权责管理手册2
三重一大权责运行手册
三重一大权责运行手册
三重一大权责运行手册是指针对重大事项决策、重要干部任免和大额度资金使用等方面制定的制度。
这些方面通常是组织内部的重要权力节点，需要明确其职责和权限，以确保各项工作的有序进行。
具体来说，三重一大权责运行手册通常包括以下内容：
1. 重大事项决策：规定了哪些事项属于重大事项，需要进行集体决策，包括但不限于发展战略、规划、计划、改革方案等。
2. 重要干部任免：明确了哪些干部属于重要干部，需要经过集体讨论后作出任免决定，包括但不限于中层以上管理人员、关键岗位人员等。
3. 大额度资金使用：规定了哪些资金属于大额度资金，需要经过集体讨论后才能进行使用，包括但不限于年度预算、重大投资项目等。
4. 其他重要事项：根据组织的实际情况，可能还包括其他需要集体决策的重要事项，如重大合同签订、重大资产处置等。
总之，三重一大权责运行手册是为了确保组织内部各项工作的规范化和科学化，促进组织的健康发展和持续发展。
完整权责手册-授权体系(全套)
综合管理中心 行政负责人
综合管理中心负责人
综合管理中心负责人
财务管理中心经理
财务管理中心负责人
总裁
总裁
财务会计
财务会计
《招采管理制度》
询价表
资产管理员
资产管理员/ 财务会计
资产管理员/ 财务会计
资产管理员/ 财务会计
资产管理员/ 财务会计
资产管理员/ 财务会计
财务会计
相关资产明细表
印章刻制申请表
OA
35
其他专用章
OA
公章：行政人事类证明文件、社保公积金
36
业务、中标通知书、竣工结算确认表、纳
OA
税申报表、对税局或银行基础资料
37
印章管理
公章（非上述公章用印事项）、法人章、 财务章
OA
用印审批
38
合同章
用印审批单 OA
需求部门主办人
综合管理中心 行政主办人
申请部门主办人
申请部门主办人 综合管理中心 行政主办人 综合管理中心 行政主办人 综合管理中心 行政主办人 综合管理中心 行政主办人 综合管理中心 行政主办人 综合管理中心 行政主办人
需求部门主办人
需求部门主办人 需求部门主办人 需求部门主办人 需求部门主办人 需求部门主办人 需求部门主办人
审批步骤1
需求部门及中心 负责人
需求部门及中心 负责人
需求部门及中心 负责人
需求部门及中心 负责人
需求部门及中心 负责人
需求部门及中心 负责人
需求部门及中心 负责人
需求部门及中心 负责人
需求部门及中心 负责人
综合管理中心负责人 财务管理中心经理 财务管理中心负责人
集团权责手册(业务管理权限))
工程部营销部成本部行政人事部财务部分管副总总经理投资拓展中心集团营销中心集团采招中心地产开发中心商业运营中心总截办公室集团财务中心分管副总执行副总裁决策委员会董事长11.1信息收集1.1.1土地储备计划编制与审批1.<土地储备、拓展计划>集团投资拓展中心①②③④1.1.2土地信息收集、跟踪、谈判 1.<土地信息收集表>2.<土地及项目资源信息库>集团投资拓展中心①②1.1.3项目内部立项申请 1.<项目启动计划>2.<项目立项建议书>集团投资拓展中心①②③▲1.2预可行性研究1.2.1初步产品建议书的编制与评审 1.<初步产品建议书>(含市场/定位/客户/功能/户型/风格/物业/营销计划/风险等)2.概念规划草案编制集团投资拓展中心集团营销中心设计部①②◎③④1.2.2<项目预可行性研究报告>编制及初审1.<项目预可行性研究报告>集团投资拓展中心◎①▲②③▲投资拓展中心组织成立:可行性研究小组，参与部门：营销、设计、工程、成本、法务、财务；1.2.3项目取得预案及初审1.<项目取得预案>2.开始土地获取及其他手续办理（含建设用地批准书、土地使用证、建设用地规划许可证等获取方案）集团投资拓展中心①②③▲1.3投资决策论证1.3.1项目投资决策（预可行性研究报告及项目取得预案） 1.<预可研报告评审及投资决议纪要>（含土地定价）集团投资拓展中心①▲②③22.1项目启动及任务下达2）部门内的审批顺序为：经办人-部门经理，从A 部门转到B 部门，要经A 部门经理审批；3）本手册未作特殊说明的，分管副总（包括集团职能中心总监、总裁助理、副总裁）为业务管理事项发起部门的分管领导； 4）本手册集团职能部门权责到各职能中心，各中心下属职能部门对相关业务进行审核、对中心分管副总负责。
阶段编码业务管理事项输出成果主责部门项目公司集团备注1-投资拓展项目资源研究与项目拓展论证项目运营策划及项目开发计划制定工程部营销部成本部行政人事部财务部分管副总总经理投资拓展中心集团营销中心集团采招中心地产开发中心商业运营中心总截办公室集团财务中心分管副总执行副总裁决策委员会董事长2）部门内的审批顺序为：经办人-部门经理，从A部门转到B部门，要经A部门经理审批；3）本手册未作特殊说明的，分管副总（包括集团职能中心总监、总裁助理、副总裁）为业务管理事项发起部门的分管领导； 4）本手册集团职能部门权责到各职能中心，各中心下属职能部门对相关业务进行审核、对中心分管副总负责。
权责划分手册
权责划分手册一、总则1.根据集团董事会指示，按照集团总部及所辖公司管理职能分工的原则规定，经集团总部与所辖公司反复协商一致，特制订本手册。
2.集团总部对所辖公司按照“指导、服务、决策、审批、监督、评估”的原则进行权责划分。
二、分则1.根据所涉管理事项不同，集团总部对各所辖公司分别采用决策、审批、审核、备案等形式进行管理，以保证决策有效，政令畅通。
1.1 决策：指需集团总部决策事项。
由集团总部与所辖公司共同研究，共同提出方案与措施，达成一致后由所辖公司执行。
集团总部从把控风险上起主导作用，所辖公司对生产经营效果负责。
在集团总部内部审批程序上，需要总裁或集团董事会批准。
1.2 审批：指需集团总部审批事项。
由所辖公司将事项文件交集团总部人事行政部按流程报批。
一般需要对口部门审查，分管领导审核，总裁或集团董事会批准。
1.3 审核：指需集团总部审核事项。
集团总部对口部门审查、核对所辖公司所提交的事项文件是否按集团相关规定执行，一般需要对口部门审查，分管领导审核。
1.4 备案：指需向集团总部备案事项。
由所辖公司将事项文件交集团总部人事行政部，按照流程交对口部门备案。
如有重大分歧时，三个工作日内与所辖公司协商解决。
2.集团总部内部审批流程“审查、审核、会签、批准”的具体含义如下：2.1审查：集团总部对口部门对所辖公司提交的文件或资料的可操作性、合法性、必要性进行论证，并承担相应责任。
2.2 审核：对所辖公司提交的经审查后的文件或资料的准确性进行论证，并承担相应责任。
2.3 会签：对所辖公司提交的经审查、审核的文件或资料进行认真签阅，发现重大问题可以提出个人意见供批准者参考。
会签者应对未提出异议的事项承担责任。
2.4 批准：对所辖公司提交的文件或资料同意予以执行的最终审定，对所批准的文件或资料负领导责任。
三、集团总部与所辖公司权责划分1.集团总部与所辖公司权责划分详见列表（若有调整，由集团统一补充和完善）。
2.本手册若有未尽事项，请参照集团相关制度规定执行。
国企组织权责手册
国企组织权责手册
国企组织权责手册是国有企业内部管理的规范文件，用于明确国企组织的权力和责任范围，确保国企内部工作按照法律法规和政策规定进行。
国企组织权责手册通常包括以下内容：
1. 组织结构：明确国企内部各部门的设置、职责和权力划分，包括总经理办公会、各级管理层和各部门的组织结构、职责和联系方式。
2. 权力授权：规定国企内部各级管理层的权力范围和权限，明确各级管理层的职责和决策权限，并规定权力的委托和下放。
3. 责任制度：明确国企内部各级管理层和员工的责任分工，包括目标责任制、考核评价制度、问责制度等，确保责任明确、权责相匹配。
4. 决策程序：规定国企内部决策的程序和流程，包括各类决策的会议制度、议事规则、决策方式等，确保决策程序公开、公正、高效。
5. 内部管理制度：包括人事管理、财务管理、资产管理、合同管理、安全生产管理等方面的规章制度，确保国企内部管理规范，遵循法律法规和政策要求。
6. 惩戒措施：明确国企内部违规行为的处理措施和惩罚方式，
包括纪律处分制度、行政惩戒制度、经济处罚制度等，确保国企内部纪律严明，保持良好的工作秩序。
国企组织权责手册是国有企业内部管理的基本依据，对于规范国企的内部管理，提高工作效率和质量，保护国有资产具有重要意义。
权责手册-人事行政
三重一大权责运行手册
三重一大权责运行手册三重一大权责是一种管理和监督制度，旨在加强组织内部的权力分配和职责落实，确保工作顺利运行和责任清晰。
这个制度涵盖了权力配置、责任明确、运行机制三个方面，是现代管理的基本原则之一。
权力配置是指将组织内部的权力分配给各个岗位和个人，确保每个人都能够清楚自己的权限和职责。
在进行权力配置时，需要根据工作的性质和要求，科学合理地划分岗位，确定各个岗位的权限和职责范围。
同时，还需要根据岗位的重要性和紧急程度，确定不同岗位的权力级别和使用权限，确保各个岗位能够协同合作，保证工作顺利进行。
责任明确是指明确每个岗位和个人的职责和义务，确保每个人都有明确的工作目标和达成标准。
在明确职责时，首先需要确定工作的要求和目标，确定每个岗位需要完成的任务和达成的结果。
然后，需要确定每个岗位的职权范围和权限，明确每个人在工作中的责任和义务。
同时，还需要明确各个岗位之间的协作关系和沟通机制，确保各个岗位之间能够相互配合，实现工作的目标。
运行机制是指建立一套完整的工作流程和管理制度，确保工作能够有序进行和及时反馈。
在建立运行机制时，首先需要确定组织的管理结构和决策流程，确保每个岗位和个人都能够按照规定的程序进行工作。
同时，还需要建立一套完善的绩效考核制度和激励机制，激发每个人的工作积极性和创造力。
此外，还需要建立一套信息沟通和反馈机制，确保各个岗位之间能够及时共享信息和处理问题，避免出现沟通失误和工作滞后的情况。
总结起来，三重一大权责运行手册是组织内部管理和监督的重要工具，通过权力配置、责任明确和运行机制三个方面的操作，确保工作的顺利进行和责任的清晰落实。
这不仅有助于提高组织的工作效率和绩效，还能够增强组织的凝聚力和竞争力，实现组织的可持续发展和成长。
因此，建立和完善三重一大权责运行手册是每个组织必须重视和实施的重要任务。
权责管理手册
《**部门年度计划》 《**部门年度计划》
○ ②②②②
○○○○ ① ①
○
① ①
①
①
○
①
①
①
○①
①①①①
二、编制及审批说明
1）按审批的顺序分为 ①-⑩，其中发起部门 为①，加粗并有下划线 的为最终审批部门或人 员； 2）“○”表示该部门 为可选，需要时参与审 核；“▲”表示本项工 作的资料需备案到该部 门或人员； 3）审批形式可包括网 上审批、文件审批、汇 报会、评审会、备案 4）城市公司发起或审 批的事项需由相应部门 提出并经城市公司负责 人确认； 5）此份工作推进计划 时间紧，且不是按照正 常计划制定程序来执 行，需各部门/城市公 司充分沟通； 6）对于部分已制定的 计划文件，需按SAP业 务流程格式进行调整， 除经批准外，不得调整 原计划文件中所定节点 或标准； 7）为提高审批效率， 本次编制完成的计划文 件采取集中开会审议审 批，但一级计划需在会 前经分管副总裁审核， 二级计划经行政运营部 、城市公司总经理及分 管副总裁审核，
审批
2) 年度资金管理
财务管理部
审批
3)
年度客户满意度提升计 划
营销客服部
审批
4) 人力资源规划
人力资源部
审批
5) 年度审计计划
审计监察部
审批
3 三级计划
3.1 项目计划
1) 项目总进度控制计划 城市公司项目部 文件审批
2) 出图矩阵表
城市公司设计部 文件审批
3) 报建矩阵表
城市公司综合部 文件审批
设 计 管 理 部
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1.0目的
为了明确集团总部各中心和各分、子公司（合作）在业务管理中的权责分配关系，加强内部风险控制和提高效率，特制定组织管理授权手册，简称《权责体系手册》。
2.0 适用范围
集团及各分、子公司凡与提案、参与、审核、批准、备案等关键权责有关的事项，均依照本办法执行。
3.0引用文件
4.0 职责
4.1人事行政中心负责本规程制定、修改、废止之起草工作。
4.2人事行政部门负责具体的管理。
5.0权责体系手册管理
5.1权责管理说明
5.1.1 本手册主要针对公司经营中的人、财、物及业务流程方面的重要事项，未尽的事项可参
照集团相关规章制度和业务流程文件的有关规定执行。
5.1.2 权限表中主要体现提案、参与、审核、批准、备案等关键权责，其它权限在相关管理文件中体现。
5.1.3 本手册相关内容应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的变化及时进行修订。
5.1.4 权责执行本职缺位时，只有上级才能代理下级执行。
5.2术语说明：
5.2.1 提案（符号为▲）：提出经办人往往为需求的发起者。
一般情况下，提出经办人不仅要
提出需要进行的某项工作事项，而且要提出初步解决方案，或根据公司管理的要求编制相关文件。
5.2.2 参与（符号为△）：参与经办部门提议的工作事项，提供必要的支援，参加评审。
5.2.3 监督指导（符号为◎）：对事项的督办、稽查与监督改善及执行过程训导的权力。
5.2.4 审核（符号为◆）：对提出经办进行的评审、复核，包含有两种类别：一类是从行政管
理的层级的角度上级审核下属的工作；一类是部门之间（非上、下级关系）从专业技术的角度进行的审核。
5.2.5 复核（符号为■）：对事项的第二次审核，本项权力集审核与监督权为一体。
5.2.6 批准（符号为★）：对提出经办的事项或经过审核的事项进行最终的核准，并决定是否批准。
5.2.7 备案（符号为）：登记备查；一般指审批事由的监管部门；负责审批事由相关公文的存
档、备案备查等。
5.3.1集团发展系统权责管理
集团人事行政系统权责管理。