企业战略评价方法62页PPT
企业战略评价
第七章 企业战略评价
在上面各章中,我们介绍了一个公司可以选择的公司战略和竞争战略,但各个公司在同
一时期的战略选择不尽相同,同一公司在不同时期的战略选择也有差异,这种区别主要在于
公司对于各种可行战略的熟悉、评价不同与选择偏好差异.许多大公司在生产经营过程中往
往并不是选择单一战略,而是采取组合战略.无论公司在战略确立上做出什么抉择,只有那
些扬长避短、利用机遇的战略才是最优的.在本章中,我们介绍影响企业战略制订、评价的 因素,以及几种根本的战略评价方法.
第一节 影响企业战略制订和评价的根本因素
一、影响企业战略制订的根本因素
一个企业选择这个战略而不选择那个战略,在大多数情况下并不带有必然性与客观性, 而是具有较多的主观性与偶然性.这是由于企业战略制订者往往受到来自多方面的影响,从
而左右了战略的制订.一般认为影响企业战略制订的主要有如下一些因素.
(一)企业对外部环境的信赖性影响
任何企业都存在于它的外部环境之中,而环境受股东、竞争对手、顾客、政府、社区的 影响.企业的生存对这些因素的信赖程度,影响着战略选择过程.
1、信赖程度越高,企业选择战略的灵活性越小,除非发生危机的情况.
(1)企业信赖于少数几个股东的程度越高,它战略选择的灵活性就越小.
(2)企业信赖于其竞争对手的程度越高,那么它越不可能选择进攻性的战略(信赖性在此指
竞争中处于相对较弱的地位 ).
(3)企业的成功和生存越信赖于少数几个顾客,那么企业对他们的期望应做出较快的反响.
(4)企业越是信赖于政府和社区,那么它对市场状况和股东的要求就不具有灵敏的反响.
2、企业经营面对的市场的易变程度,影响着战略选择.如果市场面中的情况变化程度 较大,那么企业的战略需要具有较大的灵活性.
上面对环境的度量基于“客观的〞衡量根底之上,但事实并不能为自己说话,客观的现 象需要决策者主观的理解.因此,确切地说,是决策者对外部环境信赖性的主观熟悉影响着 战略的选择.这样,处于同一环境中的同一公司,如果由两个决策人来进行战略选择,可能 会有不同的战略方案.
企业的战略评价
第 页 1 教学目标 知识目标：熟悉战略评价的活动和内容；了解战略评价的原则和特征；掌握战略评价的基本方法
能力目标：掌握战略评价的基本方法
素质目标：能够熟练将战略评价运用具体案例析
教学重点 战略评价的活动和内容、战略评价的基本方法
教学难点 战略评价的基本方法
教学手段 理论讲解
案例分析
小组讨论
教学学时 4课时
教 学 内 容 与 教 学 过 程 设 计 注 释
战略评价
一、战略评价的原则与特征
1．战略评价的概述
（1）战略评价的概念
战略评价是检测战略实施进展、评价战略执行业绩、不断修正战略决策，以期达到预期目标的一个持续评价过程，企业通过这一系列过程实现企业战略目标。战略评价贯穿战略分析、战略形成、战略准备、战略实施、战略控制、战略储备以及战略评价本身在内的战略管理的各个阶段。
（2）战略评价的基本活动
①考察企业战略的内在基础
企业战略选择与实施的基础是企业对内部与外部环境的认定。战略评价必须注重企业战略的内在基础，把握时代发展趋势，了解企业内外部环境的变化，并在此基础上对企业战略进行适当评价。
②比较预期结果与实际结果
将预期结果与实际结果进行比较，可以发现战略及其实施过程中存在的问题，为企业战略控制提供宝贵的实践经验。除此之外，通过比较分析可以掌握企业内外部环境的变化趋势，为企业战略的改进与调整提供帮助。
③分析产生偏差的原因并采取措施进行纠正
企业战略的预期结果与实际结果存在偏差的原因可能是战略自身存在缺陷，也可能是企业战略实施过程中发生了失误，还有可能是企业内外部环境发生了变化。企业需要分析并确定战略实施结果偏差的产生原因，并就此采取纠正措施。
2.战略评价的原则
（1）市场导向原则
（2）长期性原则
（3）可行性原则
（4）客观性原则
（5）全面性原则
（6）经济性原则
3.战略评价的内容
战略评价的两大内容分别是环境监测与业绩度量。
企业战略管理评价标准
企业战略管理评价标准
战略管理是事关全局的一项管理活动，它受环境因素的制约，又直接决定着企业的内部运行机制，所以，它在企业管理体系中处于非常重要的地位。企业战略管理评价标准，是一种管理过程评价标准，它本身也是一个从抽象到具体的层次结构，本节首先对战略管理评价标准的思路作了一个总体上的勾画，在此基础上，本节讨论了战略管理概念结构和战略管理指南，构建了一个企业战略管理评价标准的框架。
一、企业战略管理评价标准的基本思路
根据分层计分模式，战略管理评价标准的基本思路如图32－3。
★建立一个由战略管理概念结构、战略管理指南和战略管理制度组成的战略管理评价标准体系，战略管理概念结构指导战略管理指南，战略管理指南指导战略管理制度，评价人员只要查证战略管理制度是否与战略管理指南相一致，就可以对战略管理发表意见。
★对战略管理指南的各构成要素进行计分，根据得分的多少，对战略管理做出一个符合性的程度判断。
（一）战略管理评价标准的层次结构
由于战略管理中的共性具有不同的层次，所以，与此相适应，战略管理评价标准也应该具有不同的层次结构，本书认为，战略管理评价标准具有三个层次，这三个层次是战略管理概念结构、战略管理指南和战略管理制度，它们是一个从抽象到具体的层次结构，上一层次的评价标准统率下一层次的评价标准，同时，下层评价标准要体现上层评价标准的全部要求。
★战略管理概念结构：是关于战略管理的知识结构体系，它是以一般管理理论为基础，同时，又体现了战略管理的特点。战略管理概念结构的主要功能是指导战略管理指南的建立。
★战略管理指南：战略管理指南是以战略管理概念结构为基础，结合行业特点来确定的一个操作性建议体系，它既体现了战略管理概念结构的全部要求，又具有行业特点，可以作为同行业企业之间战略管理比较评价的标准，是战略管理评价标准的主体内容。
★战略管理制度：战略管理制度是以战略管理指南为基础，结合本单位的实际情况而制定的具体操作办法，它既体现了战略管理指南的全部要求，又结合了本企业的特点，具有完全的操作性。管理审计人员在对战略管理进行评价时，首先要评价战略管理制度是否符合战略管理指南，然后，再查证战略管理制度是否遵守，这些工作做完以后，管理审计人员才能对战略管理发表意见，也就是对被审计单位战略管理是否符合战略管理指南发表意见。
企业战略评价体系
企业战略评价体系——现代企业五项战略指标
作者:吕孝忠
合肥工业大学管理学院
摘要：
企业战略评价体系是为企业持续发展服务的,建立一套基于企业五项战略指标的企业综合实力行业值法的适合企业特色的评价系统,无疑会对企业发展起到重要的促进和导向作用。本文探讨了选择企业战略评价系统时应考虑的原则,就企业科研值，产能值，文化值，快乐值，安保值等主要变量对评价指标系统选择的具体影响进行了较为详细的分析。
关键词：企业战略评价体系 五项战略指标 指标的选择原因 指标计算方法 行业值
Enterprise Strategy Evaluation System-------The Modern Enterprise Five Strategic Index
Lv Xiao-Zhong
Hefei University of Technology, Hefei, China
Abstract:
Enterprise strategy evaluation system for enterprise sustainable development services, the establishment of a set of
five strategy based on the enterprise, the enterprise comprehensive strength index of industry value method suitable for
enterprise characteristic evaluation system, will no doubt to the enterprise development play an important promoting
and guiding role. This paper discusses the selection of the enterprise strategy evaluation system should be taken into
企业战略评价与选择
第七章 企业战略评价与选择
第一节 战略制定的程序和方法
一、企业战略的形成
企业战略制定是战略活动的起点。企业战略制定在整个战略管理过程中居于首要地位。研究战略的形成：
必须明确企业的使命；
应该清楚企业所处的环境；
企业战略形成时必须了解所需资源的情况以及本身拥有资源的情况。
二、战略制定的原则
战略制定应按以下几原则：
1. 积极稳妥原则
2. 全局性原则
3. 多方案选择原则
4. 明确性原则
5. 长远性原则
6. 一致性原则
7. 预防原则
8. 可调整性原则
三、战略制定的程序
（一）识别和鉴定企业现行的战略
在企业的运作过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应作相应的调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。只有确认现行战略巳不适用时，才有必要制定新战略。同时，也只有在认清现行战略缺陷的基础上，才能制定出较为适宜的新战略方案。
（二）分析企业外部环境
调查、分析和预测对企业外部环境的，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时期计会、政治、经济、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。
（三）测定和评估企业自身素质
企业通过测定和评估企业的各项素质摸清自身的状况，明确自身的优势与劣势。
（四）准备战略方案
准备战略方案时可从三个领域来考虑：
社会领域；
经营领域；
竞争领域。
（五）评价和比较战略方案
企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望日标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。
（六）确定战略方案
企业的战略制定出来之后，企业必须将战略的构想、计划转变成行动。在转化的过程中，企业需要注意三个相互联系的重要阶段：
企业战略分析方法
企业战略分析方法
引言
在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的制定和实施变得至关重要。为了实现长期可持续的竞争优势，企业需要进行全面的战略分析。本文将介绍几种常用的企业战略分析方法，以帮助企业在制定战略时做出更明智的决策。
1. SWOT分析法
SWOT分析法是一种经典的企业战略分析方法，通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行综合评估，帮助企业了解其内外部环境，并制定相应的战略。
• 优势（Strengths）：企业的核心竞争力和资源优势，可用于构建差异化优势和市场地位。
• 劣势（Weaknesses）：企业的短板和不足之处，需要进行改进和解决，以减少竞争劣势。
• 机会（Opportunities）：外部环境中的有利因素和商机，可以为企业带来增长和发展。
• 威胁（Threats）：外部环境中的潜在风险和竞争威胁，需要预测和对策。
通过SWOT分析，企业可以将内外部因素一一对应，形成四个战略对策，即SO策略（利用优势应对机会）、WO策略（克服劣势抓住机会）、ST策略（利用优势应对威胁）和WT策略（克服劣势应对威胁）。
2. 竞争对手分析法
竞争对手分析法可帮助企业全面了解竞争对手的战略、产品、市场份额和竞争优势，以制定相应的战略。 • 竞争对手战略：对竞争对手的推测和分析，了解其定位、核心竞争力和发展方向。
• 竞争对手产品：对竞争对手产品的特点、优势和劣势进行比较和评估，为企业产品竞争提供依据。
• 市场份额：通过市场调研和数据分析，评估竞争对手的市场份额和市场占有率，以便制定合理的市场策略。
• 竞争优势：通过对竞争对手核心竞争力的剖析，为企业制定相应的竞争策略和差异化优势。
通过竞争对手分析，企业可以了解竞争对手的行动和趋势，从而更好地适应市场竞争环境，提升自身的竞争力。
3. PESTEL分析法
企业战略管理概述课件(DOC 78页)
企业战略管理概述课件(DOC 78页)
要素是顾客，而顾客的需求是不断发生变化的，顾客的偏好也不断发生变化，那么企业能不能够适应这种变化，跟上这种变化。例如买飞机票，过去是去民航局购买，那么现在可不可以到旅行社去买，甚至在家门口就可以买到，而且买到的是比较便宜的票呢？顾客有他的需求。如果企业固守不变，保持一个固定的价格，那么可能就会遭受损失，就会把原有的市场让给其他企业，市场价值就会发生转移，别人的市场价值就会增加，自己就会亏损，所以也不可能有竞争优势，更谈不上绩效，或者叫效益。
企业要获得什么样的效益
走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是说，成功的管理者如何做，做什么。
战略管理的一个基本理念——有效地实施制订完善的战略，是组织（这里的组织是
指企业）成功的最佳保证，同时也是对所有管理的最佳测试。企业制订一个完善的战略，使其能够获得成功。没有一个战略就很难使企业获得成功。这个战略同时也要考虑企业是不是进行了最佳的管理。这个最佳，从系统工程的角度来看，很难达到，所以一般只能是满意的程度。同样是饭店，同样是四星级，别人可以管得很好，客人感觉很舒服，宾至如归；到你这里来，好像进了
一个招待所，满目疮痍，感觉很不好，这样你还能不能够经营下去呢？
战略管理的任务
如图1-2所示，任务一是制订战略的愿景和使命，任务二是设置目标，任务三是制订战略、实施目标，任务四是执行战略，任务五是评估与调整战略。在这样的过程中，还要反馈在每一个阶段中，都会有改变，或者改进，在必要的时候进行修正。从任务一到任务五形成一个完整的循环过程，这使得战略实施过程得以充分保证。
图1-2 战略管理的五项任务图
愿景和使命
愿 景
个人头脑里都有一个思考，这实际上就是愿景(vision)。例如员工要考虑：在这个企业里，我个人将来的发展是什么；作为企业的高层领导要考虑：企业这项业务将来如何发展?将来的业务是什么?往哪个方向发展?
企业战略评价方法综述
龙源期刊网
企业战略评价方法综述
作者：何宏波
来源：《现代企业》2012年第09期
围绕着以战略为导向的业绩评价和业绩管理，国内外从上世纪九十年代初就展开了讨论，相关的操作方法已经广泛运用于实践，其中讨论的焦点集中在业绩评价模式的理论导向、框架的构建等方面，形成了几种具有代表性的观点和重要结论。
一、以非财务指标补充财务指标的观点
持这种观点的人认为，业绩评价应在现有财务业绩评价的基础上增加非财务业绩指标，来作为对财务业绩指标的补充。他们强调业绩评价中对企业竞争力的关注，但没有提出具体的评价模式。这种观点的代表人物有Drucker和Hall。Peter Drucker（1995）的研究说明了企业组织搜集其主要竞争对手信息的重要性。同时强调每一个企业组织都需要一个核心能力：改革。他认为评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革。他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面。Robert Hall（1998）“四尺度论”认为评价企业的业绩需要以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源开发。他将这四项非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险，特别是对作业时间的重视对增强企业竞争力十分重要。
二、以利润计划为起点的观点
持这种观点的代表人物是Robert Simons他认为，“利润计划是管理者用来对他们的业务和运营计划定价、在各种不同的行动之间取得平衡、建立绩效和责任目标、评估业务表现是否达到各方面要求时所运用的主要工具”。Robert Simons提出了利润轮盘模型（Profit Wheel
Model）理论，其中的三个轮盘分别指利润轮盘、现金轮盘和投资报酬率轮盘（ROE轮盘），运用利润轮盘模型可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确估计。Robert Simons的利润轮盘模型理论框架强调管理层对公司战略的真实含义做出清晰的解释，在组织内部进行战略沟通，在战略实施过程中对其效果进行评价，并且认为利润计划是“推动企业提高绩效的重要基础。”
课件-企业战略管理
第1讲 战略管理(一) ——企业战略的概述
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【本讲重点】
企业为什么需要战略
战略性思考的要点
战略管理的任务
愿景和使命
企业的目标
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企业为什么需要战略
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企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多着名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。
对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：
图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图
从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这么大变化这里引起一个思考，就是很多现象可以来表述我们企业的变化，特别是上市公司所发生的变化。
高层管理人员需要有自己新的思路
△首先是如何预料变化。
△第二是要考虑如何适应变化。战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。
△第三是考虑到在变化中如何求生存。
△第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。
当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。
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战略性思考的要点
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我们现在何处
走向何方
我们如何做到这一步
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企业面临的形势
现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么
企业战略评估方法
企业战略评估方法
企业所在的内外部环境的变动性，决定了要保证战略管理过程的顺利实现，必须通过战略评估体系对制定并实施的战略效果进行评价，以便采取相应的完善措施。下面店铺为大家分享企业战略评估方法，欢迎大家阅读浏览。
一、四种基本的战略评估
在面对多个业务单元的战略规划制定中，管理者在对战略方案进行拟定、评价与选择时，往往要进行多方面的评估、检验与比较。根据评估的视角不同，通常可以划分为生存评估、发展评估、关系评估和标杆评估四种评估。
(1)生存评估
生存评估，也可以称之为风险评估，是指通过对业务单元所面临的威胁与弱点进行评估，即WT评估(W是劣势，T是威胁)，来做出舍弃或进入下一环节评估的决策过程。若一个业务通过评估发现其风险很大，外部的威胁严重，自身的弱点很明显，企业几乎难以在该业务上有着较好的未来，说明这种业务具有生存威胁，生存的风险极大。一项业务若具备上述特征则不能通过生存评估，管理者可以做出舍弃的决策。但若是虽然行业中有威胁、企业自身也有弱点，但是该项业务仍然具有生存与发展的可能性，则该业务仍然能够通过生存评估。
如一个企业打算对某项业务采取发展战略，则它必须要评估这一业务所在的产业当前及未来是否能够继续存在下去，其产业的空间到底有多大，若通过分析发现这种产业本身将逐步萎缩，产业空间越来越小，则这一业务所面临的威胁就比较大。同理即使这种行业还将继续存在，但是由于这个行业的竞争日益激烈，行业中的市场领先者已经形成很高程度的垄断，使得企业的该项业务未来的生存空间几乎没有，这也说明这种业务不能通过生存评估。
(2)发展评估
发展评估，也可以称之为收益评估，是指通过对企业的业务单元所面临的机会与优势进行评估，即SO评估(S是优势，O是机会)，来做出舍弃或进入下一环节评估的决策过程。若一个业务通过评估发现它能够很好发挥企业自身的长处，而且能够很好利用环境所给予的机会，则说明这一业务具有较好的发展性与收益性，通过发展评估。