解析戴姆勒-克莱斯勒的绩效管理——国际化大型公司的绩效管理案例
从“戴姆勒-奔驰”与“克莱斯勒”合并案例看收益法在企业并购中的运用
从“戴姆勒－奔驰”与“克莱斯勒”合并案例看收益法在企业并购中的运用编者按：此文通过收益法在西方企业并购评估中的运用，揭示了企业价值的内涵，指出企业的产品价值、企业的资产价值和企业价值是三个不同的概念，有着不同的涵义，不可同一而论，在评估实践中应正确予以把握。
关于收益法的使用众说纷纭，可谓仁者见仁，智者见智。
然而，收益法作为评估基本途径之一，其科学性毋庸置疑，在持续经营假设前提下，收益法是最能体现资本未来获利能力的一种评估途径，对此，我们应持理性的态度，客观、公正地对待。
此文所举案例涉及欧美两个地区，其法律环境及评估理论、方法和标准，以及公众的承受能力与我国均有差异，作者撰写此文旨在介绍一种思路，一种评估理念，以促进我国评估实践的发展和完善。
企业并购过程中对目标企业的评估非常重要，不仅关系到目标企业是否符合并购企业发展战略，而且直接影响并购的成本。
任何交易总是希望以最小的成本取得最大的收益，因此对目标企业的评估是企业并购中的核心问题。
目前国际上通行的评估方法有三种：成本法、市场法和收益法,西方企业并购评估的主流方法是运用收益法。
我国资产评估业是随着企业之间的产权变动于80年代末90年代初产生，并逐步发展起来的，评估理论和基本方法主要是学习和借鉴西方发达国家已有的理论和方法。
由于受市场条件等诸多因素的限制，收益法并没有在评估实践被广泛使用，实践中更多采用成本法。
近年来我国评估行业中收益法实践有了一定发展，部分满足了资本市场、产权市场的合理需求，但由于这种方法本身需要运用评估假设和主观判断，使其在实际应用过程中存在一些问题，由这种方法所引发的问题引起了广泛的争论，甚至受到误解和指责。
本文拟从企业价值的角度结合“戴姆斯-奔驰”与“克莱斯勒”合并案例，谈谈西方企业并购评估中收益法的运用，旨在说明收益法是符合现代市场经济客观要求的一种评估方法，我们应当采取科学的态度，理性地看待我国收益法评估实践中存在的问题。
戴姆勒和克莱斯勒的合并 财务管理解读
第一阶段为（6.5%+3.5%）*（1-35%）=6.5% 第二阶段为（6.5%+3.5%）*（1-35%）-1%=5.5%
戴姆勒奔驰/克莱斯勒合并折现率
项目
基础利率 风险溢价 税前折现率
第一阶段
6.5% 3.5% 10.0% 3.5% 6.5% 0.0% 6.5%
第二阶段
6.5% 3.5% 10.0% 3.5% 6.5% 1.0% 5.5%
假设股东所得 税（35%） 税后折现率 增长率扣减
最终使用的收 益折现率
数据 摘自北京天则研究所北京天则经济研究所 （）《产经研究》第5期。
第三步：非经营性资产的评估 完整的企业价值（实际价值）包括经营资产（收益现值）和非 经营性资产。通过以上步骤求出收益现值和实际收益如下
第二步：确定贴现率 从基础利率，风险溢价（报酬率）和增长率扣减（修正值） 从基础利率看，当时市场处于低利率，收益率低，最终确定评 估基础利率为6.5%。 从风险溢价来看因为两家公司收益较好，则统一采用3.5%风险 报酬率。 1998—2000的各项收入和费用是按实际金额估算的，所以无需 扣减修正值。2001年及以后年份恒定收益的是按名义收益计算 要减去1% 的修正值。 在扣除35%的股东所得税后，可以计算出两个阶段的贴现率。
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企业灵活性所带来的收益，也不能 适用于企业的战略领域； ②没有考虑企业项目之间的相互依 赖性； ③使用这种方法，在真正的实际操 作中是有困难的。
案例采用贴现现金流量法的原因
两家国际著名汽车业巨头合并的极其复杂。因此， 双方各自聘用了两家投资银行作为财务顾问。财务顾 问否定了帐面价值方法，因为对于连续经营的公司来 说，净资产帐面价值不能决定企业内在价值；而股票 市场上的价格受到众多因素影响，往往具有短期波动 性，不能合理反映公司的内在价值。 根据德国惯例和通行做法，在评估公司价值时不 采用股票市场价格作为换股比较基准。清算价值法也 被否定，因为戴姆勒奔驰和克莱斯勒两家公司的收益 价值均高于清算价值。最终采用符合价值原理的贴现 现金流量法分别对两家公司进行估价。
国际企业与跨文化管理-以戴姆勒-克莱斯勒公司合并案为例
• 分析（2）：沟通中断
• 当经理与职工的距离达到一定程度，自下而上的沟通便自 然中断，结果经理人员无法了解实情，双发在不同的方向 上越走越远。戴姆勒-克莱斯勒的总部设在德国，有德国 人掌握大权，可公司的通用语言贵定为英语，造成高层管 理者间沟通上的困难。合并不久，习惯于美国式经营作风 的美国人在以严谨刻板著称的德国人的管理下，纷纷离开 了公司。有些人是因为文化冲突而被逐出了公司，中高级 管理或技术人员是自行离去的。
从戴姆勒-克莱斯勒公司的合并案我们可以看出：不同的 文化环境还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形 成较大的文化差异。文化冲突的产生原因主要有：种族 优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟 通误会、文化态度等等。
对问题进行具体分析
• 分析（1）：怀恨心理 • 在两家公司联合董事会中，德国人和美国人的比例为5：3。 合并宣布之后，独立意愿很强的美国人（克莱斯勒的员工） 发现德国人控制着戴姆勒-克莱斯勒公司的命运，他们开 始反感了，受不了德国人对他们发号施令。美国人觉得公 司不是“对等合并”，而是已经卖给了外国人。克莱斯勒 的总裁伊顿说话也失去了权威。一场文化冲突无法避免。
跨国公司的跨文化冲突典型案例研究——以“戴姆勒.克莱斯勒公司”为例
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业157的要求构建组织机构和管理体系，将预算作为一种针对各种经营活动进行组织协调的工具，确保企业战略目标的顺利实现。
4.预算考核。
首先，应该明确考核思想，结合战略地图从多个层面对管理人员和相关单位的经营业绩进行考核，适当加大对预算管理过程的考核力度，同时需要对经营业绩和管理业绩进行区分，剔除不可控因素的影响，保证考核结果客观公正；其次，应该做好指标体系设计，保证考核指标的针对性和有效性，确保其能够对经营管理业绩进行准确评价；然后，应该明确预算考核内容，一方面做好预算执行环节的动态考核，分析预算执行过程中是否偏离预算目标，对于严重偏离目标的情况及时发出告警，做好相应的调整工作。
在实务工作中，结合标杆管理，能够及时发现异常，分析其原因，然后做出相应的改善；另一方面应该做好预算期末的综合考核，就预算完成情况进行分析评价，评价的内容应该包含战略地图的四个层次。
5.预算调整。
如果企业内部和外部环境出现变化，导致原本的预算编制失去合理性和可行性，则需要对预算进行必要的调整。
而为了避免盲目调整的现象，企业需要从自身实际情况出发，对预算调整的条件进行规范，一般情况下，只有企业内部资源或者外部市场环境变化时，才能对预算进行调整。
而如果企业的生产经营环境出现重大变化，可能对企业经济效益产生影响，导致企业对总体预算目标作出调整，则同样需要对具体预算进行调整。
在基于战略地图的全面预算管理中，应该确保预算编制与企业战略一致，以适应环境的动态变化。
三、结语总而言之，作为一种有效的管理手段，全面预算管理在企业中的作用和价值显而易见。
面对越发激烈的市场竞争，企业管理人员应该高度重视全面预算管理工作，立足企业发展实际，构建基于战略地图的全面预算管理模式，为企业的长远稳定发展提供可靠支撑。
参考文献：[1]李静.试论全面预算管理的创新与发展[J ].西部财会,2016,(9):38-40.[2]李歆.论全面预算管理的优化与发展[J].商情,2014,(28):130.[3]祝颖.基于战略地图的全面预算管理体系研究[D].长沙理工大学,2012.[4]袁林松.基于战略地图的全面预算管理框架之构建[J].企业导报,2013,(7):72-73.[5]车美洁.基于战略地图的全面预算管理在我国电力行业的应用——以国电电力为例[D].厦门大学,2013.[6]李沙沙.LSE乳业公司基于战略地图的全面预算管理体系构建[D].云南大学,2015.跨国公司的跨文化冲突典型案例研究——以“戴姆勒.克莱斯勒公司”为例黄亚辉 内蒙古大学经济管理学院 010010摘要:随着经济全球化发展的趋势不断加强，在加快了企业管理的国际化进程的同时，跨国公司对外直接投资的活动也不断的扩大。
戴姆勒克莱斯勒案例
戴姆勒以工程卓越和产品优秀而著称，公司的品牌形象是它的豪华车。 但过于集中在豪华车市场，缺少中低端产品，也面临着一些豪华车的 竞争对手，比如：宝马、凌志、无限。戴姆勒公司销售的车辆比克莱 斯勒少，但收入却高得多。
二、案例背景分析
1、两家公司的战略与产品线：
他们都想做强自己的传统项目以及借助对方来拓展新的轿 车领域，同时解决生产能力过剩问题；同时他们只有切诺 基吉普车与梅赛德斯M级运动概念车直接竞争外，两个公 司的产品几乎不存在重叠。且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高 级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。
所以，戴姆勒和克莱斯勒他们的战略与产品线是匹配的。
过于集中在豪华车市场缺少销量高的低端产品过于集中在欧洲市场需要拓展新市场豪华车市场的竞争以及缺少制造和销售中低端车的经验三案例问题诊断决策者仅仅看到了两家公司表面上的优势例如产品战略地理位臵而忽略了影响这些表面优势发挥的内在因素
“强强”联手的悲剧
——戴姆勒-克莱斯勒合并案例报告
一、案例背景简介
1998年5月，欧洲最大的产业公司戴姆勒-奔驰与美国第三大汽车生产 企业克莱斯勒合并。戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普1998年1月12日 只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特·伊顿的办公室，17分钟后敲定 了一桩360亿美元的天价合并，也是商业史上最重要的一次跨文化合 并实验。
德国人的作风严谨、死板，注重形式；
美国人则讲究效率，更具灵活性，决策过程快。
德国高层管理人员可能依赖50页的报告来讨论和做决策，而美国人却喜欢一 对一的沟通； 德国上司一般都会接受他们下属的建议，然而美国上司有可能会把它下属的 报告放置一阵，从而令德国下属沮丧； 克莱斯勒的设计师和管理人员将这个合并视为被戴姆勒所兼并，从而在思想 上他们已经有所抵触情绪 ……
克莱斯勒案例分析
克莱斯勒案例分析一、 公司简介克莱斯勒集团（以下简称“克莱斯勒”）是全球第五大汽车生产商戴姆勒克莱斯勒股份公司的一个组成部分。
其总部位于美国密歇根州奥本山，主要生产克莱斯勒、Jeep、道奇品牌汽车和Mopar产品。
克莱斯勒作为全球首屈一指的轿车和商用汽车的生产厂商，旗下拥有一系列享誉全球的著名汽车品牌，如克莱斯勒300C、Jeep Commander以及道奇Charger。
2006年，公司在全球销售达到270万辆。
二、 案例背景介绍起于20世纪70年代初的世界石油危机给向来盛行生产大型豪华轿车的美国汽车工业带来巨大打击，能耗低、个头小的日本汽车纷纷冲开美国国门，大肆在美国国内汽车市场上横行，不断蚕食通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车这美国三大汽车巨头的市场份额。
一些小厂损失惨重，不得不关闭歇业。
曾经在美国市场上尽显辉煌的克莱斯勒公司也处于破产的边缘，再也没有往日的盛况， 1977年底，其在美国的6家工厂就已经被迫关闭了4家，公司亏损也是连年增加。
1978年，克莱斯勒的亏损就高达2亿美元。
1979年，克莱斯勒没有足够的现金支付它的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。
克莱斯勒为了能够继续营业，需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。
1979年12月，美国议会通过拯救“克莱斯勒”法案，政府提供克莱斯勒15亿美元的联邦贷款保证，然而一切均无济于事，克莱斯勒的财政赤字如同丢了魂一样一泻千里，1979年，其赤字数为11亿美元，到了1980年则高达17亿美元，创了美国企业赤字历史的最高记录，一个曾经风靡全球的汽车大亨地位岌岌可危。
三、 现状描述(一)石油危机导致世界汽车工业格局发生重大转变20世纪70年代初期，受石油危机的冲击，世界汽车市场的需求发生急剧变化，各国市场对经济节能的小型车需求迅速上升。
而美国本土汽车企业却显然低估了市场变革的力量，不顾世界市场行情的变化，一味地陶醉于高档车辆的生产，而日本汽车主要是以经济、节能、小型的形象出现在美国市场上的，这恰恰给了日本汽车在美国开拓市场的机会。
汽车战略管理案例分析1克莱斯勒
案例分析课程：战略管理案例：最完美的计划——克莱斯勒的碰壁学号: 1411040111班级：工程1401班姓名：孙秋苹1.戴姆勒奔驰在1998年为克莱斯勒制定了怎样的战略？戴姆勒奔驰为克莱斯勒制定的战略计划强调由共享两家公司的产品设计和配件生产，从而带来醒目的设计、更优的品质和更高的生产效率。
在查阅相关并购资料后，得知两公司并购是由于两家公司在市场和产品上可以进行互补。
克莱斯勒主要市场在北美市场，主要产品是小型卡车、SUV和小货车，而戴姆勒奔驰主要市场在欧洲，主要产品是豪华小轿车。
两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线和市场进行截长补短。
从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
2.事后看来，戴勒姆奔驰对克莱斯勒的计划似乎过于乐观了。
那么在戴勒姆奔驰在对克莱斯勒进行评估时犯了怎样的决策制定错误？哪些错误应该被避免？1）高估了克莱斯勒在被收购之前的竞争力。
在合并之后戴姆勒奔驰一方才发现克莱斯勒工厂状况差、生产产品质量低下。
这一错误可以避免，因为在并购前，戴姆勒奔驰公司对克莱斯勒的工厂进行实地探查就可得知其工厂的实际生产状况。
另外，由于美国和德国文化差异，双方对质量要求不同，这一点也是可以预见的，然而都被奔驰公司忽略掉了。
2）控制幻觉，高估某人控制事务的能力，高层管理者对收购其他企业创造的价值过分自信。
在戴姆勒的梅赛德斯奔驰车型和克莱斯勒之间共享设计、工程资源和配件实际上十分困难。
一方面梅赛德斯是豪华车型，而克莱勒斯是大众化车型，为了使用戴姆勒的配件并且享用戴姆勒的工程技术克莱斯勒要花费数年去重新设计车型。
另一方面，由于两方设计人员和管理人员经营理念、文化、管理理念的不同，双方磨合不佳，戴姆勒的工程人员和管理人员都不愿意为克莱斯勒重新设计车型。
国际企业战略联盟案例
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析08级旅游管理本科5班12号高丹妹2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。
全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：1、经济全球化的推动。
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。
2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。
面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。
3、降低生产成本，提高竞争力。
通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。
在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。
而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。
双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。
受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5%，净利润14亿欧元，下降65%，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20%为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79%，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8%，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。
戴姆勒——克莱斯勒公司管理人员浮动工资制
戴姆勒——克莱斯勒公司管理人员浮动工资制去年12月，笔者访问了总部位于德国斯图加特的戴姆勒——克莱斯勒公司。
戴姆勒——克莱斯勒公司目前在全球拥有46万员工，1999年销售逾3000亿马克，列财富500强的第8位。
限于篇幅，本文仅对该公司管理人员的浮动工资制度作一简介，有关该公司股票期权方案，将另文介绍。
一、戴姆勒——克莱斯勒公司浮动工资制引入的历史1992年12月，戴姆勒——克莱斯勒公司（未与美国克莱斯勒公司合并前，公司名为戴姆勒——奔驰公司）董事会决定采用“管理层的浮动工资制——以目标为基础的利润分享与管理奖金制度。
1993年1月，公司一级管理人员采用这一报酬制度。
1995年1月，公司二级管理人员采用这一制度，三级管理人员开始逐步采用。
1996年秋季，对93年以来浮动工资制度的施行情况回顾及评估，根据公司会计制度的变化对浮动工资的部分作了调整。
1998年1月，三级管理人员全面采用浮动工资制。
二、戴姆勒——克莱斯勒公司浮动工资制的基本框架所有参加浮动工资制的管理人员报酬分为两个部分，每月发放的固定部分和财务年度结束后发放的浮动部分。
管理人员的级别不同，固定部分与浮动部分的比率也不同。
目前一级管理人员固定部分占60%，浮动部分占40%，二级管理人员固定部分占70%，浮动部分占30%，三级管理人员固定部分占80％，浮动部分占20%。
固定报酬与浮动报酬比例划分的原则是，承担的责任越大，浮动部分所占的比例就越高。
浮动报酬也分为两部分，与个人业绩相关的（称为管理奖金）占70%，与公司业绩相关的（称为利润分享）占30%。
三、管理奖金的评定管理奖金制是个人目标管理制的结果。
在戴姆勒——克莱斯勒公司，管理人员和他的直接上级通过管理会议的形式讨论确定下一财务年度的个人目标，制定目标的原则有如下几点：?有限的目标?质量和数量目标相结合??对何时达成怎样的结果有明确的描述?对目标的达成采用结果导向的描述，以便清楚地判断。
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析背景在合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。
1997年，戴姆勒全球范围内的30万员工生产了71.5万辆轿车和41.7万辆卡车和商用车。
除此之外，戴姆勒还生产飞机、火车和直升机，其收入的2/3来自德国之外。
克莱斯勒在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。
克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。
1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。
两个公司在产品线上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。
但是，汽车工业合并的主要原因是技术（其固定成本非常之高）和生产能力过剩（据估计为20%），只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。
这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要，而非形成竞争优势或战略优势。
合并前景20世纪80年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段，1980年，日本汽车产量达到1104万辆，甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。
而在1988年韩国汽车产量突破100万辆，1995年达到240万辆，1997年达到280万辆，一跃成为世界汽车第五大生产国。
在随后的五年时间里，年均增长率基本保持在15%左右，1995年达254万辆。
韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格局，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。
戴姆勒—奔驰是欧洲最大的产业公司，而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。
两家公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。
据当时的预测，21世纪只有大约6至7个大型汽车生产产业能够生存下去，所以此时，戴姆勒-----克莱斯勒的合并成为了一种竞争需要。
克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。
它的基本市场主要集中在本国（德国）以及北美自由贸易区市场，在北美自由贸易区外没有知名度。
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值链的各个方面并用来衡量营运经理们 ，
在成功的公司中， 常常 由财务职能来领导 绩效管理 系统的实行。公司越全球化 、 业
务越分散 ， 对管理决策的结果进行评价的 需求就越大 ， 它们需要一个有效的机制来
总 丁 略
分 奉鲵 人鲁 ｛ 刚 甲 群 地麓 置 １ 缀构 配 一 【
证公司的机器可以运转。 ”戴姆勒一 克莱斯 比。 燕凌云先生介绍。 ” 他认为戴姆勒 一克
作为一个超大型跨国公司， 其各地分 莱斯勒已经在业绩衡量系统方面取பைடு நூலகம் 了成
勒中国投资公司财务监管部总经理燕凌云 支机构的财务管理不仅要和总部协同而且 功 。另外该公司在德国的总部有专门的研 表示。戴姆勒 克莱斯勒是全球 大型汽车 还要遵照国际行业管理 ， 包括关键市场行 究团队来制订绩效管理系统 ， 并不断优化。 每个公司的绩效管理都应该反映其具 集团之一，拥有著名的汽车品牌包括迈巴 业管理的条例和要求。 拿戴 一克中国来
就是 “ 指标” 。指标太多会看不到关键所 的工作 ， 这一过程就像给公司进行 了一项 克总部商 用车事业部比较 ， 再与整个公 司 在， 而太少 则会缺乏必要的信息来进行判 ｘ光检查 ， 高层管理者可以从实际调查中 的业绩相 比较 。这样每个事业部的绩效 ，
断。指标一定得是涉及 多个职能的， 并保 发现 ， 现在的系统所存在的真正的问题并 既 与本 事 业 部 捆 绑 ， 与 总部 相 关 联 ， 又 还 持指标之 间的平衡 ， 超前的和滞后的、 外 得以最有效地改进。
赫、 梅赛德斯 一 奔驰、克莱斯勒 、 吉普 、 道 说 ， 它的财务报表既要被总部合并，又必 体的流程和战略。 在设计一套新的业绩衡
奇和 ｓ ｒ 等 ，其产品组 合包括小型车、 须满足美国证监会的要求 。燕先生介绍 ， 量系统时 ， ｍａｔ 应该像下棋一样来行动 ， 这是
运动车和豪华车 ， 先进工艺的多功能厢式 “ 由于戴姆勒 一克莱斯勒在法兰克福和纽 “ 不忘结 局的游戏” 公司的每 个人最后都 。
以 图解 如 下 ：
由于国际化公司的绩效管理需要达到
多方要求标准 ， 加之绩效管理是个系统工
业绩 管理不是高管的特权
通常 ，大型国际化公司会做长期的战
财务领导下的绩效 管理
一
程， 燕凌云多年的跨国公司经验养成了早
个有效的业绩衡量系统涉及公司价 做前期预算 的工作习惯 。比如在 目前的 略规划。比如戴 一克中国公司长期战略计
方 面 ，即 事业部 自身的 比较 ，但
就开始分解戴 克总部的战略 ， Ｅ Ｃ Ｏ在新 年的绩效管理前期都要做这样的讨论 ， 反 戴一 克中国会采取两种评估方式加权取得 战略下根据市场状况调整各个部 门， 再确 反复复若干个来 回。 定下一个年度的组织结构蓝图 ， 然后预测 是设定绩效考核评估指标。 第一 个方 面的评估值 ， 一是本事业部２ ０ ０５ 如果以最高层管理者的位置为中间点 年实际工作量与 ２ ０ ０ ４年同期 实际完成工 者看作高层征求底层的意 见， 然后再向下 划 工 作量 的对 比 。
３ Ｆ Ｏ Ｌ ０６ ０ ｏ ｏＷ Ｒ Ｄ ２０／ １
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划要做到１年， Ｏ 而短期战略也要做三年 ， 因 目前所在的戴一 中国采用 了很民主且科 公司关系的影响。 克
此 ，每年的战略都要从三年战略中分拆出 学的 ‘ｏｔｍ 一 ＞ｕ 一 ＞ｔｐ ＞ｄ ｗｎ ｂ ｔｏ ｐ ｏ一 ｏ ’
另一 方面 ，是 事业部 之间 的加 权 比
新年度的人 员配备 ， 完成以上步骤之后才 的话 ， 那么前一半是以下向上的报告，或 作 量 对 比 ； 是 ２ ０ 年 实 际 工 作量 与 计 其次 ０５
因为科学管理理论下 ， 不能衡量就不 传达高层的评论 。 普华永道 在调查 中认为
可以管理 ， 而衡量绩效时一个核心的问题 对现有指标的斟酌和筛选是一项极为艰巨 较 。例如戴 一克中国商用车事业部与戴 一
“ 们 现 在 的 预 算 并 不 仅 仅 是 财 务 收 我
后才是考核 ， 绩效管理也应“ 谋定而后动” 将逐渐明白 在如今的价值至上的环境中， 。
“ 在像戴姆勒 一克莱斯 勒这样的大规 他们不可能独立实现价值 的增长 ， 他们向 支的预测 ，更重要的是根据总部制定的全 模公司，高层管理者并不需要陷入员工管 财务职能寻 求支持并把 Ｃ Ｏ视为价值过 球 战略来规 划公 司结 构 ，再做后续 的配 Ｆ 理的陷阱 ，而是需要对程序进行管理 ，保 程 的 领导 。
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解析戴姆勒 一克菜斯勒 的绩效管理
一
国际化大翟公目的绩效管理案例
文 ／姚亚平
国
进行决策评价 。 尽管可能存在财务部门和 戴 一克中国，每年 ６月份 ，燕凌云就 开始
组织 中其他部 门间的职能之争 ， 但经理们 编制预算 ，直到 ｌ 月份才被批准。 １
的战略。
其次 ， 结果一定要可衡量 ，而且要做
来， 最后又回到根据反馈调整战略， 形成新 模式 ， 由基层讨论评定指标 ， 先 再层层上 有效的评估。例如在戴 一克中国，对管理
报讨论 ， 最后再由高 层分析后分析评估修 层的绩效评估就采取两个方面的比较 。
一
在戴 一克中国，年中 Ｃ Ｏ和燕凌云 改，再从上到下讨论。 燕凌云介绍 ，每 Ｅ ”
车 ，重型卡车和舒适豪华的客车。该集团 约两地上市 ， 因此其中国投资 公司整个流 会被系统影响 ， 任何所谓的捷径都可能导
目前设在北京的中国总部戴姆勒 一克莱斯 程既要满足 《 ・ 萨 奥法案 内控条款的要 致毁灭性的结果， 所以公司必须一开始就
勒 （ 中国）投资有限公司 （ 以下简称戴 一 求 ，又要符 合公司全球各机 构的统一规 方 向正确。一般来说 ， 其系统流程大致可 克中国）负责协调和发展中国大陆及香港 划 ，更要满足国内的运营要求。 ” 和澳门特别行政 区的轿车和商用车业务。