管理者失败决策案例
决策失败的案例
决策失败的案例决策在管理中起着至关重要的作用，它直接关系到企业的发展和成败。
然而，在实际的管理中，我们常常会遇到决策失败的情况。
下面，我将结合一些案例，来分析决策失败的原因以及如何避免类似的错误。
首先，我想讲一个关于市场决策的案例。
某公司在推出新产品时，由于市场调研不足，对市场需求的把握不准确，导致产品推广效果不佳，销售业绩大幅下滑。
这个案例的失败主要是因为决策者没有充分了解市场的需求和竞争对手的情况，导致了错误的决策。
其次，我想讲一个关于人员管理决策的案例。
某公司在选拔管理人员时，由于只注重了候选人的学历和工作经验，而忽视了候选人的团队合作能力和领导潜力，导致了管理层的人员素质不高，团队合作效率低下，最终影响了整个企业的运营效果。
这个案例的失败主要是因为决策者只看重了表面的条件，而忽视了人员的潜在能力和团队合作能力。
最后，我想讲一个关于投资决策的案例。
某投资公司在投资项目时，由于只看重了项目的短期回报率，而忽视了项目的长期发展潜力和风险控制能力，导致了投资失败和资金损失。
这个案例的失败主要是因为决策者只追求眼前的利益，而忽视了项目的长远发展和风险控制。
通过以上案例的分析，我们可以看出，决策失败的主要原因包括：信息不足、主管者的主观臆断、忽视长远利益、盲目追求眼前利益等。
为了避免类似的错误，我们需要做到以下几点：首先，要充分了解市场和行业的情况，进行全面的市场调研和竞争对手分析，确保决策的准确性。
其次，要重视人才的潜力和团队合作能力，不仅要看重表面的条件，更要注重人员的潜在能力和团队协作能力。
最后，要重视长远利益，不要只追求眼前的利益，而忽视了项目的长远发展和风险控制。
总之，决策失败是管理中不可避免的问题，但只要我们能够从失败中吸取教训，总结经验，加强学习，提高决策的准确性和科学性，就能够避免类似的错误，为企业的发展保驾护航。
希望以上内容能够对您有所帮助，谢谢！。
决策失误的案例
决策失误的案例问责“决策失误”文/魏道培2006-12国家审计署审计长李金华曾说，领导干部因决策失误带来的巨大浪费，比装进个人腰包更严重。
他还说，有的领导干部贪污几百万元被查处大家拍手称快，但有的领导大笔一挥造成决策失误，可能一下子就损失十几亿、几十个亿，比贪污受贿更可怕。
陕西省榆林市一位副市长在他的题为《一个副市长眼中的基层行政十弊》这一篇影响广泛的文章中，更是直截了当地说“决策失误是最大的腐败”。
当然，这样说，不是说贪污受贿等腐败的危害不严重，而是说，决策失误所造成的危害更加触目惊心。
确实，如果我们细加剖析，就会发现，一些工程项目之所以令人匪夷所思，往往就是决策失误造成的，它给中国的经济建设、社会发展造成了极大的影响。
国家审计署报告披露，2002年全国审计机关查出由于违规担保等决策失误，给国家造成了72.3亿元的损失；2004年，在他们对10家中央企业领导人任期经济责任审计中查出，这些企业转移挪用、贪污受贿等涉及经济犯罪的金额为16亿元，而由于决策失误、管理不善所造成的经济损失却高达145亿元，竟是9倍之多。
2005年的审计报告又指出，当年1至11月，全国共查出各类违法违规问题金额2900多亿元，揭示损失浪费问题金额也达150多亿元，其中相当一部分损失浪费是由于决策失误造成的。
同时，据世界银行估计，从“七五”到“九五”的15年间，我国的投资决策失误率在30%左右，资金浪费及经济损失大约在4000亿至5000亿元。
确实耐人寻味而又触目惊心！谁能承受得起如此沉重的“失误”？群众有一句顺口溜，说决策失误是“票子全花了，工程白搭了，领导高升了，百姓遭罪了”。
新中国成立，从大跃进、文化大革命等政治决策的失误，到大炼钢铁、围湖造田以及一些地方政府经济决策的失误，给中国政治、经济、文化和社会所造成的损失，无法估量。
当然，这是从大的方面说的。
这里，我们主要就经济领域发生的决策失误现象进行观察。
不堪承受的决策失误政策决策失误在我国，由于体制的原因，在相当长的一段历史时期，政府掌握了全部的经济决策权。
反面典型案例剖析材料
反面典型案例剖析材料在企业管理中，我们经常会遇到一些反面典型案例，这些案例给我们提供了宝贵的经验教训，帮助我们更好地规避风险、避免犯错。
下面，我们将针对一些典型的反面案例进行剖析，希望能够从中吸取教训，避免犯同样的错误。
第一个反面典型案例是公司管理层决策失误导致业绩下滑。
在这个案例中，公司管理层在制定战略和决策时，没有充分考虑市场变化和竞争对手的实力，盲目进行扩张和投资，导致资金链断裂，业绩急剧下滑。
这个案例告诉我们，企业管理层在决策时，必须要进行充分的市场调研和竞争分析，深入了解行业动态，做出明智的决策，避免盲目跟风和盲目扩张。
第二个反面典型案例是员工管理不善导致团队失效。
在这个案例中，公司领导对员工缺乏有效的管理和激励，导致员工士气低落，团队合作效率低下，影响了整个企业的运营。
这个案例告诉我们，员工是企业最宝贵的资源，良好的员工管理和激励是企业成功的关键。
领导应该注重员工的培训和激励，建立良好的激励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高团队的凝聚力和执行力。
第三个反面典型案例是产品质量问题导致声誉受损。
在这个案例中，企业因为忽视产品质量管理，导致产品质量出现问题，引发了消费者的投诉和抱怨，严重影响了企业的声誉和市场形象。
这个案例告诉我们，产品质量是企业的生命线，企业必须要重视产品质量管理，建立严格的质量控制体系，保证产品的质量稳定和可靠，树立良好的品牌形象。
通过对这些反面典型案例的剖析，我们可以看到，企业管理中存在着许多潜在的风险和隐患，需要我们高度重视和警惕。
只有不断总结经验教训，吸取教训，才能够避免犯同样的错误，提高企业的管理水平和竞争力。
希望大家能够引以为戒，不断完善自身的管理能力，使企业能够稳步发展，取得更好的成绩。
战略管理失败案例柯达
战略管理失败的背景
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1. 技术转型失 败
在数码技术初露端倪的时 候，柯达公司就已经意识 到了这一趋势，但在实际 操作中，公司过于依赖传 统的胶卷业务，没有能够 及时进行技术转型
2. 组织结构问 题
柯达公司的组织结构过于 复杂，层级过多，导致决 策效率低下。这使得公司 在面对市场变化时反应迟 缓，错失了转型的良机。
启示：企业应不断加强技术研发和创新投入 ，培养和提升核心竞争力。特别是在行业变 革时期，应勇于探索新的技术方向，以保持
竞争优势。
建立有效的战略执行体系，确保战略落地
柯达公司在多次尝试调整战略后，仍未能有效执行。 一方面，公司内部对战略变革的接受程度不一，另一 方面，缺乏有效的执行团队和制度保障，导致战略难 以落地。
3. 缺乏创新
随着市场的变化，柯达未 能持续进行技术创新和产 品升级。同时，在营销策 略上也缺乏创新，无法吸 引年轻消费者。
4. 对市场趋势 的误判
柯达的高层管理者过于乐 观地预测了胶卷业务的前 景，忽视了数码技术的崛 起。这使得公司在战略规 划上出现了重大失误。
5. 缺乏合作与 联盟
柯达未能与其他公司建立 战略合作关系或联盟，以 共同应对市场变化和挑战 。这使得公司在数码时代 的竞争中显得孤立无援。
战略管理失败案例：柯达
2023-10-29
contents
目录
• 案例背景介绍 • 柯达公司战略管理失败的原因分析 • 柯达公司战略管理失败的后果 • 战略管理失败案例的启示与建议 • 总结与反思
01
案例背景介绍
柯达公司简介
• 柯达公司成立于1881年，总部位于美国，是世界上最大的影 像产品及相关服务的生产和供应商。曾经在胶卷、相纸、相 机、影像输出设备等领域处于世界领先地位，在20世纪90年 代达到了其巅峰时期。然而，随着数码技术的兴起，柯达公 司未能及时转型，导致其逐渐失去了市场竞争力。
领导者失败案例分析一：诺基亚的失败之路
03
CATALOGUE
组织结构与人力资源管理问题
官僚主义严重，决策效率低下
诺基亚的官僚主义文化严重， 导致决策效率低下，无法快速 适应市场变化和新技术发展。
组织结构复杂，层级过多，导 致信息传递不畅，决策过程不 透明。
缺乏有效的跨部门协作机制， 导致各部门之间沟通不畅，无 法形成合力。
缺乏有效的人力资源管理战略
领导者过于强势
诺基亚的领导者在后期过于强势 ，强调自己的权威和决策的正确 性，导致团队成员的意见无法得 到充分的发挥和采纳。
缺乏团队合作精神
由于领导者的强势，团队成员之 间的合作精神受到打压，各自为 政，导致企业内部的沟通不畅， 增加了内耗。
企业文化僵化，缺乏创新氛围
企业文化僵化
诺基亚的企业文化逐渐变得僵化，过 分追求稳定和保守，缺乏冒险精神和 创新意识。
领导者应具备团队合作能力，能够有效地 协调和管理团队成员，激发团队的创新和 创造力，以便实现公司的战略目标。
THANKS
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诺基亚的辉煌与衰落
在2000年代初，诺基亚以其可靠、 耐用的手机产品赢得了全球消费者的 青睐。其Symbian操作系统也一度成 为智能手机市场的领导者。然而，随 着时间的推移，市场竞争加剧，消费 者需求发生变化，诺基亚逐渐走向了 衰落。
VS
从2007年开始，苹果公司推出了 iPhone智能手机，引发了全球智能 手机市场的革命。与此同时，谷歌的 Android操作系统也迅速崛起。面对 新的市场形势，诺基亚未能及时调整 战略，其Symbian系统逐渐被市场淘 汰。尽管诺基亚也尝试推出了一些基 于Windows Phone的智能手机，但 始终未能重振雄风。最终，在2013 年，微软收购了诺基亚的手机业务， 标志着诺基亚的失败之路走到了尽头 。
管理者错误决策案例
管理者错误决策案例
案例背景
在企业管理中，管理者所做出的决策对于整个组织的发展至关重要。
然而，有时候管理者可能会犯下一些错误决策，导致企业遭受损失甚至危机。
本文将分享一些管理者错误决策的案例，探讨这些错误决策的原因以及应对之策。
案例一：忽视市场变化
某公司管理者在市场行情发生变化的时候仍然坚持以前的营销策略，导致产品销量急剧下降，市场份额被竞争对手夺取。
管理者的固执和缺乏对市场变化的敏感性是导致这一错误决策的原因。
解决之道：管理者应定期分析市场动向，并灵活调整营销策略，与时俱进。
案例二：人事管理失误
某公司管理者对员工的岗位安排存在失误，导致一些关键职位的员工流失，影响了整个团队的稳定性和效率。
管理者没有充分了解员工的需求和才能，导致了这一错误决策。
解决之道：管理者应根据员工的能力和兴趣合理安排岗位，并关注员工的潜在需求，保持良好的沟通与关系。
案例三：忽视风险管理
某公司管理者在项目实施过程中忽视了风险管理的重要性，导致项目出现重大偏差，耗费了公司大量资源。
管理者对项目风险的评估不足以及对风险应对措施的缺失是导致这一错误决策的原因。
解决之道：管理者应建立完善的风险管理体系，定期评估项目风险，并及时采取措施来规避或减轻风险的影响。
结语
管理者错误决策对企业的影响是深远的，可以导致企业的发展受阻甚至陷入危机。
因此，管理者在做决策时应深入思考，充分调研，避免盲目行动和固执己见，增强风险意识，以确保企业的可持续发展和竞争力。
以上就是本文所分享的管理者错误决策案例，希望对您有所启发和帮助。
领导决策失误案例
领导决策失误案例【篇一：领导决策失误案例】范文一：1 阿斯旺水坝位于埃及开罗以南900公里的尼罗河畔。
水坝的建设自1960开始，历时10年，耗资9亿美元。
这座世界第二大人工湖吞下尼罗河的全年径流，实现河水多年调节，使埃及的粮食基本自给自足。
但是，阿斯旺水坝的建设却产生了一系列无法挽回的影响：严重威胁到岸边的历史文物，有不少古迹神殿沉入湖中。
联合国教科文组织为此发动了一连串救援活动，虽然抢救回部分古迹，但仍有非常珍贵的文化遗产惨遭灭顶。
由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足，大坝建成后在对埃及的经济起了推动作用的同时也对生态环境造成了破坏。
水坝使下游丧失了大量富有养料的泥沙沃土。
由于失去了泥沙沃土，尼罗河河谷和三角洲的土地开始盐碱化，肥力也丧失殆尽。
现在，埃及是世界上最依赖化肥的国家。
水坝严重扰乱了尼罗河的水文。
原先富有营养的泥沙沃土沿着尼罗河冲进地中海，养活了在尼罗河入海处产卵的沙丁鱼。
现在沙丁鱼已经绝迹了。
建坝以后下游地区开始蔓延血吸虫病，变成了血吸虫病的高发区。
阿斯旺水坝已经成为世界上最失败的水利工程之一，这对此后一些国家和地区的大型水坝建设的决策起到了警示作用。
阿斯旺水坝建设违反了行政决策的一些基本原则，如科学预测原则、信息原则、可行性原则、满意原则、成本效益原则以及实现公共利益的原则。
2 某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。
为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。
不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入长期上访不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。
案例分析企业管理中的决策失误案例分析与解析
案例分析企业管理中的决策失误案例分析与解析在企业管理中，决策失误是一种常见但又十分关键的问题。
一旦决策出现失误，可能导致企业遭受严重的后果，如财务损失、声誉受损甚至生存威胁。
本文将通过对某个真实案例的分析与解析，深入探讨企业管理中的决策失误，并提出一些建议以避免类似问题的再次发生。
案例分析：某ABC公司是一家知名的科技公司，专注于开发和销售智能手机。
多年来，该公司一直在市场上取得了巨大的成功，但在最近的一次决策中却犯下了致命的错误。
该公司决定开发一款全新的智能手机，以迎合市场上对高端智能手机的需求。
然而，从计划到最终产品发布，整个过程充满了失误和瑕疵。
首先，该公司在产品规划阶段的市场调研不足。
他们过于自信，并没有充分了解市场上的竞争对手和消费者需求。
结果，在产品发布后，竞争对手迅速推出了一款类似但更具吸引力的产品，吸引了大量的消费者。
此时，ABC公司才意识到他们的决策失误，但已经来不及了。
其次，该公司在产品开发阶段的项目管理也存在严重的问题。
由于缺乏有效的沟通和协调机制，各个团队之间出现了信息不对称和协作不畅的情况。
这导致了开发进度的延误和质量的下降。
最终，他们在推出产品时，出现了各种缺陷和故障，严重影响了用户体验和品牌形象。
第三，该公司在市场推广和销售阶段的策略错误。
他们过于依赖产品本身的功能和性能，在市场上的宣传中缺乏创新和差异化。
与此同时，他们的定价策略也过于高昂，使得消费者更倾向于选择竞争对手的产品。
作为结果，销售表现低迷，公司遭受了巨大的财务损失。
解析与建议：通过对这个案例的分析，我们可以看到企业管理中决策失误的严重后果。
为了避免类似问题的再次发生，以下是一些建议：首先，充分的市场调研是制定决策的重要基础。
企业管理者应该深入了解市场趋势、竞争对手和消费者需求。
只有通过详尽的市场研究，才能准确把握机会和挑战，制定正确的决策。
其次，良好的项目管理是决策成功的关键。
企业需要建立高效的协作机制和沟通渠道，确保团队之间的信息流动顺畅。
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管理者失败决策案例
管理者失败决策案例
管理信息系统案例分析：企业实施ERP（企业资源计划）成功和失败的案例案例一：广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。
采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。
但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。
案例二：佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理
同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。
他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策(请注意：白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!)。
当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存。
该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货，无形中充当了临时仓库。
正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。
这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，这肯定是单纯实施
ERP管理所不能够做到的。
案例解析：
这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的，它们的成败告诉我们：ERP并不是包治百病的神丹妙药，ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已，通过准确、及时地将
企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统，得到企业运转过程中的各项统计报告；运用科学的方法对这些数据、报告进行分析，为决策提供参考和依据，这是ERP的价值和使命所在。
两个案例中，管理者都运用ERP做到了原料库存的管理，我认为1的失败在于在管理过程中过分依赖于ERP，而忽略了决策的重要。
任何ERP软件、包括ERP管理理论本身都不会直观地告诉企业该做什么样的决策，它唯一能做的就是为企业奉献数据——那些记录和显示着内外部环境变化的数据。
至于怎样读懂这些数据、怎样应对这些变化，那是管理的范畴，是决策者的能力和智慧应当去掌握和控制的。
决策贯穿于管理的全过程，管理工作的成败，首先取决于决策的正确。
决策错了，再好的`管理、再好的系统也无济于事，而决策的质量则取决于信息的质和量。
正确、及时、适量的信息是减少不确定因素的根本所在，信息系统则是提供、处理和传播信息的载体，所以可以这么说，信息系统对管理职能的支持，归根到底是对决策的支持。
案例1中得出了原材料30%涨幅的结论，却没有围绕这个结论更好地进行系统的决策，以应对这个变化。
而案例2则“分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策”。
当原料的价格走势得出之后，将囤积原料所增加的成本与材料涨价增加的成本做一个比较，于是——“当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存”，“不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润”。
其实就两个案例作出比较得到答案：基于经营战略的ERP管理的胜利，肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。
遗憾的是，许多实施ERP的企业领导不理解这一点，他们片面地以为用了ERP了就一切OK了，如果没有OK的话肯定就是ERP没有实施好的问题或者软件的问题。
孰不知“领导作用”不仅在ERP实施中，在企业的各项管理中
都是一个决定性的因素，不具备决策智慧和魄力的领导群体，其ERP 实施成功的路途上一定会布满荆棘、艰难无比。
酒店经营管理失败案例2015-09-09 18:57 | #2楼
现在一些酒店老板出于自己投资的酒店（餐饮）经营绩效较好想再度发展或出于现在经营不善等原因，纷纷花大价钱聘请专业的酒店管理咨询公司，来提升企业的知名度或竞争力，可当管理公司介入后，好象自己被管理公司夺权一样难受，而将管理公司或经理人束之高阁，然后是我行我素自主经营，以成功人或经验之谈将管理公司的建议放在一旁，自由发挥，结果弄得整个酒店鸡犬不宁，人员流动非正常、顾客投诉居高不下、产品质量上不来等等。
还逢人便说自己怎么有能力、自己的想法多么超前、自己能力多么强等等。
试问，你不想用人家的建议你花钱把人家请来干吗？既然管理公司没能力为你管理酒店你请人家干什么？你钱多吗？捐助社会不好吗？
1、叶公好龙
现在一些酒店老板出于自己投资的酒店（餐饮）经营绩效较好想再度发展或出于现在经营不善等原因，纷纷花大价钱聘请专业的酒店管理咨询公司，来提升企业的知名度或竞争力，可当管理公司介入后，好象自己被管理公司夺权一样难受，而将管理公司或经理人束之高阁，然后是我行我素自主经营，以成功人或经验之谈将管理公司的建议放在一旁，自由发挥，结果弄得整个酒店鸡犬不宁，人员流动非正常、顾客投诉居高不下、产品质量上不来等等。
还逢人便说自己怎么有能力、自己的想法多么超前、自己能力多么强等等。
试问，你不想用人家的建议你花钱把人家请来干吗？既然管理公司没能力为你管理酒店你请人家干什么？你钱多吗？捐助社会不好吗？
2、决策失误
酒店的成功要得益于决策正确，而经营失败是由于决策失误。
决策失误又是外行决策或市场调查不足等原因造成的。
酒店决策包括对市场、价格、人才、广告、财务等方面的决策，酒店进行重大决策时，要慎重地权衡利弊，也可聘顾问或向专家请教。
要采用判断或计算的决策法，充分估计风险，并将风险分散。
3、酒店高层管理者之间不团结或酒店管理层不稳固
最高管理者由于心态不平衡或某些因素的影响，导致管理上带有明显的倾斜迹象，酒店中管理者之间的予盾和利益冲突就明显和表面化了，最终往往使酒店打内耗战。
人员分散，由此导致酒店实力的削减，甚至酒店的破产。
因此，酒店管理层组合时要有明确、有效的授权安排，调整好集权与分权之间的关系，并有明确的制约协议。
酒店高层管理者在作决策时，要给其他管理者充分发展的机会和自主权，并使他们的利益得到保证，让他们感到分立、分散对他们不利。
4、没有最终建立起正确的经营理念
酒店文化是酒店人的一种价值取向、一种酒店发展的氛围。
酒店大多数员工是不是热爱这个酒店，这是衡量酒店文化成功与否的一个标准。
酒店命的凝聚力不光取决于工资的高低，还取决于人格的尊重。
如果员工得到应有的尊重，有充分发展的机会，往往宁可工资低一些。
同时酒店的各级员工也会保持相对稳定，当酒店面临困难时，大家会同舟共济。
酒店文化的建立需要一个漫长的过程。
己经建立起来的文化，无论是好的还是坏的，再改变都比较困难。
特别是坏文化向好文化的转变更难。
经过一段时间，有的酒店沉淀了一批优秀人才，形成良性循环。
而有的酒店则沉淀了一批素质不高的管理人员，形成了恶性循环，素质低的人用素质低的人，素质高的人进不来或得不到重用。
酒店经营由盛转衰，最终将导致经营失败。
5、重“家法”轻国法
酒店要运作，高层管理者最重要的一条就是如何把各级员工都管理好。
不少管理者明白这一点，但他们在现实中却总是没有办法把酒店员工管理好。
管理者在管理中常常会犯各种各样的错误，而其中最常见、也最严重的就是依靠“家法”来管理，却把国法置于一旁不顾。
具体表现由以下方面：
A、在头脑中仍然存在着根深蒂固的“土皇帝”的观念。
一切以我为中心，我说了算，按照我的思维转，我让你干什么你就必须干什么，哪怕是见不得人的事或是违背法律的事情也得硬着头皮去干。
如果拒绝就降职、挂空或炒你的鱿鱼。
B、将酒店作为整人的平台，制造内耗气氛。
一些高层管理者由于历史和自身的本质问题，喜欢搞内耗战，每隔一段时间就整人，形成一种内耗氛围，造成员工上下人心惶惶，不思进取，日常管理工作严重脱节，导致酒店严重亏损，后患无穷。
C、在内部管理方面，有的酒店不顾劳动法的规定，把员工当苦力，强行要求加班加点而不付给相应的报酬。
法律规定必须给员工的各种福利，员工往往根本得不到，在工作中受伤，也无法得到补偿。
工作中常常莫明其妙地遭受到这样或那样的处罚和克扣，员工成了任意被宰割的替罪羊。
【管理者失败决策案例】。