组织设计整合培训教材
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组织设计培训课件(PPT 89页)
组织的特征：
人员
明确的目的
精细的结构
组织的特征
１、每个组织都有一个明确的目的。 这个目的通常是以一个目标或者一组目标 来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。 ２、每一个组织都是由人员组成的。 ３、所有的组织都发展出一些结构。 组织结构：是组织中划分、组合和协调人 们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构 体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、联 系方式和相互关系。
制约因素
问题的复杂程度和工作量的大小 管理者及其下属的素质水平 标准化和授权程度 信息沟通技术
（四）管理幅度
管理幅度与管理层次的关系 规模一定时，管理幅度与管理层次 之间呈反向变化关系。近年来出现 了以宽管理跨度来设计扁平结构的 趋势 。
（五）集权与分权
集权与分权是指决策制定权力的分布状态。 决策权集中于高层的，是集权化；决策权 授予下层，被称作分权化。
2、有利于调动各事业部的积极性。 3、提高管理的灵活性和对市场的适应性。 4、有利于大公司开展多元化经营。 缺点：1、职能部门重复设置，增加了管理人员和管
理费用。 2、各事业部的横向协调差，易产生本位主义。 3、如果公司总部控制不力，独立的事业部可
能向“小公司”发展。 适用范围：品种多样化、市场环境变化快的大型企业。
琼·伍德沃德有关技术和结构的关系
第二节 企业组织结构的类型
直线制 职能制 直线―职能制 事业部制 超事业部制 矩阵制 团队结构 无边界组织 组织结构的变化趋势
一、直线制
直线即上下级关系、指挥链(由上而下的 职权线 )。
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
组织设计-组织及组织工作培训教材(PPT68页)
宽跨度 组织
优点：
• 迫使上级授权 • 必须制定明确的政策 • 须谨慎选择下属人员
缺点：
• 上级负担过重，易造成决策 的“瓶颈”
• 上级有失控的危险 • 管理人员须具备特殊的素质
图： 宽跨度组织
窄跨度组织
优点：
• 严密的监督 • 严格的控制 • 上下级之间联络迅速
缺点：
• 上级过多地参与下级的工作 • 管理层次多 • 多层次引起的高费用 • 最低层与最高层距离过长
2. 如何使组织角色有存在价值，必须要体现： • 可考核的目标； • 主要责任或有关活动的明确概念； • 一个能被充分理解的处置权或职权范围，使得担任
该任务的人知道，他（或她）能做什么；
• 提供有效履行职责所需要的信息和其他必要工具。
三） 组织工作
• 明确所需要的活动并加以分类； • 对为实现目标必要的活动进行分组；
要提供这样一个环境，使个人在不论是现在或是将来 的工作中都十分有效地为集体目标做出贡献。
正式的组织必须具有灵活性，在正式的组织中，应 留有酌情处置的余地，以利用有创造力的天才并承认 个人的喜好和能力。但必须把集体情况下的个人努力 引导向集体的和组织的目标。
• 非正式组织。管理学经典著作《总经理的职能》的 作者切斯特•巴纳德（Chester Barnard）认为：任何 没有自觉的共同目的的共同个人活动，即使是有助 于共同的结果，也是非正式组织 成的
职务结构或职位结构。“有意识形成的职务结构”是 指：
第一、正如组织角色中所包含的，一同工作的人们必 须充当某种角色；
第二、应对要求人们所担当的职务进行刻意的设计， 要规定所需活动有人去完成，确保各项活动协调一
二） 组织角色
1. 高明的人能使任何组织模式运转；组织中的职责不 清对于加强团队意识是件好事。因为必须明确角色、 有效合作并发挥每个个体的作用才能完成事情。所 以，设计并保持这种角色系统就是组织工作的管理 职能。
优点：
• 迫使上级授权 • 必须制定明确的政策 • 须谨慎选择下属人员
缺点：
• 上级负担过重，易造成决策 的“瓶颈”
• 上级有失控的危险 • 管理人员须具备特殊的素质
图： 宽跨度组织
窄跨度组织
优点：
• 严密的监督 • 严格的控制 • 上下级之间联络迅速
缺点：
• 上级过多地参与下级的工作 • 管理层次多 • 多层次引起的高费用 • 最低层与最高层距离过长
2. 如何使组织角色有存在价值，必须要体现： • 可考核的目标； • 主要责任或有关活动的明确概念； • 一个能被充分理解的处置权或职权范围，使得担任
该任务的人知道，他（或她）能做什么；
• 提供有效履行职责所需要的信息和其他必要工具。
三） 组织工作
• 明确所需要的活动并加以分类； • 对为实现目标必要的活动进行分组；
要提供这样一个环境，使个人在不论是现在或是将来 的工作中都十分有效地为集体目标做出贡献。
正式的组织必须具有灵活性，在正式的组织中，应 留有酌情处置的余地，以利用有创造力的天才并承认 个人的喜好和能力。但必须把集体情况下的个人努力 引导向集体的和组织的目标。
• 非正式组织。管理学经典著作《总经理的职能》的 作者切斯特•巴纳德（Chester Barnard）认为：任何 没有自觉的共同目的的共同个人活动，即使是有助 于共同的结果，也是非正式组织 成的
职务结构或职位结构。“有意识形成的职务结构”是 指：
第一、正如组织角色中所包含的，一同工作的人们必 须充当某种角色；
第二、应对要求人们所担当的职务进行刻意的设计， 要规定所需活动有人去完成，确保各项活动协调一
二） 组织角色
1. 高明的人能使任何组织模式运转；组织中的职责不 清对于加强团队意识是件好事。因为必须明确角色、 有效合作并发挥每个个体的作用才能完成事情。所 以，设计并保持这种角色系统就是组织工作的管理 职能。
组织设计培训教材(共 49张PPT)
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（二）组织设计的原则——权责对等原则
职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。
权 力
利 益
职责
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（二）组织设计的原则——柔性经济原则
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各 个人员都是可以根据组织内外环境的变化而 进行灵活调整和变动的。 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人 员结构以及部门工作流程必须要设计合理， 以达到管理的高效率。 组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性 的组织必须符合经济的原则，而一个经济的 组织又必须使组织保持柔性。
和改变
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第一节组织与组织设计
一、组织设计的必要性分析
• 组织设计：组织设计就是对组织的结构和活动 进行创构，变革和再设计。权变理论做指导， 把组织看成是一个开放的耗散系统，来理解和 重新设计新的组织。
• 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 • 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 • 复杂环境下的系统,动态权变式的组织设计
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（二）组织设计的原则——统一指挥原则
• 组织的各级机构以及个人 必须服从一个上级的指挥 和命令，才能保证命令和 指挥的统一。 （1）如果出现多头指挥。
（2）不能越级指挥。
（3）不能越级请示或反映 情况。
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（二）组织设计的原则——控制幅度原则
总经理
财务副总裁
研发副总裁
生产副总裁
营销副总裁
人事副总裁
财 务
会 计
研 究
工 艺 开 发
组织设计培训教材(PPT 77页)
42
3职务扩大化：增加个人所执行的任务数目，因为相对规定， 还是会产生厌倦感
4职务丰富化：增加工作深度，尤其考虑员工的自主权，独立 性和责任感
5工作团队：分析中心为团队，不是个人；综合性；自我管理 6职务特征模型：从工作核心维度；从激励维度
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职务设计
1 职务设计的内容
（1）工作活动——从事工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些，以及 应如何来执行工作中所包括的每一项活动； （2）工作中人的行为——工作对承担工作的人有什么样的要求； （3）工作中所使用的工具、设备及其他辅助工具——工作中生产什么样的产 品，运用何种知识，以及需要提供何种服务； （4）工作的绩效标准——应当使用何种标准对从事这一工作的人进行评价； （5）工作背景——工作的组织形式和社会环境，以及工作中将获得何种激励； （6）工作对人的要求——工作本身对人的知识或技能和个人特征有何种要求。
相同或相似工作的人集中在一起而构成的组织结构。 在功能性组织里，成员们从事相同或类似的工作，以自身
的专业能力与组织结为一体，具有专业分工细，组织效率 高，强调专业技能和工作程序等特点。 P106图1
2目标导向的组织结构 是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成组织结
构 P106图2
经常变化的环境——有机式组织结构：经常变动组织 结构，适应环境的变化
同样，如果一个组织内下属有两个部门，也可能因各 自所处的不同环境而采用不同的组织结构：机械式组 织结构与有机式组织结构
4技术因素：任务的不确定性和任务的可变性 （例外）
按照组织的“工艺技术连续性”分为： 单一和小批量的生产技术——有机式 大批量和大量的生产技术——机械式 管道连续性的流水作业生产技术——机械式
3职务扩大化：增加个人所执行的任务数目，因为相对规定， 还是会产生厌倦感
4职务丰富化：增加工作深度，尤其考虑员工的自主权，独立 性和责任感
5工作团队：分析中心为团队，不是个人；综合性；自我管理 6职务特征模型：从工作核心维度；从激励维度
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职务设计
1 职务设计的内容
（1）工作活动——从事工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些，以及 应如何来执行工作中所包括的每一项活动； （2）工作中人的行为——工作对承担工作的人有什么样的要求； （3）工作中所使用的工具、设备及其他辅助工具——工作中生产什么样的产 品，运用何种知识，以及需要提供何种服务； （4）工作的绩效标准——应当使用何种标准对从事这一工作的人进行评价； （5）工作背景——工作的组织形式和社会环境，以及工作中将获得何种激励； （6）工作对人的要求——工作本身对人的知识或技能和个人特征有何种要求。
相同或相似工作的人集中在一起而构成的组织结构。 在功能性组织里，成员们从事相同或类似的工作，以自身
的专业能力与组织结为一体，具有专业分工细，组织效率 高，强调专业技能和工作程序等特点。 P106图1
2目标导向的组织结构 是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成组织结
构 P106图2
经常变化的环境——有机式组织结构：经常变动组织 结构，适应环境的变化
同样，如果一个组织内下属有两个部门，也可能因各 自所处的不同环境而采用不同的组织结构：机械式组 织结构与有机式组织结构
4技术因素：任务的不确定性和任务的可变性 （例外）
按照组织的“工艺技术连续性”分为： 单一和小批量的生产技术——有机式 大批量和大量的生产技术——机械式 管道连续性的流水作业生产技术——机械式
组织设计培训教材(PPT 53页)
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
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…
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管理者与被管理者的关系
按照格兰丘斯的解释，可以把管理者与被管理 者的关系分为三类：
（1）管理者直接和每一个下属单独联系； （2）管理者和每个可能组成的下属人员小组联
系； （3）下属之间互相联系。
如：一名管理者M，两个下属A、B 单独联系：M—A；M—B； 小组联系：M—A和B；M—B和A； 交叉联系：A—B；B—A 。
合理地设计组织机构； 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程
度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 人力资源管理； 组织文化的培育与建设； 正确处理组织与环境之间的关系。
组织的作用 （1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。
组织工作的含义及其特点 （1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
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管理者与被管理者的关系
按照格兰丘斯的解释，可以把管理者与被管理 者的关系分为三类：
（1）管理者直接和每一个下属单独联系； （2）管理者和每个可能组成的下属人员小组联
系； （3）下属之间互相联系。
如：一名管理者M，两个下属A、B 单独联系：M—A；M—B； 小组联系：M—A和B；M—B和A； 交叉联系：A—B；B—A 。
合理地设计组织机构； 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程
度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 人力资源管理； 组织文化的培育与建设； 正确处理组织与环境之间的关系。
组织的作用 （1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。
组织工作的含义及其特点 （1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
组织设计培训教材共46页
组织设计培训教材
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
组织设计培训课程(PPT82页).pptx
意见和要求。增强正式目标吸引力，使非正式目标吸引力减弱。 • 利用群体意识强烈特点,在确定劳动定额任务指标时,适当提高
标准,加大工作难度,以提高人力资源效能。 • 企业困难，职工收人下降，不安定因素增加时，利用安抚 • （3）角色强化。利用非正式组织凝聚力强、能较好地满足成
员多种心理需要的特点,有意识地分配其承担正式群体无暇顾 及的特殊艰难工作,促进组织目标的实现。 • 强化在正式群体中角色。 • （4）掌握监控？
2、非正式组织形成的原因
（1）利益的结合（） （2）观点、信仰、偶像的一致性（） （3）兴趣爱好的一致性（） （4）社会文化背景和个人经历的一致性（） （5）接触的空间距离近和频率高（） （6）气质或性格特征相同或互补（） （7）亲缘地域关系（）
Hale Waihona Puke 、非正式组织的类型1）.按形成原因分类 （1）利益型 （2）情感型。好友至交，病友。 （3）兴趣爱好型。 （4）信仰型。
• ·（一）紧急应对
• 招安：对于一些本质上还要求积极向上，只是因为没有得到合适 的回报，或者感觉到屈才的员工，我们应该和他们积极沟通，了 解他们的真实想法，并给予他们一定的职位，化非正式领袖为正 式领袖，这也是选拔人才的一种好方式。当然，对于如何甄别他 是否真正能够融入正式团队，你还是需要一双慧眼的。否则，就 得不偿失了。
3）.按非正式组织成员在正式组织中的 地位分类
（1）平行型。 （2）垂直型。 （3）混合型。
5、非正式组织的管理
1）．利用积极因素为实现组织总体目标服务
• （1）正视理解并接受，建立感情，引导提高觉悟和工作能力, 为实现组织目标做贡献。
• 忌冷淡、歧视和粗暴、生硬、简单化 • （2）目标导向。 • 利用信息沟通灵活、迅速特点,及时宣传组织目标和意图,收集
标准,加大工作难度,以提高人力资源效能。 • 企业困难，职工收人下降，不安定因素增加时，利用安抚 • （3）角色强化。利用非正式组织凝聚力强、能较好地满足成
员多种心理需要的特点,有意识地分配其承担正式群体无暇顾 及的特殊艰难工作,促进组织目标的实现。 • 强化在正式群体中角色。 • （4）掌握监控？
2、非正式组织形成的原因
（1）利益的结合（） （2）观点、信仰、偶像的一致性（） （3）兴趣爱好的一致性（） （4）社会文化背景和个人经历的一致性（） （5）接触的空间距离近和频率高（） （6）气质或性格特征相同或互补（） （7）亲缘地域关系（）
Hale Waihona Puke 、非正式组织的类型1）.按形成原因分类 （1）利益型 （2）情感型。好友至交，病友。 （3）兴趣爱好型。 （4）信仰型。
• ·（一）紧急应对
• 招安：对于一些本质上还要求积极向上，只是因为没有得到合适 的回报，或者感觉到屈才的员工，我们应该和他们积极沟通，了 解他们的真实想法，并给予他们一定的职位，化非正式领袖为正 式领袖，这也是选拔人才的一种好方式。当然，对于如何甄别他 是否真正能够融入正式团队，你还是需要一双慧眼的。否则，就 得不偿失了。
3）.按非正式组织成员在正式组织中的 地位分类
（1）平行型。 （2）垂直型。 （3）混合型。
5、非正式组织的管理
1）．利用积极因素为实现组织总体目标服务
• （1）正视理解并接受，建立感情，引导提高觉悟和工作能力, 为实现组织目标做贡献。
• 忌冷淡、歧视和粗暴、生硬、简单化 • （2）目标导向。 • 利用信息沟通灵活、迅速特点,及时宣传组织目标和意图,收集
组织设计培训教材(PPT 44页)
❖
生
产
技
术：
❖ 常规型
工程型技术 工艺型技术 非常规型技术
❖ 钢铁、汽车 建筑 时装、家具 科研机构、管理咨询
❖ 严格控制
放权
❖ 集权组织
弹性组织结构
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❖ （四）组织规模与所处发展阶段——影响集、 分权的程度
❖ J.Thomas Cannon（美）提出了组织发展五阶 段的理论，指出在不同的发展阶段，要求有不同的 组织结构与之相适应。
而影响管理职务设计。 2、战略重点改变，影响工作重点及职务
重要程度改变，需对组织结构做出调整。
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❖ 美国历史学家Alfred Chandler 在《战 略与结构》中，对100家企业总结，做 出的结论：
钱德勒的战略——结构理论示意图
时间
t
t+1
产品多样化战略
低
中
相应的组织结构 简单型组织结构 职能型结构
Part 6 组织 （ORGANIZING）
本章内容
❖ 组织设计 ❖ 人员配备 ❖ 组织力量整合
2
组织设计
❖ 组织设计的任务、依据与原则 ❖ 管理层次划分 ❖ 部门划分 ❖ 职权划分 ❖ 组织结构形式
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组织设计的任务、依据与原则
❖一、组织设计的任务
❖ 任务：搭建组织结构框架，确定组织内部分工协 作关系。
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❖ 四、直线——职能参谋型 ❖ 结合了直线——参谋型和职能型的特点。
在某些特殊任务上授予职能参谋人员一定的 权力。 ❖ 五、事业部制组织结构 ❖ “集中政策，分散经营” ❖ 企业按产品、地区或经营部门分别成立 若干事业部（division),各事业部实行独立经 营，单独核算。 ❖ 适于大型的或跨国的企业。
组织设计培训教材共46页
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
组织设计培训教材
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
组织设计培训教材
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
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略\组织设计三者的关系
三者关系：环境决定战略 战略决定结构
数量扩张战略——直线结构 地域扩张战略——职能结构 多种经营战略——事业部结构
案例：联想的发展
1、国内成长战略：“平底快船”/集权、
部门少，人员一专多能
2、海外发展战略：“大船结构”/集中指
挥、分工协作
3、多种经营战略：“船队战略” /事业部、
集权与分权相结合
某市固宁环保工程公司（国有）
改制前是行业内领先企业 2003年改制：原来的10个二级业务部门分别
改制成为独立的子公司；总部功能弱化后相关 部门撤并。 问题：公司整体（10家子公司的整体）效益 明显下降，工程质量降低，客户满意度下降， 市场竞争力下降。
整合目标
组织结构——有机化
组织职能——专业化
组织部门——开放化
如：IBM、通用电气公司已经分解成数量众多 的小公司的联盟
Dell：无摩擦交易——信息化、自动化
中国移动：移动梦网
2000年，提出“移动梦网”创业计划，打造 “开放、合作、共赢”的移动互联网产业链。
移动梦网本身已成为一个商业生态系统。 统一品牌、统一政策、统一技术、统一服务 提供多样化的服务、也可接入各种业务。涉及
战略不同于运营效益
战略使组织获得独特的定位
战略的可变性（时效性）
2、战略分类1:波特(1980年代提出) ------竞争优势\竞争范围
成本领先战略:低成本战略
差异化战略:差异化带来高依赖
集中化战略:集中于客户群、专注于某类产品
分为集中低成本战略和集中差异化战略
分类2:迈斯尔和斯诺 -----寻找与环境相匹配的战略
通讯、金融、娱乐、商务。 为上海、杭州提供网格化管理平台等。
8-3 基于类型的组织设计整合
公司制企业的法人治理结构 企业集团的组织设计 基层组织结构设计
公司制企业的法人治理结构
国有企业高层组织结构的演变
党委领导下厂长负责制企业的高层组织结构。 厂长（经理）负责制企业的高层组织结构。 公司制企业的高层组织结构。
集团、大经营战略结束。
8-2 基于商业系统的组织设计整合
微软的组织: 微软有7752家系统集成商，5747家开发服
务公司，4743家校园经销商等。它为合作商提 供软件技术和平台，同时也吸收源源不断的新 程序。
微软有一个充满活力的商业生态系统。它 包括供应商、分销商、外包商、相关产品的生 产商、技术提供商以及其他合作商等。
某市固宁环保工程公司（国有）改制 的思考：结构设计与运行设计要匹配
战略随环境而变 结构也适应了战略 但是，运行设计与结构不匹配是本案的主
要问题。流程设计、职权设计、绩效设计、 激励设计等必须与结构以及战略相一致。
中基集团（中国出口商品基地建设集 团总公司）的衰败
1、大规模投资阶段（1980-1990）
2. 董事会的职权。董事会对股东大会负责，行使下列 职权。
1. 负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； 2. 执行股东大会的决议； 3. 决定公司的经营计划和投资方案； 4. 制定公司的年度财务预算方案和决算方案； 5. 制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
6. 制定公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券 的方案；
8-1 基于战略的组织设计模块整合
引导案例:美国西南航空公司
1973年以来每年盈利,股票回报率最高。 主要为短程航线上的经常性乘客和商务旅行者提供、低
成本、快捷的服务，服务效率高。飞机利用率也很高， 达到每天11小时（业界平均为8小时） 。 其战略：“在精选的点对点的短程商务运输市场上为顾 客提供卓越的航空服务。通过提供可靠、低价、顾客导 向的服务传递顾客价值。” 至1998年，获得24次“最佳行李搬运、最少顾客投诉、
领导关系 监督关系 参与民主管理关系 图：公司制企业的高层组织结构
公司制企业高层组织结构的特点
体现所有权与经营管理权的分离。 “三会”既有合理分工，又相互制约。 经营决策与日常管理职权分设。 集体决策制与个人负责制相结合。
公司法人治理结构中的权力分配
1. 股东（大）会的职权。按照我国《公司法》的规定，股 东大会是公司的权力机构，行使下列职权。
第八章 组织设计整合
教学要求:
了解组织设计模块整合的重要意义； 掌握不同条件下组织设计模块的整合目标； 重点掌握组织设计模块整合的方式。
主要内容
模块整合=结构设计+流程设计+职权设计 +绩效设计+激励设计
8-1 基于战略的组织设计模块整合 8-2 基于商业生态系统的组织设计整合 8-3 基于类型的组织设计整合
董事会与公司经理人员之间的委托代理关系。
经理人员作为意定代理人，其权力受董事会委托范围的限 制，包括法定限制和意定限制，如营业方向的限制、处置 公司财产的限制等。
公司对经理人员是一种有偿聘任的雇用，经理人员有义务 和责任依法经营好公司的业务。
股东、董事会和经理人员之间的相互制衡关系。
股东作为所有者掌握着最终的控制权，他们可以决 定董事会人选，并有推选或不推选直至起诉某位董 事的权力。
防御型战略：适用于稳定环境 探索型战略：适用于动态环境 分析型战略：相对稳定的环境 反应型战略：随机反应：被动战略
3、战略的选择
一体化战略：产业链的前向（销售渠道）、后向（供应商）、
横向
加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发
多元战略：增加新的服务和产品
防御型战略：合资经营、收缩、剥离、清算
员； 8. 公司章程和董事会授予的其他职权。
4. 监事会的职权。按照我国《公司法》的规定， 监事会由股东代表和适当比例的公司职工代 表组成。监事会行使下列职权。
检查公司的财务； 对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章
程的行为进行监督； 当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理
战略与组织相互协调才能促进组织有 效运行：组织整合要服从战略的需要
一、战略的含义、分类、选择 二、整合的目的与原则 三、整合的模式
一、战略的含义、分类、选择
1、战略的含义 ——战略是指组织在与竞争性环境相互作用中 实现预定目标的计划。 ——目标是组织的目的地，战略是实现目标的 方法。
战略的理解：
7. 拟订公司合并、分立、解散的方案； 8. 决定公司内部管理机构的设置；
9. 聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘 公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；
10. 制定公司的基本管理制度。
3. 总经理的职权。有限责任公司或股份有限公司的总经 理由董事会聘任或者解聘。总经理对董事会负责，行 使下列职权。
风险承担者：
投资者、制订标准机构、 工会、贸易协会等
核心商业
供应商
的 供应商
直接供应商 核心产品和服务
销售渠道
直接顾客 顾客的顾客
分享产品、服务、过程 的竞争者
案例：波音公司
核心产品：飞机、卫星、导弹 波音商业生态系统包括：波音公司、提供职能
外包服务的公司、金融机构、提供技术服务的 科技类公司、配套产品制造商
从法律原则上说，各国公司法都明确区分了股东大会与董 事会之间的信任托管关系和董事会与经理人员之间的委托 代理关系。
股东大会和董事会之间的信任托管关系
董事会受托管经营公司，就成为公司的法定代表。 受托经营的董事不同于受聘经理人员。 在法人股东占主导地位的情况下，大法人股东的
代表往往派出自己的代表充当被持股公司的董事。
党委会
厂长
职代会
行政管理部门
领导关系 参与民主管理关系 图：党委领导下厂长负责制企业的高层组织结构
职代会
厂长（经理）
职代会
管委会
企业经营管理部门
领导关系 监督关系 参与民主管理关系 图：厂长（经理）负责制企业的高层组织结构
股东大会
监
董事会
附属工作委员会
事
会
总经理
党组织
工会职代会
公司经营管理活动
竞争对手：空客、航空公司 监督机构：政府、媒体
穆尔：最早提出商业生态系统理论
重要观点：企业只有与商业生态系统共同进化 才有生命力：即，合作竞争才有不断发展。 否则必然导致《竞争的死亡》。
商业生态系统是现代企业组织核心竞争力的具 体表现。
企业的重点是确立商业生态系统中的竞争优势 注意：商业生态系统无所谓大小。
二、整合的目的与原则
组织设计的五大模块（结构 设计、流程设计、职权设计、绩效设 计、激励设计）是相互联系、彼此影 响的系统，整合的目的就是使他们相 互匹配，以达到实现组织目标（及战 略）的要求。
整合的原则
一致性（匹配性）原则 五大模块之间逻辑上\外部环境\目标与战略
动态性原则 环境变化使组织战略发生变化\组织结构也要进行新
予以纠正； 提议召开临时股东大会； 公司章程规定的其他职权。
公司法人治理结构中的制衡关系
在公司的法人治理结构中，股东及股东大会与董事会之间， 董事会与经理人员之间，存在着性质不同的关系。要完善 公司的法人治理结构，就要明确划分股东、董事会、经理 人员各自的权力、责任和利益，从而形成相互之间的制衡 关系。
1991：出口1.22亿美元； 1993：出口6.5亿美元； 1994：出口超过10亿美元；在全国排名第22
位。 问题：母子公司管理机制不顺
对子公司的担保使母子公司混为一体 子公司结构、经营项目、管理类同。
3、困境阶段（1996-）
东南亚金融危机（国际性），导致出口受阻。 1996：出口萎缩； 1998：出口8.7亿美元； 1999：出口6.3亿美元； 2000年后：独立子公司仅7家，惨淡经营。大
的设计和整合
开放性原则 适应环境\汲取有利环境因素
三、整合的模式
组织目标决定战略 战略依环境而变 环境的变化是组织设计的根源 战略是环境与组织之间的桥梁 三者的协调要靠整合
三者关系：环境决定战略 战略决定结构
数量扩张战略——直线结构 地域扩张战略——职能结构 多种经营战略——事业部结构
案例：联想的发展
1、国内成长战略：“平底快船”/集权、
部门少，人员一专多能
2、海外发展战略：“大船结构”/集中指
挥、分工协作
3、多种经营战略：“船队战略” /事业部、
集权与分权相结合
某市固宁环保工程公司（国有）
改制前是行业内领先企业 2003年改制：原来的10个二级业务部门分别
改制成为独立的子公司；总部功能弱化后相关 部门撤并。 问题：公司整体（10家子公司的整体）效益 明显下降，工程质量降低，客户满意度下降， 市场竞争力下降。
整合目标
组织结构——有机化
组织职能——专业化
组织部门——开放化
如：IBM、通用电气公司已经分解成数量众多 的小公司的联盟
Dell：无摩擦交易——信息化、自动化
中国移动：移动梦网
2000年，提出“移动梦网”创业计划，打造 “开放、合作、共赢”的移动互联网产业链。
移动梦网本身已成为一个商业生态系统。 统一品牌、统一政策、统一技术、统一服务 提供多样化的服务、也可接入各种业务。涉及
战略不同于运营效益
战略使组织获得独特的定位
战略的可变性（时效性）
2、战略分类1:波特(1980年代提出) ------竞争优势\竞争范围
成本领先战略:低成本战略
差异化战略:差异化带来高依赖
集中化战略:集中于客户群、专注于某类产品
分为集中低成本战略和集中差异化战略
分类2:迈斯尔和斯诺 -----寻找与环境相匹配的战略
通讯、金融、娱乐、商务。 为上海、杭州提供网格化管理平台等。
8-3 基于类型的组织设计整合
公司制企业的法人治理结构 企业集团的组织设计 基层组织结构设计
公司制企业的法人治理结构
国有企业高层组织结构的演变
党委领导下厂长负责制企业的高层组织结构。 厂长（经理）负责制企业的高层组织结构。 公司制企业的高层组织结构。
集团、大经营战略结束。
8-2 基于商业系统的组织设计整合
微软的组织: 微软有7752家系统集成商，5747家开发服
务公司，4743家校园经销商等。它为合作商提 供软件技术和平台，同时也吸收源源不断的新 程序。
微软有一个充满活力的商业生态系统。它 包括供应商、分销商、外包商、相关产品的生 产商、技术提供商以及其他合作商等。
某市固宁环保工程公司（国有）改制 的思考：结构设计与运行设计要匹配
战略随环境而变 结构也适应了战略 但是，运行设计与结构不匹配是本案的主
要问题。流程设计、职权设计、绩效设计、 激励设计等必须与结构以及战略相一致。
中基集团（中国出口商品基地建设集 团总公司）的衰败
1、大规模投资阶段（1980-1990）
2. 董事会的职权。董事会对股东大会负责，行使下列 职权。
1. 负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； 2. 执行股东大会的决议； 3. 决定公司的经营计划和投资方案； 4. 制定公司的年度财务预算方案和决算方案； 5. 制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
6. 制定公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券 的方案；
8-1 基于战略的组织设计模块整合
引导案例:美国西南航空公司
1973年以来每年盈利,股票回报率最高。 主要为短程航线上的经常性乘客和商务旅行者提供、低
成本、快捷的服务，服务效率高。飞机利用率也很高， 达到每天11小时（业界平均为8小时） 。 其战略：“在精选的点对点的短程商务运输市场上为顾 客提供卓越的航空服务。通过提供可靠、低价、顾客导 向的服务传递顾客价值。” 至1998年，获得24次“最佳行李搬运、最少顾客投诉、
领导关系 监督关系 参与民主管理关系 图：公司制企业的高层组织结构
公司制企业高层组织结构的特点
体现所有权与经营管理权的分离。 “三会”既有合理分工，又相互制约。 经营决策与日常管理职权分设。 集体决策制与个人负责制相结合。
公司法人治理结构中的权力分配
1. 股东（大）会的职权。按照我国《公司法》的规定，股 东大会是公司的权力机构，行使下列职权。
第八章 组织设计整合
教学要求:
了解组织设计模块整合的重要意义； 掌握不同条件下组织设计模块的整合目标； 重点掌握组织设计模块整合的方式。
主要内容
模块整合=结构设计+流程设计+职权设计 +绩效设计+激励设计
8-1 基于战略的组织设计模块整合 8-2 基于商业生态系统的组织设计整合 8-3 基于类型的组织设计整合
董事会与公司经理人员之间的委托代理关系。
经理人员作为意定代理人，其权力受董事会委托范围的限 制，包括法定限制和意定限制，如营业方向的限制、处置 公司财产的限制等。
公司对经理人员是一种有偿聘任的雇用，经理人员有义务 和责任依法经营好公司的业务。
股东、董事会和经理人员之间的相互制衡关系。
股东作为所有者掌握着最终的控制权，他们可以决 定董事会人选，并有推选或不推选直至起诉某位董 事的权力。
防御型战略：适用于稳定环境 探索型战略：适用于动态环境 分析型战略：相对稳定的环境 反应型战略：随机反应：被动战略
3、战略的选择
一体化战略：产业链的前向（销售渠道）、后向（供应商）、
横向
加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发
多元战略：增加新的服务和产品
防御型战略：合资经营、收缩、剥离、清算
员； 8. 公司章程和董事会授予的其他职权。
4. 监事会的职权。按照我国《公司法》的规定， 监事会由股东代表和适当比例的公司职工代 表组成。监事会行使下列职权。
检查公司的财务； 对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章
程的行为进行监督； 当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理
战略与组织相互协调才能促进组织有 效运行：组织整合要服从战略的需要
一、战略的含义、分类、选择 二、整合的目的与原则 三、整合的模式
一、战略的含义、分类、选择
1、战略的含义 ——战略是指组织在与竞争性环境相互作用中 实现预定目标的计划。 ——目标是组织的目的地，战略是实现目标的 方法。
战略的理解：
7. 拟订公司合并、分立、解散的方案； 8. 决定公司内部管理机构的设置；
9. 聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘 公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；
10. 制定公司的基本管理制度。
3. 总经理的职权。有限责任公司或股份有限公司的总经 理由董事会聘任或者解聘。总经理对董事会负责，行 使下列职权。
风险承担者：
投资者、制订标准机构、 工会、贸易协会等
核心商业
供应商
的 供应商
直接供应商 核心产品和服务
销售渠道
直接顾客 顾客的顾客
分享产品、服务、过程 的竞争者
案例：波音公司
核心产品：飞机、卫星、导弹 波音商业生态系统包括：波音公司、提供职能
外包服务的公司、金融机构、提供技术服务的 科技类公司、配套产品制造商
从法律原则上说，各国公司法都明确区分了股东大会与董 事会之间的信任托管关系和董事会与经理人员之间的委托 代理关系。
股东大会和董事会之间的信任托管关系
董事会受托管经营公司，就成为公司的法定代表。 受托经营的董事不同于受聘经理人员。 在法人股东占主导地位的情况下，大法人股东的
代表往往派出自己的代表充当被持股公司的董事。
党委会
厂长
职代会
行政管理部门
领导关系 参与民主管理关系 图：党委领导下厂长负责制企业的高层组织结构
职代会
厂长（经理）
职代会
管委会
企业经营管理部门
领导关系 监督关系 参与民主管理关系 图：厂长（经理）负责制企业的高层组织结构
股东大会
监
董事会
附属工作委员会
事
会
总经理
党组织
工会职代会
公司经营管理活动
竞争对手：空客、航空公司 监督机构：政府、媒体
穆尔：最早提出商业生态系统理论
重要观点：企业只有与商业生态系统共同进化 才有生命力：即，合作竞争才有不断发展。 否则必然导致《竞争的死亡》。
商业生态系统是现代企业组织核心竞争力的具 体表现。
企业的重点是确立商业生态系统中的竞争优势 注意：商业生态系统无所谓大小。
二、整合的目的与原则
组织设计的五大模块（结构 设计、流程设计、职权设计、绩效设 计、激励设计）是相互联系、彼此影 响的系统，整合的目的就是使他们相 互匹配，以达到实现组织目标（及战 略）的要求。
整合的原则
一致性（匹配性）原则 五大模块之间逻辑上\外部环境\目标与战略
动态性原则 环境变化使组织战略发生变化\组织结构也要进行新
予以纠正； 提议召开临时股东大会； 公司章程规定的其他职权。
公司法人治理结构中的制衡关系
在公司的法人治理结构中，股东及股东大会与董事会之间， 董事会与经理人员之间，存在着性质不同的关系。要完善 公司的法人治理结构，就要明确划分股东、董事会、经理 人员各自的权力、责任和利益，从而形成相互之间的制衡 关系。
1991：出口1.22亿美元； 1993：出口6.5亿美元； 1994：出口超过10亿美元；在全国排名第22
位。 问题：母子公司管理机制不顺
对子公司的担保使母子公司混为一体 子公司结构、经营项目、管理类同。
3、困境阶段（1996-）
东南亚金融危机（国际性），导致出口受阻。 1996：出口萎缩； 1998：出口8.7亿美元； 1999：出口6.3亿美元； 2000年后：独立子公司仅7家，惨淡经营。大
的设计和整合
开放性原则 适应环境\汲取有利环境因素
三、整合的模式
组织目标决定战略 战略依环境而变 环境的变化是组织设计的根源 战略是环境与组织之间的桥梁 三者的协调要靠整合