联想公司的薪酬管理 PPT课件
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联想人力 联想薪酬福利体系
人才在联想的发展道路
加入 联想
入职培训 指导人
个人 发展 计划
轮岗 培训
行政升迁
实 现
绩效
个
管理
人
专业发展
价 值
具有竞争力的发展机会
强大的发展动力
薪酬必须结合并支持业务
工薪调整导向重点业务员工 奖励分配中不同业务比例不同 薪酬结构随业务发展而不断变化
薪酬不单是人力资源部的工作
定薪过程中直线经理的作用 让员工了解如何被激励
薪酬管理流程图
制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价
制定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制
各薪酬要素特点
基薪：保障性收入，有“刚性”，体现岗位价值和胜任力的 差异 津贴：补偿性收入，金额少，灵活可变动 奖金：短期刺激性收入，与业绩挂钩，后发性，风险小，可 以波动 福利：员工关怀性收入，与业绩无关 持股：长期激励性收入，尤其适合对专业骨干或高层管理人 员的激励
• 细分业绩单元，鼓励团队协作
原来，根据集团总体业绩决定全员红包系数 现在，集团根据业务特点与协同效应划分了若干个业绩单
元，员工奖金多少首先取决于业绩单元的总体业绩
我的奖金是怎么来的?
奖金提取比例类比桥牌的记分办法， 提 取比例既与考核业绩预算相关，也与考核业绩 完成情况相关。
我的奖金是怎么来的?
失效
时间
授予日
行权日
联想报酬体系－福利
工作环境
学习与发展
福利
工作环境 认Biblioteka 权奖金工资社会福利层面
整 体•• 养失报老业保保酬险险
• 医疗保险 • 住房公积金
公司福利层面
总 收 入••出 优国惠休购假机
联想集团薪酬管理
联想集团薪酬管理：一、薪酬结构①基本工资在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。
为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。
在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。
如何实施：1.进行岗位评估：1)利用CRG评估工具从以下七方面进行评估：2)对企业影响3)监督管理4)责任范围5)沟通技巧6)工作复杂程度7)解决问题难度8)环境条件2. 确定岗位定级：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础使用期个人定级转正后个人定级3．月薪=P*Q*个人级别工资P----部门季度业绩系数Q----季度绩效考评个人表现系数根据工资组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级根据员工的适岗程度，确定的个人定级。
②基本工资调整1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况：（1）工资标准的调整。
联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。
为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。
根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。
（2）工资级别的调整。
员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。
2. 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标：（1）短期绩效指标。
短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。
在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。
联想的薪酬管理
联想的薪酬管理
联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.，简称 “联想控股”）成立于1984年，由中国的中科院计 算所投资20万元人民币，柳传志等11名科研人员创 立。虽然是中国人创建，但是总部在美国。2010年， 联想控股综合营业额1470亿元，总资产1149亿元， 员工总数42000人（含国际员工7000人）。联想控 股的投资业务包括为核心运营资产投资、资产管理、 孵化器投资三大板块，未来将通过“购建”核心运 营资产板块中所涉及的领先企业以实现跨越式成 长，。2012年10月11日，全球市场调研公司Gartner 称，2012年联想的PC超出惠普0.2个百分点，成为 了行业第一。
基本工资 奖金 股票期权 特色福利
一、基本工资
在确定联想的基本工资时，联想坚持的基本原 则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业 绩。 为确定岗位的相对价值，确保内部公平，联想 集团采用IPE岗位评价工具，本着够用、适用、 好用的原则，在对集团100多个岗位进行了全面 而系统的评估之后，利用差值比较法确定了集团 所有岗位的岗位等级。在此基础上，建立了覆盖 集团所有岗位的基本工资体系。
上的折扣。
Thank you !
联想基本工资的调整一般分为两种情况： 工资标准的调整 工资级别的调整
二、奖金
在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指 标。 短期绩效指标。以财务指标为主，如销售额、利润等。 在确定年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历 史数据和未来预测，确定一个基数，然后以此为中心， 从易到难将经营目标分成多档：档次越高，其相对应的 奖励系数就越大。各事业部根据自己的预期，自行选择 目标。 战略调节因子。为了确保各事业部在关注短期财务目 标的同时关注长期战略目标，公司设置了战略调节因子。 常见的战略调节因子包括：新产品的销售收入占总销售 收入的百分比、员工满意度、
联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.，简称 “联想控股”）成立于1984年，由中国的中科院计 算所投资20万元人民币，柳传志等11名科研人员创 立。虽然是中国人创建，但是总部在美国。2010年， 联想控股综合营业额1470亿元，总资产1149亿元， 员工总数42000人（含国际员工7000人）。联想控 股的投资业务包括为核心运营资产投资、资产管理、 孵化器投资三大板块，未来将通过“购建”核心运 营资产板块中所涉及的领先企业以实现跨越式成 长，。2012年10月11日，全球市场调研公司Gartner 称，2012年联想的PC超出惠普0.2个百分点，成为 了行业第一。
基本工资 奖金 股票期权 特色福利
一、基本工资
在确定联想的基本工资时，联想坚持的基本原 则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业 绩。 为确定岗位的相对价值，确保内部公平，联想 集团采用IPE岗位评价工具，本着够用、适用、 好用的原则，在对集团100多个岗位进行了全面 而系统的评估之后，利用差值比较法确定了集团 所有岗位的岗位等级。在此基础上，建立了覆盖 集团所有岗位的基本工资体系。
上的折扣。
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联想基本工资的调整一般分为两种情况： 工资标准的调整 工资级别的调整
二、奖金
在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指 标。 短期绩效指标。以财务指标为主，如销售额、利润等。 在确定年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历 史数据和未来预测，确定一个基数，然后以此为中心， 从易到难将经营目标分成多档：档次越高，其相对应的 奖励系数就越大。各事业部根据自己的预期，自行选择 目标。 战略调节因子。为了确保各事业部在关注短期财务目 标的同时关注长期战略目标，公司设置了战略调节因子。 常见的战略调节因子包括：新产品的销售收入占总销售 收入的百分比、员工满意度、
联想公司的薪酬管理 PPT课件
1
L目OG录O页
Contents Page
第一 公司理念及原则
第二 公司薪酬体系 第三 各层级薪酬比较
第四 职业发展阶级图
2*
L过OG渡O页
Transition Page
理念和要求
• 联想招聘的理念是：不唯学历，重 能力；不唯资历，重业绩
• 对人才的要求包括： 1.上进心、责任心和事业心； 2.韧性、创新精神； 3.做工作与生活的主人； 4.沟通能力； 5.学习型； 6.良好的专业背景和知识结构。
3%
薪资曲线
薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽/层宽
c-d: e,f,g:
相邻等级的重叠 某等级中位值
f-e,g-f:
相邻等级中位值级差
a
c
g
f
e
d b
等级(相对岗位价值)
薪资曲线
工资区间值的确定（数据仅供参考）
工资（ 单位：万元）
10 9 8 7 6 5
薪酬曲线
40%
20%
20%
10%
15%
30%
25%
20%
50%
90%
60%
50%
40%
初级
一级
二级
三级
四级
薪酬体系设计
ⅤⅣⅢⅡⅠ
上限 8000 7000 6000 5000
下限 4000
原工资 6000元
原工资 5000元
会计A
绩效等级=B
会计B
3% 调薪幅度
9%
9%
工资级别：5级
A
B C D E
6180元 5450元
年度公司业绩系数是根据当年公司利润的完成百分比进行确定的而个人年度绩效考核成绩是根据四个季度绩效平均分和年度评估重点项目得分的加权平均的结果进行确logo12福利3e原则福利是指企业为员工提供的工资收入以外的利益和服务适用于与公司签订劳动合同的员工
L目OG录O页
Contents Page
第一 公司理念及原则
第二 公司薪酬体系 第三 各层级薪酬比较
第四 职业发展阶级图
2*
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Transition Page
理念和要求
• 联想招聘的理念是：不唯学历，重 能力；不唯资历，重业绩
• 对人才的要求包括： 1.上进心、责任心和事业心； 2.韧性、创新精神； 3.做工作与生活的主人； 4.沟通能力； 5.学习型； 6.良好的专业背景和知识结构。
3%
薪资曲线
薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽/层宽
c-d: e,f,g:
相邻等级的重叠 某等级中位值
f-e,g-f:
相邻等级中位值级差
a
c
g
f
e
d b
等级(相对岗位价值)
薪资曲线
工资区间值的确定（数据仅供参考）
工资（ 单位：万元）
10 9 8 7 6 5
薪酬曲线
40%
20%
20%
10%
15%
30%
25%
20%
50%
90%
60%
50%
40%
初级
一级
二级
三级
四级
薪酬体系设计
ⅤⅣⅢⅡⅠ
上限 8000 7000 6000 5000
下限 4000
原工资 6000元
原工资 5000元
会计A
绩效等级=B
会计B
3% 调薪幅度
9%
9%
工资级别：5级
A
B C D E
6180元 5450元
年度公司业绩系数是根据当年公司利润的完成百分比进行确定的而个人年度绩效考核成绩是根据四个季度绩效平均分和年度评估重点项目得分的加权平均的结果进行确logo12福利3e原则福利是指企业为员工提供的工资收入以外的利益和服务适用于与公司签订劳动合同的员工
联想薪酬管理ppt课件
15
股权
16
特色福利
联想的福利待遇比较优厚，除法定福利 外，目前颇受员工欢迎的福利项目有： （1）补充医疗保险：在基本医疗保险
17
特色福利
（2）出国休假： 员工在联想工作每满五年，即可获 得出国休假机会一次。在由公司提供的 备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资
18
特色福利
3）带薪休假。 员工工作满3个月后，即可享受带薪休 假。员工当年因工作原因不能休假的，
联想基本工资的调整一般分为两种情 况。 （1）工资标准的调整。联想每年都会 进行一次薪酬调查，结合公司的薪酬战 略和支付能力，决定是否需要调整和调 整幅度等。
13
奖金
制定
联想集团
在联想，奖金的发放是严格 基于业绩的。
事业部
各事业部奖金包 自主分配奖金包
个 人
团队、个人业绩
14
股票期权
股票期权是联想长期激励的主要方式。 目的： 为了使员工利益与公司利益有机 结合起来，公司对满足一定条件的员工
6
3.3P
在“3P”的具体应用中，针对不同的 薪酬项目、不同系列的员工，“P”的 侧重点亦有所不同。 例：在确定员工的基本工资时，主要考 虑岗位，辅之以绩效和能力；又如在确 定员工的奖金时，主要考虑的是业绩。
7
3P具体应 用 不同系列员
基本 股票 薪酬项目 期权 工资
岗位工Leabharlann 奖金福利执行能力
业绩
8
19
特色福利
（4）内部购机优惠： 员工购买联想品牌的产 品可以享受50%以上 的折扣。
20
Lenov o
绩效能力
薪酬发展四阶段
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
股权
16
特色福利
联想的福利待遇比较优厚，除法定福利 外，目前颇受员工欢迎的福利项目有： （1）补充医疗保险：在基本医疗保险
17
特色福利
（2）出国休假： 员工在联想工作每满五年，即可获 得出国休假机会一次。在由公司提供的 备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资
18
特色福利
3）带薪休假。 员工工作满3个月后，即可享受带薪休 假。员工当年因工作原因不能休假的，
联想基本工资的调整一般分为两种情 况。 （1）工资标准的调整。联想每年都会 进行一次薪酬调查，结合公司的薪酬战 略和支付能力，决定是否需要调整和调 整幅度等。
13
奖金
制定
联想集团
在联想，奖金的发放是严格 基于业绩的。
事业部
各事业部奖金包 自主分配奖金包
个 人
团队、个人业绩
14
股票期权
股票期权是联想长期激励的主要方式。 目的： 为了使员工利益与公司利益有机 结合起来，公司对满足一定条件的员工
6
3.3P
在“3P”的具体应用中，针对不同的 薪酬项目、不同系列的员工，“P”的 侧重点亦有所不同。 例：在确定员工的基本工资时，主要考 虑岗位，辅之以绩效和能力；又如在确 定员工的奖金时，主要考虑的是业绩。
7
3P具体应 用 不同系列员
基本 股票 薪酬项目 期权 工资
岗位工Leabharlann 奖金福利执行能力
业绩
8
19
特色福利
（4）内部购机优惠： 员工购买联想品牌的产 品可以享受50%以上 的折扣。
20
Lenov o
绩效能力
薪酬发展四阶段
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
联想电脑公司薪酬体系
公开透明
公司鼓励员工了解自己的薪酬构成和计算方式， 以确保薪酬体系的公平性和透明度。
沟通机制
公司建立有效的沟通机制，解答员工对薪酬体系 的疑问，并收集员工的反馈和建议。
01
薪酬体系效果评估
员工满意度调查
员工对薪酬体系的满意度
通过定期的员工满意度调查，了解员工对薪酬体系的评价和反馈，及时调整和优化薪酬体系。
职业发展规划
提供良好的职业发展平台和机会，帮助员工实现 个人职业发展目标，提高员工的归属感和忠诚度 。
培训与教育支持
提供丰富的培训和教育资源，帮助员工提升专业 技能和知识水平，提高员工的综合素质和竞争力 。
薪酬与公司绩效关系
薪酬与公司绩效的关联性
研究薪酬体系与公司绩效之间的关系，通过合理的薪酬设计激发员工的积极性和创造力 ，推动公司业务发展。
薪酬激励效果评估
评估薪酬体系对公司绩效的激励效果，为优化薪酬体系提供依据，实现公司和员工的共 同成长。
01
未来薪酬体系发展 趋势与建议
市场薪酬变化趋势
薪酬水平整体上涨
随着经济发展和物价上涨，市场薪酬水平呈现整体上涨趋势。
薪酬差距逐渐缩小
随着社会公平意识的提高，高收入者与低收入者的薪酬差距逐渐缩 小。
激励措施多样化
企业为了吸引和留住优秀人才，不断推出多样化的激励措施，如股 权激励、奖金计划等。
公司战略与薪酬体系调整
匹配公司战略目标
01
薪酬体系应与公司战略目标相匹配，确保员工的努力与公司的
薪酬与绩效挂钩
绩效评估
联想电脑公司采用绩效评 估制度，根据员工的工作 表现和业绩进行评估。
奖励机制
公司设立奖励机制，对表 现优秀的员工给予额外的 奖金或晋升机会。
公司鼓励员工了解自己的薪酬构成和计算方式， 以确保薪酬体系的公平性和透明度。
沟通机制
公司建立有效的沟通机制，解答员工对薪酬体系 的疑问，并收集员工的反馈和建议。
01
薪酬体系效果评估
员工满意度调查
员工对薪酬体系的满意度
通过定期的员工满意度调查，了解员工对薪酬体系的评价和反馈，及时调整和优化薪酬体系。
职业发展规划
提供良好的职业发展平台和机会，帮助员工实现 个人职业发展目标，提高员工的归属感和忠诚度 。
培训与教育支持
提供丰富的培训和教育资源，帮助员工提升专业 技能和知识水平，提高员工的综合素质和竞争力 。
薪酬与公司绩效关系
薪酬与公司绩效的关联性
研究薪酬体系与公司绩效之间的关系，通过合理的薪酬设计激发员工的积极性和创造力 ，推动公司业务发展。
薪酬激励效果评估
评估薪酬体系对公司绩效的激励效果，为优化薪酬体系提供依据，实现公司和员工的共 同成长。
01
未来薪酬体系发展 趋势与建议
市场薪酬变化趋势
薪酬水平整体上涨
随着经济发展和物价上涨，市场薪酬水平呈现整体上涨趋势。
薪酬差距逐渐缩小
随着社会公平意识的提高，高收入者与低收入者的薪酬差距逐渐缩 小。
激励措施多样化
企业为了吸引和留住优秀人才，不断推出多样化的激励措施，如股 权激励、奖金计划等。
公司战略与薪酬体系调整
匹配公司战略目标
01
薪酬体系应与公司战略目标相匹配，确保员工的努力与公司的
薪酬与绩效挂钩
绩效评估
联想电脑公司采用绩效评 估制度，根据员工的工作 表现和业绩进行评估。
奖励机制
公司设立奖励机制，对表 现优秀的员工给予额外的 奖金或晋升机会。
联想的人力资源管理 ppt课件
ppt课件
5
2005年，联想完成了对IBM全球pc业务 的收购，开始了国际化进程；
2006年联想第一次在海外发布lenovo品 牌的PC产品，并赞助都灵冬季奥运会；
同年，与NBA宣布结成长期的全球性市 场合作伙伴关系
2008年，联想赞助北京奥运会
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6
曾经的联想
1984年北京的一处传达室，11名科研人 员用2.5万美金创业；
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9
联想的人力资源管理
“让战士爱打仗，会打仗，作战有 序”
------柳传志
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10
联想控股有限公司总裁柳传志简介
姓名：柳传志 性别：男 国籍：中国 出生年月：1944.04.29 籍贯：江苏镇江 学历：大学 毕业院校：西安军事电讯工程学院 (现西安电子科技大学) 专业：雷达系统 行业：信息传输、计算机服务和软件业 供职机构：联想控股有限公司
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8
联想集团
全球PC领导企业，总部设在美国罗利， 在全球66个国家拥有分支机构，在166 个国家开展业务，在全球拥有超过 25000名员工，年营业额达146亿美元， 并建立了以中国北京、日本东京和美国 罗利三大研发基地为支点的全球研发架 构。在中国大陆，联想拥有北京、深圳 、上海和成都四大研发机构。
职务：联想控股有限公司副董事长兼总裁，联想集团非执 行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事
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11
柳传志的管理观
“企业管理屋顶图理论”
运作层面 基础层面
建班子，定战略，带 队伍
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12
建班子的主要内容是：
“一把手是有战斗力的班子的核心，第 一把手应该具备什么条件，应该如何进 行自身修养？第一把手应该如何选择班 子的其他成员，其他成员不合标准怎么 办？班子的成员如何进行考核？没有一 个意志统一的、有战斗力的班子，什么 定战略，带队伍都做不出来。宗派是形 成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产 生宗派的因素。”
联想薪酬管理
NEC
500
联想薪酬制 度？？？
联想集团薪酬福利总则
联想Lenovo
• 薪酬福利体系原则
1）以岗定薪
2）以业绩定薪
3）以能力定薪
个人绩效
联想薪酬设计的理论基础
联想的“3P”理论
员工所在职位（Position）
员 工 所 拥 有 的 能 力 （ Pe r s o n ）
所表现出来的业绩（Performance）
基本原则：“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业 绩。 方法：IPE岗位评价工具、插值比较法。 目的：为确定各岗位的相对价值，确保内部公平。 原则： 够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）， 适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）， 好用（岗位具有横向可比性）。
基本工资调整
联想基本工资的调整一般分为两种情况。
为了使员工利益与公司利益有机结合起来，公司 对满足一定条件的员工提供股票期权。
股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业
绩等因素决定。
股权
特色福利
联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受
员工欢迎的福利项目有：
（1）补充医疗保险：在基本医疗保险外，公司为员工 建立了补充医疗保险。根据该保险计划，员工生病住 院的绝大部分费用均由公司/社会保险机构承担。
2
联想1984
创始人员：中科院计算所11 名研究人员 启动资金：20万元人民币
联想2004
员工总数：9,600 人 2004到2005财年销售收入: 29亿美金 中国第一的PC供应商
联想2011
员工总数：超过27,000 人 2006到2007财年销售收入146亿美金 2011财年第一季度，在全球市场份额创下 12.2%的新高，连续七个季度成为全球 增长最快的PC厂商；在中国区市场份 额31.7%，联想增幅是市场平均增幅的 1.6倍
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认股权
认股权是指公司为了激励员工，使员工的个人利益与公司的
整体利益有机的结合起来，允许满足一定条件的员工认购一
定数量的公司股票的权利，目的是为了吸引最优秀的人才，
有效地激励员工参与公司的发展；同时通过对股权的分期兑
现，激励骨干员工长期稳定在公司发展，将对过去业绩的奖
励变为对未来盈利和收益能力的预期----长期激励。认股制
40%
20%
20%
10%
15%
30%
25%
20%
50%
90%
60%
50%
40%
初级
一级
二级
三级
四级
薪酬体系设计
ⅤⅣⅢⅡⅠ
上限 8000 7000 6000 5000
下限 4000
原工资 6000元
原工资 5000元
会计A
绩效等级=B
会计B
3% 调薪幅度
9%
9%
工资级别：5级
A
B C D E
6180元 5450元
3%
薪资曲线
薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽/层宽
c-d: e,f,g:
相邻等级的重叠 某等级中位值
f-e,g-f:
相邻等级中位Βιβλιοθήκη 级差acg
f
e
d b
等级(相对岗位价值)
薪资曲线
工资区间值的确定（数据仅供参考）
工资（ 单位：万元）
10 9 8 7 6 5
薪酬曲线
度对于快速发展的企业来说，是有效地吸引人才和保留人才
的“金手铐”，把企业和个人的成就感、荣誉感紧密的联系
在一起。
3E原则
13
技术部资格等级的薪酬体系
14~15级
工
12~13级
资
等
10~11级
级
9级
8级
四级工程师
三级工程师
技
术
二级工程师
阶
梯
一级工程师
初级工程师
各种报酬的分布结构
工资 30%
奖金
股利
LLOOGOGO
联想公司薪酬管理
组员：潘星宇、黄鲁川、朱敏
1
L目OG录O页
Contents Page
第一 公司理念及原则
第二 公司薪酬体系 第三 各层级薪酬比较
第四 职业发展阶级图
2*
L过OG渡O页
Transition Page
理念和要求
• 联想招聘的理念是：不唯学历，重 能力；不唯资历，重业绩
8
LOGO 薪酬体系结构
1.月收入：包括工资、提 成
2.年度红包 3.福利:包括社会福利和公 司福利 4.认股权
9
LOGO
月收入
月收入中工资（月薪）的确定原则是在个人定级工资的基础
上，与部门考核和个人考核相关，并在此基础上进行浮动。
部门的考核业绩系数将遵循一定的原则，根据满意度指标、
财务指标、市场指标等，同时考虑各类部门的不同特点，确
5
6
78
9 10 11
薪等
上限 = ￥2,400
中位值 =￥2,000
下限 =￥1,650
工资级别 ：5级
上限= ￥2,960
中位值= ￥2,480
工资级别 ：6级
下限= ￥2,060
薪酬层级结构
薪资结构示意图
16
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14
13
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11
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3
4
5
6
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9
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定不同的权重，以最终确定其相应的考核系数，整个的评价
是由公司专门的机构进行，这样将能够确保考评的相对公正、
合理。个人季度绩效考评系数是根据各级干部和员工各季度
工作业绩和工作表现，在每季度末由直接上级对其进行绩效
考评而确定的。
3E原则
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年底红包
年底红包的确定原则是在个人定级工资的基础上， 与年度公司业绩系数和年度个人考核系数、以及个 人一年中的实际到岗时间有关。年度公司业绩系数 是根据当年公司利润的完成百分比进行确定的，而 个人年度绩效考核成绩是根据四个季度绩效平均分 和年度评估重点项目得分的加权平均的结果进行确 定的。
联想公司基本工资样表
职业生涯发展阶梯
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薪酬进本制度
联想公司的员工工资采用职位工资制， 即依据员工所承担职位的重要性、担负的 责任大小、工作复杂程度等诸多因素确定 职位的价值，根据职位的价值给员工付薪。
利用社会工薪调查可以知道目前社会的 工薪状况，作为确定公司工资整体水平的依 据，然后根据公司的具体情况调整公司工资 的整体水平，这样一来，联想建立了一套完 备的考核评价体系和薪酬福利体系，具体来 说，薪酬体系的具体结构是有四大部分组成： 月收入、奖金、福利、认股权。
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渐进原则
为了保证薪酬变革的顺利运行，防止人员 的不良反应，我们在设计中，不仅给出了企 业今后要达到的科学薪酬模式，更为其提供 了过渡方案，让其选择试点运行，并根据运 行中出现的问题及时调整修正，等到企业管 理基础和人员思想充分到位后再大力推进薪 酬变革。这样保证了薪酬体系的平稳运行。
【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时 候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。
3E原则
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福利
福利是指企业为员工提供的工资收入以外的利益和 服务，适用于与公司签订劳动合同的员工。根据福 利制定的原则，在保证全国各地区的福利投入一致 的情况下，进行总额控制，各地区可以根据当地政 策确定不同的福利组合。其中公司福利主要有免费 午餐、带薪休假及出国休假等。
3E原则
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• 对人才的要求包括： 1.上进心、责任心和事业心； 2.韧性、创新精神； 3.做工作与生活的主人； 4.沟通能力； 5.学习型； 6.良好的专业背景和知识结构。
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原 则
1.系统原则 2.沟通原则 3.渐进原则
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系统原则
薪酬设计并不是孤立存在的，它需
要企业其他系统的配合才能有效施行。
没有明确的职位说明书，职位评估就
无从谈起；没有科学的考核体系，动
态薪酬就容易流于形式，为了保证该
薪酬体系的顺利运行，我们同时为公
司设计了科学的目标体系、业绩考核
体系，建立了每个职位的职位说明书，
这样不仅为薪酬设计提供了科学的基
础和依据，同时保证了薪酬激励的高
效和持久。
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沟通原则
薪酬关系着每个人的切身利益。如果人 员不支持，薪酬改革就很难开展，甚至引 起波动。为此，我们通过不断的培训，让 人员了解薪酬改革的原则、要点，了解自 己努力的方向；还通过全方位访谈，消除 人员的疑虑和不安，并吸收他们的建议。 这样保证了薪酬设计的合理性和过程透明 性，而既有公平感又有危机感的激励设计 对人员触动很大，促使他们调整心态和思 路。企业的全员动员和大力宣传也非常必 要，这样整个薪酬方案的出台不是闭门造 车，而是一项系统过程。