企业管理企业经营失败经典案例
世界十大经营经典败局
案例1观念盲区和管理失控导致百思公司失败百思公司是美国较早进行多角化经营的企业之一，对它成长历程的研究，将对于今天我们重新认识多角化经营有很大裨益。
一、百思公司的成长历程汉罗于1920年出生于明尼苏达州附近的一个村子里。
青年时期的汉罗进入明尼苏达大学学习机电工程，随后又进入哈佛大学攻读工商管理硕士学位。
毕业后，汉罗便顺利地进入了美国容器包装公司任总裁助理，不久就被提升为该公司的预算主管。
汉罗在他的成长道路上可谓春风得意，一帆风顺l1954年，不满足于现状的汉罗离开了美国容器包装公司，跳槽到西部牛皮纸公司并任副总裁一职。
主要负责设计、建造日产量120吨的造纸厂，还参与低成本纸浆的设计。
踌躇满志的汉罗进入公司后，如鱼得水，充分展现自己出色的经营才能。
通过这种历练，为汉罗今后事业的腾飞打下了坚实的基础。
1956年，年仅36岁的汉罗又当上了百思木材公司的总裁。
当时，百思木材公司拥有年产量为1亿m3的3个锯木场，并且都位于爱德华州。
在汉罗的领导下，公司发展很快。
1959年，公司已经拥有l0个锯木场，分别散布于华盛顿州、俄勒冈州和爱德华州，年产木材量达到了5．o4亿m3，成为美国三大软木生产商之一。
而汉罗本人也被视为业界经营新星而受到瞩目。
百思木材公司迅速崛起并没有让汉罗感到满足，他要让百思公司获得更大的增长。
20世纪末60年代初，多角化经营开始盛行，这种"不把鸡蛋放在同一个篮子"的经营战略被认为是企业降低风险、增加利润的最佳方法。
很多公司都纷纷把经营范围扩展到别的行业。
百思木材公司也不例外。
除了木材产品之外，百思木材公司也开始尝试木工成品、纸袋、混凝土等其他行业的运作，并且更名为百思公司。
在随后三年的时间里，百思公司成长很快，其销售额以平均每年递增25％的速度增长到I．26亿美元，赢利也以平均每年递增3％的速度上升到了560万美元。
此后，公司又进行了多次合并。
到1970年为止，百思公司大约进行了35次合并，并且都取得了成功。
24个经典管理案例
有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。③走一条从做实业到做虚拟企业的路。这同样有两个好处：一、投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；
2．备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM．COM事业。
●未来启示：
柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：
①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【声东击西】
●典出：《太公六韬·兵道》："欲其西，袭其东。"意思是造成一种逼真的佯攻假象，达到迷惑敌人、出其不意消灭敌人有生力量的目的。
●案例
12．正选案例：格兰仕"清剿"美的微波炉。
2000年的微波炉市场，正当LG与格兰仕打得不亦乐乎时，与格兰仕同处顺德的美的集团，却挟资金、渠道、研发上的优势发难，挺进微波炉市场。上市当年，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9．54%的份额。
24个经典管理案例
麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
几个非常经典的财务案例分析
几个经典的财务管理案例分析兰陵借壳上市中国人有句骂人的话:披着羊皮的狼.虽是骂人的话,但用在本案例中说明兰陵借壳上市却有入骨三分之妙,.整个案例讲是山东环宇股份有限公司自1992年上市以来虽逐年有盈利,但呈下滑趋势,到1997年中期已亏损441万,公司面临破产,与环宇同处一地的兰陵集团发展呈现一片大好形势,经济效益连续6年居中国500家最好工业企业之列,并连续6年居山东省同行业第一.公司为谋求更大发展,吸收更多更广泛的股份融资有上市的需要,而考虑到不浪费壳资源,避免花费巨额上市费用,当地政府积极撮合下,兰陵集团借环宇公司上市的成功事件.以下来分析兰陵借壳上市的必要条件:一,谋求更大发展,吸收更多更广泛的融资,提高知名度.二,壳资源的存在.作为上市公司的山东环宇股份有限公司自92年上市以来虽说有盈利,但到97年中期已有441万元亏损,有面临破产的趋势,为兰陵集团提供了宝贵的壳资源.三,直接上市巨额费用,以及上市对公司的条件要求.四,当地政府的积极撮合.借壳上市的优势:首先,节约巨额的上市费用,为公司提供了更多流动资金.其次,与直接上市相比,借壳上市同样达到了上市的目的—提高企业知名度,吸收更多股份投资.再次,保证了壳资源的不浪费.使面临破产的企业有了更广泛的途径.从案例中我们可以得到以下启示:第一,市场竞争要求企业合理生产经营,否则就会被市场所淘汰.第二,市场经济体制下,要求企业充分合理利用市场资源.第三,企业的经济效益下滑时,企业管理人员应该分析总结生产经营的决策,更好的完成资本收益的最大化,破产不是唯一的路.03会本组员：杨建章德央桑吉白玛郭泱娥朱莉婉许乃忠次仁群培王旭程翼徐元龙合资失败教训深刻用一句话说：企业存在的价值是追求资本收益最大化，即企业是以盈利为目的的经济组织，企业的一切活动都围绕着盈利二字展开。
企业的活动分为供、产、销活动和财务活动，本文从这两方面分析湖南某有限责任公司失败的原因。
企业经营失败经典案例研究
企业经营失败经典案例研究•失败的企业经营案例概述•失败原因分析•应对策略与解决方案•结论与启示目录CHAPTER失败的企业经营案例概述案例一：柯达公司010203背景介绍问题分析结论案例二：诺基亚背景介绍问题分析结论案例三：百视达公司背景介绍百视达公司是一家美国的影视租赁和销售公司，曾经是最大的DVD租赁公司之一。
然而，随着在线流媒体服务的兴起，百视达公司的业务逐渐受到影响。
百视达公司的问题主要在于它过于依赖传统的租赁模式，忽视了在线流媒体服务的崛起。
同时，公司的产品线过于单一，缺乏多样性。
百视达公司的失败是由于其未能适应市场变化和技术更新，以及管理层缺乏远见和决断力。
问题分析结论CHAPTER失败原因分析1战略错误23有些企业没有明确的长远规划，导致企业在发展过程中迷失方向，无法实现长期发展目标。
缺乏明确战略企业可能对市场趋势和消费者需求理解错误，导致其产品或服务与市场需求不匹配，难以获得市场份额。
错误的市场定位在快速变化的市场环境中，企业如果没有及时调整战略、更新产品或服务，很容易被竞争对手超越。
缺乏创新和适应性市场竞争市场饱和度增加技术变革竞争对手的威胁03资源分配不合理管理问题01缺乏有效的领导力02内部沟通不畅CHAPTER应对策略与解决方案调整战略重新评估市场定位研究市场需求和竞争态势，重新定位企业战略目标，以更好地满足消费者需求。
多元化经营在原有业务基础上，拓展新的产品线或进入新的市场领域，以增加收入来源。
加强品牌建设提升品牌形象和知名度，加强品牌传播和营销，以吸引更多消费者。
010302加强市场竞争力提升产品质量加强营销推广拓展销售渠道提高员工素质和技能水平，加强团队凝聚力和执行力，以提升工作效率和质量。
加强团队建设简化管理层次和流程，提高组织效率优化组织结构完善财务制度和控制流程，提高资金加强财务管理010203改善管理CHAPTER结论与启示企业经营需要不断创新创新能力是企业核心竞争力的来源只有通过不断创新，企业才能获得竞争优势，提高市场份额，赢得消费者认可。
管理学十个经典案例分析
1(安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设,,个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
经典质量管理案例集锦,各个都是前车之鉴
经典质量管理案例集锦，各个都是前车之鉴案例一：阿迪达斯的失败阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场佔有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场佔有率达18个百分点。
然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。
1954年世界盃足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标誌成了成功的象徵。
面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场佔有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有採取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看著对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。
案例二：摩托罗拉市场的萎缩全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研製出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研製出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。
案例三：国企的悲哀内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。
合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件。
餐饮经营失败案例分析
餐饮经营失败案例分析随着餐饮业不断发展，进入餐饮业的人越来越多，餐饮经营管理问题也就成为普遍的问题，如何在这个竞争激烈的餐饮业中立于不败之地，管理起着至关重要的作用，下面举几个经典投资创业失败案例，他们有共同的特征:开张不久，就关门了。
为什么会这样,还有起死回生的可能吗,有什么可以借鉴的经验教训吗,一起来看看。
餐饮经营失败案例之一:成都某火锅店失败了背景徐先生是曾经在成都羊西线上开火锅店的一位老板，本想大赚一把，没想到一下子就亏了400多万元。
现在一提起餐饮就头疼，这辈子都不想再做餐饮了。
他的火锅店装修得很时尚，一共三层楼，一二层为火锅厅，三楼是厨房、办公室、库房。
营业面积1600多平方米，共投入400多万元。
“我们过去没有做过餐饮，看到红杏、大蓉和等酒楼生意好得订不到座位。
手里正好有些闲钱，于是就在蜀汉路租下了三层的营业新房。
那时候羊西线大多数酒楼就是中餐，我认为还差一个像样的火锅店，于是就决定做火锅。
没想到刚开业就碰到重庆‘8632’的低价狂潮，开张就亏了。
”据介绍，他的火锅是一家特色火锅，主打菜是深海鱼，由于主菜的进价较高，所以售价相对较高，导致来酒楼就餐的人不够多，二楼常常要唱“空城计”.徐先生说他失败的原因主要在于盲目的投资，他选择了一个不适当的时候、一个竞争最激烈的地方和一个不适当的餐饮品种。
专家意见定位有很大偏差火锅经营的主要客户在中、低端消费群，要想经营高档火锅，必须要有自身的特色，能够牢牢吸引住高端消费者，而市场细分高端消费的比例非常小。
所以徐先生失败的主要原因在于盲目的投资，他所选择的产品没有足够的特色去吸引顾客，定位有很大偏差。
所以投资餐饮行业一定要选择有经验的投资策划专家进行投资前的充分分析，合理定位，才不会导致失利。
错误认为“客人云集的地方才是餐饮业成长的好地方”,盲目傍大款，过分相信非直接竞争对餐饮企业有互补作用。
一个地区餐饮行业的竞争状况可以分成两个不同的部分来考虑。
企业失败的经典案例
企业失败的经典案例在商业社会中，企业的成功和失败都是司空见惯的事情。
成功的企业往往能够成为行业的领头羊，而失败的企业则成为了一段经典的案例。
企业失败的原因各种各样，有的是因为市场变化，有的是因为内部管理问题，有的是因为产品竞争力不足等等。
下面，我们就来看看一些企业失败的经典案例，探究它们失败的原因。
首先，我们来谈谈诺基亚这个曾经的手机巨头。
在过去的几十年里，诺基亚一直是手机市场的霸主，凭借着优秀的产品和强大的品牌影响力，一度占据了全球手机市场的主导地位。
然而，随着智能手机的崛起，诺基亚却逐渐失去了市场份额。
其主要原因在于，诺基亚在智能手机领域的研发和创新不足，没有及时跟上市场的变化，导致了自己的产品逐渐被淘汰。
此外，诺基亚在管理层的决策上也存在问题，没有有效地应对市场变化，最终导致了企业的失败。
接下来，让我们看看曾经的零售业巨头赫尔曼百货。
赫尔曼百货曾经是美国最大的百货公司之一，拥有数百家门店和庞大的客户群体。
然而，由于赫尔曼百货长期以来忽视了线上销售渠道的发展，导致了在电子商务时代的竞争力不足。
与此同时，赫尔曼百货在管理层的决策上也存在问题，没有及时调整经营策略，导致了企业的盈利能力逐渐下降。
最终，赫尔曼百货在激烈的市场竞争中败下阵来，甚至宣布破产倒闭。
最后，让我们来谈谈曾经的电子产品巨头东芝公司。
东芝公司曾经是日本最大的电子产品制造商之一，拥有着世界一流的技术和品牌影响力。
然而，由于东芝在核能和半导体领域的投资过多，导致了公司负债累累，盈利能力急剧下降。
与此同时，东芝在管理层的决策上也存在问题，没有有效地应对市场变化，最终导致了企业的失败。
综上所述，企业失败的原因各种各样，但归根结底，都是因为企业在市场竞争中没有及时调整自己的战略，没有有效地应对市场变化，最终导致了企业的衰落和失败。
因此，作为企业，必须时刻保持警惕，不断调整自己的战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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管理精英宣言我是不会选择去做一个普通的人。
如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。
我寻找机会，但我不寻求安宁。
我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意义的冒险。
我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。
我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。
我不会拿我的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。
我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。
所有的这一切都是一位企业家所必备的。
永远的教训——企业经营失败经典察例案例分析与案例性质以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。
一、案例分析的基本认识□总系统观念的运用近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。
在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。
基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。
依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。
个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。
基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。
企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。
□案例分析的本质由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。
甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。
因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。
何者为最佳方案，不易作确切的断言。
基于这种认识，研究分析个案中的企业，并提出改进方案时，应考虑各种“主、客观因素”的影响。
改进方案的拟定，是个案分析的结果。
而个案分析是基于个案所提供的“计质”与“计量”资料。
在个案分析过程中，任一阶段作业的偏颇，均足以使个案研究的效果降低。
因此，个案研究人员，不但要充分了解个案所提供的资料，同时也要在分析时采取“大胆假设，小心求证”的态度，在拟定方案时须考虑几种可行方案，借以增加选择适切方案的机会。
□案例分析注意事项如上所述，个案研究上，如果对个案所提供的资料了解不够，甚或有所误解，分析方向必然会有差误，导致不适方案。
这里就个案的认识、分析与改进方案拟定上应考虑的事项分列于后。
1.案例的认识每一个案所提供的资料，无法也不可能完整无缺。
在个案的字里行间，有时可寻觅足以代表个案真实情况的经营哲理、经营政策、方针乃至于内外环境；有时只能了解一般情况，无助于研究分析。
在众多情况下，研究个案人员，需借各种不同方法，推估个案未能反映的厂商营运环境与情况，始能“意会”个案企业的全景。
下列几点可协助个案研究人员在资料不够充实的情况下，推估个案的营运情况，增加对个案认识。
（1）利用同行业资料，借以了解个案所述的企业，但所使用的同行业应与个案公司有相当类似的经营环境比较合适。
（2）运用公共资料，推估个案所缺少的情报。
（3）细心研读个案，在字里行间，求得其他所需资料。
（4）若情况许可，与个案厂商联系，取得更多资料，补充不足之处。
（5）参观个案厂商，并访问有关人员2.分析与拟定改进方案时应考虑的事项分析个案时，最忌“摸象”推理。
在分析个案中某特殊问题时，应避免为分析该特殊问题而研究该经营个案，应“为分析整个公司的营运而研究该特殊问题。
”在这一基本前提下，如果能考虑下述各点，必能提高个案分析层次，获得合适的改进方案。
（1）分析个案时，应从个案外在生态环境先行了解，才能掌握先机，顺应外在环境的变化，尤其行业情况（个案所属行业的了解更为重要），如果不了解行业怎么能认识个案公司的市场地位与竞争态势（2）采取“重点原则”，在重点事项上多下功夫，再行“细化”作业，借以觅取问题所在。
（3）组织与人力资源的运用，往往被个案研究人员所忽略。
殊不知，个案问题通常离不开组织与人力资源的运用。
（4）分析个案时须运用“比较法则”，才能发现真正的问题所在与解决问题之道。
（5）改进方案的研究，应基于特定假设。
此种假设可使改进方案“配备”各种可能发生的环境与资源（含公司本身的资源）变化所引发的应变措施。
假设通常可分：a 未来环境的状况；b 未来厂商资源的状况；c 未来竞争状况等三类。
（6）改进方案，基于情况的异同，应有众多的可行方案。
这种种可行方案，可依特定标准或公司的政策，排定优先顺序，以供决策的参考。
二、分析案例的方法与层面□科学分析方法概要所谓科学分析方法，是有系统，具有逻辑的思考问题，解决问题，甚或预防问题的方法。
科学分析方法所产生的是具有系统的知识。
人类不断思考与观察结果，发现有其可循原则及规律。
据此种原则与规律，人类更进一步地利用各种方法，继续探求查出其中更奥妙之处并加以研究，因此科学方法的特点在于其客观性、正确性、连续性以及其贯彻性。
溯自第二次世界大战后科学分析方法开始普遍应用于人群关系及社会系统的延进，军队以及工商界亦加重视，科学方法逐渐普遍，以各种新名词出现，诸如作业研究、决策科学、电脑管理、计量科学等等。
当然企业经营亦已科学化无疑。
脍炙人口之系统分析（System Analysis）亦属决策科学分析方法之一（即决策中的思考方法之一）。
科学分析方法按其先后顺序分为：1.观察事实。
2.说明问题所在，或拟定假设。
3.发掘与整理实际资料，以便预测。
4.厘订可行方案（二个或二个以上）。
5.选定一最佳方案。
6.实际着手解决问题，或验证假设之正确性。
一个良好的决策或解决问题的方法一定要在优异的气氛下始能产生。
优良的气氛应包括思考力与思考方式，尤其是思考方式。
此种思考方式便是：（1）聚精会神，忘却与问题（或个案）无关的一切事物，集中于问题或个案的思考：（2）将问题分成数部特殊、相等部分；（3）首先解决容易问题；（4）确切地检讨是否全部问题中应考虑者均已包括在内。
每一个案分析人员应牢记科学分析方法的要诀，分析就企业经营作业上各部门，细加思考，慎于诊断，始能对症下药，收到研究个案的效果——达到理论与实际相互配合运用的效果。
□分析案例的层面秉具总体系统观念以及科学分析方法，个案分析者应明了管理上所涵盖的决策层面非常广泛，是故在分析问题时应能兼顾所有的管理决策层面，始能提高决策的精确度。
为方便问题的分析，这里将实用有效的管理矩阵以表1—1 表明就国际经营问题的分析而论，可将重点放于国际经营的管理决策矩阵上，此一重点之下定，并非意味国内企业功能都不重要，而仅为方便国际经营问题的发掘与解决而已。
表1—2 便是国际经营管理决策矩阵。
分析每一个案时，分析的重点是否应包括所有矩阵中的每一方格，还是仅将重点放在一二方格，视每一个案的实际情况而定。
三、案例性质与分析须知□经营决策失误案例的性质本书提供经营决策失误案例，旨在说明经营决策科学与艺术中的特殊观点及应注意事项，希望能使人对经营问题有一比较整体性的了解。
有些案例的错失在于采取不合时宜的政策导向；有些则因误失调适环境生态的演变而误失良机；更有些案例，则因策略的错误而导致经营的失败。
依据决策误失的性质，可将其分成四大类。
它们是：（1）“过度扩张”经营理念失误；（2）“保守主义”经营理念失误；（3）经营策略失误；（4）忽略社会文化环境经营决策失误。
1、“过度扩张”经营理念的失误过度扩张，急于成长，往往给经营者带来失败的教训。
本书第二章所提供的案例，反映扩张策略的一面——过度急速的扩张。
所讨论两家百货业及一家贸易业都是因过度急速扩张而失败。
一个案例是中美贸易公司。
中美之急于争取业务，导致严重亏损。
第二个是柯维特（Corvette）公司，它自以为发现了广为顾客接受的配方及误认有无止境扩张的机会而盲目扩张。
然而管理资源及组织控制无法配合急速扩张，而致失去利润，并逐渐失去顾客支持，使得像柯维特这样大规模的公司，逐渐为小公司所取代，即使到今天，这些问题仍未完全改正。
伯格·契夫公司也是因急速扩张，超过它能力所能负担，而曾濒于破产边缘。
但此刻它如果能急流勇退，改变策略，仍然可以从面临清算的命运中扭转过来。
2.“保守主义”经营理念的失误属于本类的案例，指出保守主义作法的缺失。
所探讨者为四家中、外公司的个案。
由于在它们重要的营业生命期中，未能采取适当的策略而失掉许多顾客。
一个案例为复兴养殖场，由于过于保守，未能大展抱负而失败。
另一个个案是蒙沃（MontgOmery Ward）百货公司，由于它相信在二次大战后，经济一定会萧条，届时扩张成平底，而采不扩张策略，囤积大量资金，准备在战后再扩张，结果失掉大部分市场占有率给竞争者，至今仍未能收回这些占有率。
第三个个案是百尼（. Penny）百货公司，尽管当时环境已改变，它仍坚持过时的不赊帐（nOcredit）行销策略，因而失去了不少顾客，后来以积极成长政策取代保守政策，总算才挽回了已失去的市场。
第四个个案是吉列公司。
3.经营策略的失误第三类的案例描述有关新产品及其他经营策略性错误。
台湾力达公司及信正纺织均属行销决策失误之例。
Edsel、Corfam 皮鞋是引进新产品失败的例子。
造成福特公司、杜邦公司损失数百万美元之巨，在这些个案中，经营者都做过详细的产品计划分析，同时也很重视行销研究、广告和其它促销方式，但产品的推出仍旧失败。
或许我们可从中学到一些经验，以避免将来重蹈覆辙。
大洋（The Great Atlanticc ＆ Pacific Tea Company or A＆p）的个案中探讨WE0（Where Economy Originates）经营策略。
它采取价格策略，目的要重获市场占有率，但效果不大，反使公司付出5100 万美元赤字的代价，并迫使大洋公司自1925 年以来，第一次取消股利发放。
从这个案中，可看出一些令人感兴趣的经营策略决策的内涵。
4.对社会环境的忽视的失误本类案例讨论三个有关社会压力或限制的个案。
一个案例为中兴工商服务社，它不诸社会文化环境的演变，造成了亏损的结果。
第二个个案，由于女性拒绝由服装业来主宰她们的穿着（有关迷地长裙），大大破坏了女装行业，并改变了时装市场的外观。
第三个个案是一个集团公司——伯伊士凯斯开公司（BOise Cascade），有一段时期它是全国最大的休闲娱乐土地开发公司，然而由于可疑的销售技巧激怒了顾客，加上没有理会居住环境的限制条件，迫使公司放弃这方面的投资，损失了好几百万美元。