第20 经营模式创新

第20 经营模式创新

新的经营模式,经营模式创新,尤其这个经营模式创新,应该是创业创新的一个主要的方向。为什么？因为今天中国绝大多数产业是什么是过剩的。经营模式创新是整合资源创新，过去的经营要素都存在，过去的那些经营要素经营重新安排，重新整合就变成了崭新的经营模式了。我举个例子，2007年，全世界成长最迅速的零售企业是那一家，想都想不到，中国的ITAT，今天这个企业身陷困境，有人骂它大骗子，能不能成功我不知道，但是TIAT的创新是个典型的经营模式创新，我的观点也很简单，就算ITAT垮掉了也该立个碑，什么碑啊，它典型的整合资源经营模式创新，好，为什么我这样讲？好，服装行业，它定位很准确，国际品牌会员服装连锁店，是国际品牌会员服装连锁店是一站式购物全部都买齐的是游，中国服装业的上游，产能严重过剩，从广东到山东产能严重过剩。加上世界经济不景气，需求萎缩，大量的企业需要怎么样，做内销，做内销我前几集讲过。做内销需要什么东西，三个东西：品牌、渠道、售后服务体系。所以，站在服装企业的产业的高度去思考，所以经营模式创新是站在产业的高度去思考企业的问题。站在服装产业的高度，上游是过剩的，大量上游中小服装生产企业迫切地需要什么低成本的建立品牌和渠道的方法，这是上游。好，下游，下游主商圈商业物业寸土寸金，次商圈商业牧业少有人问津，次商圈商业物业急着把存量资源房地产把它租出去，商业物业资源，因此，如何把上游的

产能过剩的资源，下游次商圈资源怎么把它整合起来，整合这些资源的创新就是经营创新嘛，这不就是欧通国的ITAT做的事吗？有创意，怎么做？上游生产企业把货先赊给我，我承诺一个月一结帐，半个月一结帐，卖的好的三到五天一结帐，承诺给你结帐，迅速结帐，比你做出口帐期还短呢，但是上游生产企业，把货赊给ITAT最担心什么，最担心就很简单，卖不掉怎么办，卖掉了你说你卖不掉，你卖的多你说你你卖的少，各位，上下游之间，人和人之间，互相之间产生不信任，不诚信，最根本的原因是什么，各位，人和人之间互相产生不诚信，不信任最根本的原因是什么呀？信息不对称嘛，因此各位，信息对称与否是诚信的基础嘛。换句话说，只要信息对称了，就是个流氓，那也是个诚信的流氓啊，那好。怎么办？那简单了嘛，今天是IT年代了嘛，互联网年代嘛，我的ERP系统，向上游供应商开放，你上游供应商坐在你们家里面，连上互联网，我给你个授权吗，你坐到你们家里面，你可以及时查询你这个产品，在全中国任何门店，任何卖场的销售情况，款数、码数、颜色如遇缺货，及时配送嘛，这叫什么，这叫零库丰收模式，库存不在我这儿，在上游厂商那儿，配送也是什么，上游厂商来做，好，ITAT进卖场和普通企业进卖场不一样，它专找次商圈，好，你次商圈商业物业不好租，这么着，租给我，但我先不给你付租金，我把销售额的15%给你付租金，那我卖的多你挣的多嘛，那次商圈商业物业担心什么？还是信息对称与否的问题嘛，你卖了你说没卖掉怎么办？向次商圈

商业物业开放IT系统给它提供查询帐户和密码你坐在你们家里，可以监控你这个店，每天卖多少，这叫零场租嘛基于透明的开放的IT系统，ITAT构建一个零库存零场租透明的商业模式，这是个经典的经营模式创新嘛，那请问ITAT的经营模式创新能不能成功呢？我看不一定，为什么？我总结两条：一、今天这个年代，开放年代、互联网的年代、透明的年代，注意了，那里有信息不对称那里就有经营模式创新的可能，只要这个地方有信息不对称，就有可能进行经营模式创新，你比如说，卖二手车，信息对称吗？你买了个二手车，开了五年了，桑塔纳2000你不想要了，你看上那个宝马一了，你要把这个车卖了，买那个宝马一对不对，这个二手车残值多少钱，你知道吗？不知道。你只有拿着二手车到二手车交易市场让车贩子说了算，信息不对称，你就容易让别人蒙，前一段时间，就在上个月中央电视台中央二套、中央电视台新闻频道都播了上海的一个企业叫开心换车连锁开业，它的思路就是这个思路嘛，什么意思？经营模式创新嘛，整合资源，好，消费者想卖二手车吗？把二手车拿到我这来，我经过一个评估，全面质量管理呢，竞价，我搭建了一个平台，三百多个什么？二手车经销商来竞价，谁报价高这个车属于谁的，它搭建这个平台也不收你的钱，消费者很开心嘛，那就弥补了这里面信息不对称，所带来的骗局了嘛，好，开心换车连锁挣什么钱，好这个车我来帮你卖掉，你拿着我这个卖车的钱顶现金，到任何4S店去你看中的车顶现金使用，那我们挣什么钱，我帮上游整车企业卖了什

么，卖了车了嘛，那我挣点广告费总是可以的吧，另外你顾客车是我帮你卖掉的，你新车的保险我帮你做一下，代理一下总可以吧，这不就典型的经营模式创新吗，那里有信息不对称哪里就有经营模式创新的可能，装修，装修请问信息对称吗？哎呦，别提了，装过房的人都明白。净让别人骗哪，我的一个朋友，女的，装修完了，一套房子装完了以后，把自己锁在车里面，痛哭了两小时啊，为什么，她说感觉装修，我天天到装修市场买装修材料买瓷砖被别人骗，买地砖被别人骗、买汕漆被别人骗我到那个装修建材市场什么感觉。就是羊入狼群的感觉。那怎么办，经营模式创新啊，上海有一个网站叫篱笆网，不就这么干的吗，篱笆网发了很多篱笆卡，篱笆卡，拿着篱笆卡120万篱笆卡会员，拿着篱笆卡的这个打折卡到任何篱笆网上注册会员给你买东西都得便宜。不但便宜，服务很好，还送货上门，包括很多大品牌，牛不起来的，好，成交完一单，给加两分，给商家加两分，如果你投诉，商家为不给你解决，就要扣商家十二分，然后把老百姓、把消费者给商家打分这么一列，将来老百姓买东西要靠什么，要靠你的诚信度来买东西的，要靠你的什么，口碑来买东西的，这是我总结的第一条，我总结第二条，经营模式创新的两个重要的支撑点，一叫独特的核心的能力；第二叫基于互联网的IT技术，经营模式创新不是个点子创新，你说点子你可以想，别人可以COPY你，可以复制你，你很快就推动优势，所以支撑你经营模式创新，是你独特的核心竞争力，核心能力这是我对ITAT最担心的，

我到现在为止，没有看到它的核心能力在哪里，按道理说，它的核心能力应该在什么，应该在市场方面，顾客怎么来，来了怎么买，买了怎么多买，他的核心竞争力他在什么地方，上游的买手，因为我替顾客采购东西嘛，上游的买手买什么东西采购，但是我没看到，我去了一下，我感觉混乱的，这是一个支撑点，还一个人呢，就基于互联网的IT技术，互联网一个功能，最强大的功能就是把信息搞上去透明，把信息搞对称，这里面没有欺有没有骗的确良是我对经营创新的第三条理解，机会在哪里，机会在对手经营模式的缺陷上，好，这是我过去，这是我们对于机会新的理解了，好，过去认为为什么叫机会呀，过去认为哪里有未被满足的需求，那里就是机会，这句话呢，放到二三十年前的合适的，那个时候呢，中国遍地都是机会呀，那个时候有一首歌《采槟榔》啊，你还记得吗？高高的树上结槟榔，谁先爬上谁先尝啊，你今天突然间发现高高的树上的确还结着槟榔，但是几乎每棵槟榔树上都爬满了人嘛，想吃槟榔吗？先拽下来两个人再说嘛，此一时也，彼一时也，所以对于机会新的认识，对手经营模式缺陷，可能就是你的机会，好，人举个例子帮你来理解一下，好这次三聚氰胺理件出来了，好，2009年1月，光明乳业常温产品销售，全面恢复到危机之前了，鲜奶和酸奶也恢复了95%，为什么，为什么，原因是什么？光明的老总郭总说了，我受的是外伤，相对于蒙牛和伊利受到的内伤嘛，因为中国乳业三巨头里面，光明是被检出问题产品什么，最少，区域最集中的五个批次在北京生产

的，一个批次武汉生产的，原因清楚，渠道明确，是因为他们使用了国内某供应商提供的工业奶粉，掐断源头就OK了，那为什么，道理简单，是因为2003年光明在上海开始拒收散户牛奶，原因是它要推出无抗奶，那相比蒙牛，蒙牛的养殖模式是什么，是分散饲养集中采奶的，鼓励老百姓养牛，然后把牛放到奶站来挤奶，奶站的老板往里面使坏，往里面加了三聚氰胺了，这是问题的根本所在，所以郭总他就痛定思痛说过一句话：我就后悔呀！后悔当时我不够狠心，因为我的95%是自有的奶牛的什么，农牧场产的奶，如果那5%散户奶我都坚决砍掉，坚决拒收，今天光明没有问题的，所以各位，这叫什么，这叫机会在对手经营模式缺陷上，他自营牧场210个，合作牧场550个，散奶只占5%，蒙牛和伊利的散奶占到大概80%左右，所以光明从2003年的奶源革命预防了今天得内伤嘛，机会在对手经营模式缺陷上，所以三聚氰胺事件来了以后，整个行业进行大洗牌，我想如果不出意外的话，光明抓住这个机会，可能又能胜出，千载难逢，再次做到中国老大的什么，机会。这是关于经营模式我来讲了三条我的体会，那好了，什么是经营模式，讲的这么热闹还没给经营模式下定义呢，好，经营模式我给它下了一个简单的定义：指企业在使命的引领下，抓关健环节整合一组经营活动，构成的产业价值链，在使命的引领下抓关键环节，整合一组经营活动构成的产业链，你就理解了刚才我讲的那句话，一定要站在产业的高度去思考企业的问题，产业的高度，如何整合存量的资源，如何整合抓住关键环

节，重新去构建一条产业链，他眼光放到一条链上去思考问题，这是战略的眼光，不要老盯住一个点，盯住一个点就得了近视症了，所以，一个企业的成就，依赖于整个产业价值链的成熟度，它会受制于价值链中最薄弱的环节，把眼光放到一条链上去思考，最薄弱环节到底在哪里，这好比一个人一样嘛，道理很简单了，我来举个例子，什么叫系统的思考，什么叫近视症，好比一个人突然间不拉屎了，拉不出屎了，为什么，你要妇嘴巴开始找，我叫系统的眼光，为什么呢，因为从嘴巴到肛门，是一条漫长而复杂的管道啊，堵在任何一个地方，最终的结果这都是不拉屎啊，嘴、口腔、食道、胃、十二指肠、小肠、横结肠、升结肠、降结肠、乙状结肠、直肠、肛门到了，这么长个管道啊，堵在这了，食道癌，水米不进饿死的，肯定不拉屎嘛，堵在这儿，肠梗阻，再好吃的包子、韭菜鸡蛋虾仁馅的能吃几个，对不对，你要找准病因嘛。那什么叫近视症啊，就是永远盯住一个点，希望怎么找到解决问题的答案，尤其是搞营销出身的，搞营销出身的朋友，一天到晚在喊，决胜在终端，决胜在终端，那什么是终端呀，高消费者近就是终端，离卖场近就是终端，所以我经常跟他们开玩笑，咱们不能老在肛门上使劲呀，是不是这个地方堵住了，你把眼光放到一条链上，这么一看，到底堵在哪儿了，豁然开朗了，你反眼光往这么一条链上一看，你发现这条链上两头它都是终端嘛，这才是问题的根本所在嘛，对不对，就好比我们这个行业一样，我们这个行业上游，培训业上游，稀缺资源，老师资源的掌

控，新的课程体系建设，上游；中游，组织课程；下游，市场营销，招生。请问，这们这个行业经营重点在上游、中游、下游，哪点呀？99.9%的培训公司做下游，一天到晚卖学习卡，一天到晚卖打折卡，天天打电话给客户，哎呀上我的总裁班吧，所我的学习卡吧，烦死人不偿命，错了，我们这个行业经营重点在上游，稀缺资源老师资源的掌控和新的课程体系的建设，柯维，六顶思考帽子，七个好习惯，这两门课授权去经营它独特的研发，哪门课一面不给柯维公司，带来一到两亿美元的销售收入啊，余世维老师搞上去了个名仕硕学，他青岛的老总叫孙萌，大概在，我估计在青岛一年做个一两千万吧，了不起了，两三千万吧。好，山东移动，多大的企业呀，跟随他商量，哎呀，孙总啊，给帮个忙吧，能不能让余老师给出我大户做半天培训呢，你要多少钱我给你多少钱，没讨价还价的余地嘛，为什么？你做几千万？山东移动几百个亿，凭什么你说多少就多少年来，不是因为你做多大，是因为你手上有一个稀缺资源，这个稀缺资源，叫余世维这棵摇钱树，所以把眼光放到一条链上去看，很多思路就通了。你就理解了，为什么我说绝对不能割裂地看生产和制造，你把制造放到一条链上去看，你发现原来制造的作用是什么，是能够快速通过一条链的保障。这就是制造起的最决定性作用，两个企业一个叫雅戈尔，一个叫杉杉，雅戈尔越做链了越重，雅戈尔上游在我们老家新疆有棉花，雅戈尔在新疆喀什和库尔勒我们老家有两个棉纺基地，拥有14。5万锭的生产能力。2003年雅戈尔在云南投资

两亿元，用于汉麻（汉麻就是大麻了）经过改良的大麻（不是那个大麻烟啊）种植和纤维加建设，形成了五千吨汉麻加工能力，汉麻很好的，做补救子不排放臭，做短裤也是不臭的，规划到了2020年洒麻种植面积达一千万亩，年产汉麻一百万吨。到那时候，李如成将会成为种植业的巨头。上游渗透到棉田去了，渗透到麻田去了，天然的。好，中游：99年雅戈尔投资一亿元兴建雅戈尔国际服装城，20年投资八亿元兴建功立业雅戈尔纺织城，04年雅戈尔在重庆投资五亿元兴建西总生产基地，中游；下游：2008年1月，投资1。2亿元收购美国KEKKWOOD旗下的新马公司，那么就成为全世界最大的男装生产企业，并计划攻入女装市场。可以这么讲，雅戈尔是把产业链作得非常扎实的。从棉花种植、棉花收购、棉花采割、汉麻种植、汉麻收购、汉麻纺织，一直到男装的品牌，整个一条产业链，所以它的盈利能力不差的嘛。2008年显示，其纺织面料制造业务的达到16。15%。虽然同比减少了2。79%，但是比国内规模最大的棉纺企业魏桥纺织8。7%的毛利率相比还是高出一倍多。所以各位，非常有比较的，雅戈尔和杉杉，雅戈尔是夯实产业链，是越做产业链什么，越结实。好，杉杉呢，雅戈尔做加法，杉杉做什么做什么，做减法。结果怎么样？结果从200年开始，雅戈尔就替代了杉杉成为上什么，中国西服第一了，好，到现在为止，衬衫连续14年中国第一了，西服连续9年中国第一了，值得我们深思的是一条链的协同，这才是制造的最本质性的问题，精髓性的问题。这是为什么强调，所谓经营

模式创新，是站在一条产业链上，去思考企业的战略问题，所以，如果你希望做虚拟经营的著名品牌企业可以没有自已的工厂，没问题，但是，它们对生产的管控能力，甚至精于生产商的，这才是事物的本质嘛，把眼光放到一条链上去思考，去找到那个薄弱环节，去补上那个薄弱环节，所发有人问我张老师啊，化铁炉的营销和别人的营销，最大的区别是什么，最大区别在于我认为营销不是一个点的问题，营销是一个链的问题，是如何让一条链保持畅通的问题，往往这条链下游出了问题，解决答案不在下游，在上游出了问题了。这就是著名的战略学家魏斯曼讲的一句话，魏斯曼说：问题的解决往往不在问题发生的层面上，而在与其相邻的更高的层面。