管理环节
25
26
27
28
29
组织结构变革趋势和方向
扁平化：由高架→扁平
精简化：减肥 中层
沟通迅速；指挥统一；责任明
确。
部主任
部主任
3．缺点
管理者负担过重；难以胜任复
杂职能。
柜组长
柜组长
柜组长
4．适用 适用于小型组织。
图 直线制组织结构形式
34
职能制
1．含义 在组织内设置若干职能部门，
经理
并都有权在各自业务范围内
向下级下达命令。也就是各
基层组织都接受各职能部门
职能 机构
职能 机构
职能 机构
3
4
某房地产公司组织结构图
总裁市场总监Fra bibliotek工程总监
财务总监
行政总监
地房 产产 研营 发销 部部
规工 划程 设管 计理 部部
财 会 人 总行 务 计 力 裁政 管 核 资 办管 理 算 源 公理 部 部 部 室部
5
6
7
8
组织职能的基本内容
1．设计组织结构，建立组织系统。 2．设计组织内部的权责关系，建立健全组织的
3．缺点。破坏命令统一原 则。
4．适用。主要适用于突击 性、临时性任务。
总经理
职能部门 I总经理
A项目 小组
B项目 小组 C项目 小组
职能部门 II总经理
39
网络型组织
独立的研 发公司
经理小组
广告代理
中国的工厂
代理销售商
40
小结
组织结构是随着社会的发展而 发展的。实际的组织结构是混 合型的，而非是单一型的。根 据情况灵活选用。
一、组织横向结构设计—部门化
部门划分的原则 部门划分的方法
二、组织纵向结构设计—层幅设计
管理幅度与管理层次 组织的高层结构、扁平结构
14
15
16
部门划分的方法
1．按人数划分部门。 2．按生产经营过程划分部门。 3．按产品划分部门。 4．按职能划分部门。 5．按区域划分部门。 6．按时间、设备、服务对象划分部门。
3．缺点
直线人员与参谋人员关系难协调
4．适用
目前绝大多数组织均采用此模式
厂长
职能 科室
职能 科室
职能 科室
职能 科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
图 直线——职能制组织结构形
式
36
事业部制
事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事 业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分 权化体制。
职能 机构
的领导。
2．优点 有利专业管理职能充分发挥
工段或班组
3．缺点
破坏统一指挥原则。
工人
4．适用
中小型组织
图 职能制组织结构形式
35
直线—职能制
1．含义
直线职能制是指在组织内部，既 设置纵向的直线指挥系统，又设 置横向的职能管理系统，以直线 指挥系统为主体建立的两维的管 理组织。
2．优点
既保证组织统一指挥，又加强 专业化管理。
17
18
19
20
21
22
管理层幅
（1）管理幅度的含义
管理幅度就是指一名上级能够直接而有效地管理 其下属的可能人数。
(2) 确定管理幅度的方法(格拉丘纳斯,1933年) C=n[2n-1+n-1]
下属数 1 关系数 1
234
61 4 84
5 6 7 8 9 10 11
1 241 251 029032 1 02087 1 3
弹性化
冗余
分权化
计算机化：无纸办公
高层
冗余
基层
30
31
32
常见的组织结构形式
（一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）战略联盟和网络结构
33
直线制
1．含义
直线制是指组织没有职能机构， 从最高管理层到最基层，实行 直线垂直领导。
经理
2．优点
部主任
10
组织设计程序
1．确定组织总体目标和设计的原则。 2．进行工作职能分析和职能设计。 3．设计组织结构。 4．设计联系方式，制定管理规范。 5．人员配备与培训。 6．反馈与修订。
11
组织设计原则
1. 劳动分工 2. 统一指挥 3. 权责对等 4. 部门化 5. 层幅适当原则
12
13
设计组织结构
上级处理关系数举例
直接单 个关系
直接组合关系
交叉关系
总关 系数
上 级 A A 对 B A 对 B, C 下属 B C A 对 C A 对 C, B
上级 A 下属 B C D
A对B A对C A对D
A 对 B, C A 对 B, D A 对 B, C 与 D A 对 C ,B A 对 C, D A 对 C, B 与 D A 对 D ,B A 对 D ,C A 对 D, B 与 C
第五章 组织职能
1
2
组织概述
1．组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能 的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。名词 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素 与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一 种活动。动词 2．组织职能的概念 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工 作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与 组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现 的全部工作过程。
制度规范体系。 3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面提
高人员素质，加强人力资源管理与开发。 4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促进
组织的变革与发展。
9
组织结构及组织设计
(一)组织结构 组织结构指为实现组织目标，由组织
要素与组织单元，按一定组织原则与组 织联系模式，构建起来的组织框架体系 (二)组织结构基本特性 1．复杂性 2．正规化 3．集权化
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
图 事业部制组织结构形式
38
矩阵制
1．含义。矩阵制是由按职 能划分的纵向指挥系统 与按项目组成的横向系 统结合而成的组织。
2．优点。纵横结合，有利 于配合；人员组合富有 弹性。
划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点：
有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公 司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点： 存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要 求高。 适用：面对多个不同市场大规模组织。
37
公司经理
事业部A
事业部B
事业部C
B 对C C 对B
B 对C B 对D C 对B C 对D D 对B D 对C
6 18
24
管理层幅
(3) 管理层级
管理层次是指在一个组织中，从制定计划决策的 最高管理者到具体执行计划决策的执行人员所要 经过的纵向管理环节
25
26
27
28
29
组织结构变革趋势和方向
扁平化：由高架→扁平
精简化：减肥 中层
沟通迅速；指挥统一；责任明
确。
部主任
部主任
3．缺点
管理者负担过重；难以胜任复
杂职能。
柜组长
柜组长
柜组长
4．适用 适用于小型组织。
图 直线制组织结构形式
34
职能制
1．含义 在组织内设置若干职能部门，
经理
并都有权在各自业务范围内
向下级下达命令。也就是各
基层组织都接受各职能部门
职能 机构
职能 机构
职能 机构
3
4
某房地产公司组织结构图
总裁市场总监Fra bibliotek工程总监
财务总监
行政总监
地房 产产 研营 发销 部部
规工 划程 设管 计理 部部
财 会 人 总行 务 计 力 裁政 管 核 资 办管 理 算 源 公理 部 部 部 室部
5
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7
8
组织职能的基本内容
1．设计组织结构，建立组织系统。 2．设计组织内部的权责关系，建立健全组织的
3．缺点。破坏命令统一原 则。
4．适用。主要适用于突击 性、临时性任务。
总经理
职能部门 I总经理
A项目 小组
B项目 小组 C项目 小组
职能部门 II总经理
39
网络型组织
独立的研 发公司
经理小组
广告代理
中国的工厂
代理销售商
40
小结
组织结构是随着社会的发展而 发展的。实际的组织结构是混 合型的，而非是单一型的。根 据情况灵活选用。
一、组织横向结构设计—部门化
部门划分的原则 部门划分的方法
二、组织纵向结构设计—层幅设计
管理幅度与管理层次 组织的高层结构、扁平结构
14
15
16
部门划分的方法
1．按人数划分部门。 2．按生产经营过程划分部门。 3．按产品划分部门。 4．按职能划分部门。 5．按区域划分部门。 6．按时间、设备、服务对象划分部门。
3．缺点
直线人员与参谋人员关系难协调
4．适用
目前绝大多数组织均采用此模式
厂长
职能 科室
职能 科室
职能 科室
职能 科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
图 直线——职能制组织结构形
式
36
事业部制
事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事 业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分 权化体制。
职能 机构
的领导。
2．优点 有利专业管理职能充分发挥
工段或班组
3．缺点
破坏统一指挥原则。
工人
4．适用
中小型组织
图 职能制组织结构形式
35
直线—职能制
1．含义
直线职能制是指在组织内部，既 设置纵向的直线指挥系统，又设 置横向的职能管理系统，以直线 指挥系统为主体建立的两维的管 理组织。
2．优点
既保证组织统一指挥，又加强 专业化管理。
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管理层幅
（1）管理幅度的含义
管理幅度就是指一名上级能够直接而有效地管理 其下属的可能人数。
(2) 确定管理幅度的方法(格拉丘纳斯,1933年) C=n[2n-1+n-1]
下属数 1 关系数 1
234
61 4 84
5 6 7 8 9 10 11
1 241 251 029032 1 02087 1 3
弹性化
冗余
分权化
计算机化：无纸办公
高层
冗余
基层
30
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常见的组织结构形式
（一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）战略联盟和网络结构
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直线制
1．含义
直线制是指组织没有职能机构， 从最高管理层到最基层，实行 直线垂直领导。
经理
2．优点
部主任
10
组织设计程序
1．确定组织总体目标和设计的原则。 2．进行工作职能分析和职能设计。 3．设计组织结构。 4．设计联系方式，制定管理规范。 5．人员配备与培训。 6．反馈与修订。
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组织设计原则
1. 劳动分工 2. 统一指挥 3. 权责对等 4. 部门化 5. 层幅适当原则
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设计组织结构