集团调查访谈提纲和基本问题假设
XX集团公司关键岗位访谈提纲
公司关键岗位访谈提纲
时间：2013年月日
地点：公司会议室
访谈人员：
一、岗位职责
1、所在部门的具体职能是什么？部门人员情况（几个人，人员来源，年龄，专业及职业结构情况如何）？存在什么问题？（人员短缺或富余，人员的素质与岗位的要求如何？
2、您这个岗位，职责是什么？在工作安排上是否认为有不合理的地方？您认为，这个职位需要什么条件？（知识、技能、素养？）
3、本部门人员之间的协作关系如何？是否需要大量的协调工作？存在什么问题？
4、您在工作是否和其他部门的人员之间有协作关系？在日常工作中如何协调？存在哪些问题？您们之间的协调工作是各自完成还是必须经过各自的分管领导？
5、在您所在的部门中，哪类工作可以由部门内部人员决定？哪类必须由分管领导决定？哪类必须由一把手决定？哪类必须由领导班子集体决定？您认为有什么不便或不合理之处？
二、业绩考核
1、公司是如何考核您的？是否能正确评价员工的绩效？
2、公司从哪几个方面考核您？有哪几项关键的指标？
3、您如何看待公司现有的绩效考核？有什么更好的建议？
三、关于这次咨询项目
1、您是如何看待这次咨询项目的？有没有特别需要我们关注的？对我们有什么
更好的建议？。
公司内部访谈提纲完整版
日期：
地点：
被访谈人：
职务：
说明：
1、公司发展背景及个人工作
问题：
公司成立的背景及发展历史（里程碑式事件）？（附：现在公司的主要产品或产品线）
说明：
记录：
问题：
公司成立初期至今发展，公司未来的发展方向及同业定位是什么样的？
记录：
问题：
您平时在公司怎么样分管工作？工作职责？您个人（管理）的工作重点是哪方面？
记录：
问题：
这些产品在同行业中，其领先性或核心要素简述？
记录：
问题：
就目前而言，可研发的新产品（方向）有哪些？客户的核心需求是什么？如何获取客户的需求？
记录：
3、企业内部管理
问题：
说明：
记录：
问题：
内部管理发展重点的业务板块是什么？各业务板块主要的优势、劣势？
说明：
记录：
问题：
目前是如何对岗位进行考核？（您觉得有没有优化的空间？）
记录：
2、公司业务发展情况及未来战略规划
问题：
您对公司所处行业的市场前景持什么态度？（未来战略规划）
说明：
记录：
问题：
请结合公司2015年全年业务发展情况数据（占有率，销售指标等），咱们公司今年在市场投入、营销策略、销售等情况各方面比较情况？
记录：
问题：
市场主要的竞争对手有哪些？主竞争对手概况（背景，实力，销售等）？相比，我们的核心竞争力？（bank）
客户在服务质量方面反馈，您认为有无可以提升的空间？（重点在哪里？）
记录：
6、其他问题：来自聊过核心竞争力，您觉得公司在哪些方面还可以改进或有哪些问题？
记录：
问题：
您对此次访谈有哪些建议？
访谈提纲 (2).doc
集团高层访谈提纲1、集团公司发展历程2、集团公司未来业务发展战略思路3、集团公司母子公司管理方式及效果4、集团公司当前组织结构和岗位设置的主要依据和考虑5、集团公司总部高层及部室人员在过去薪酬考核上存在的主要问题及其产生原因6、集团下属公司在过去薪酬考核上存在的主要问题及其产生原因7、未来在对总部综合管理部门薪酬和考核上的想法和要求以及欲实现的目的8、未来在对下属公司负责人/经营者的薪酬和考核上的想法和要求以及欲实现的目的中层及一般员工访谈提纲1、对现有薪酬体系的看法2、对现有薪酬水平与其他企业及公司内部横向比较、纵向比较的看法3、您认为科学的或目前最适合的薪酬结构和薪酬水平应该是什么样的4、您认为公司高、中、基层员工的薪酬水平比例关系应该是多少5、您认为同样层级、不同岗位之间薪酬水平应该拉开差距吗？差距最大为合适？6、您认为对综合管理部门员工应该考核吗？考核应该与薪酬挂钩吗7、您认为以往的考核存在什么问题？原因是什么？8、您认为对综合部门的考核应该如何进行？9、您认为考核结果应当如何应用？10、您认为目前薪酬分配应该更侧重于职务等级还是岗位绩效？11、您认为目前由职务等级制一步到位转变到岗位绩效制可行吗？是否需要一定的过渡方案？12、您对公司请咨询公司来做薪酬考核项目有何看法？您对我们的工作有何要求和希望？美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。
秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。
清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。
秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。
2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。
聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。
XX集团调查访谈提纲和基本问题假设
员工发展空间和通道设计及对员工的吸引力
员工对集团未来发展的预期和个人发展预期
员工对现岗位的满意度、工作调换的意向、调离的意向年龄
因发展无望而流失的人员和结构
非程序化工作的决策方式
管理层次和幅度
管理层次多
管理幅度有的过宽，有的过窄
管理层次
管理人员的管理幅度：
工作位置（高、中、低）
本人工作能力和领导风格
工作性质（复杂性，难易程度、工作量）
工作条件
工作要求
下属的数目和工作能力
组织运行
计划可行性差，经常修改。
部门间配合较差
规章制度不完善、执行不严格
业务流程不明晰、有的不合理
控制缺乏检查和反馈
部门间沟通不畅
信息不对称
非正式组织有消极作用
计划的制定
部门间协调
规章制度
业务流程
管理控制
沟通渠道
信息传递
非正式组织的作用
二、人力资源
人员基本状况
年龄结构不合理
？学历结构、总体素质偏低
人才匮乏、人员配置不合理
创业者居功自傲，安于现状，可能保守，不愿变革
？关系网和帮派可能存在
引进人才可能无良好的人际环境
招聘
招聘无计划
招聘程序不规范
人力资源规划情况（现状和未来需求）
新进人员结构（招聘、调入、分配、其他）
招聘政策
招聘的基本情况（招聘占员工的比例，类型、标准、方法、任用，效果）
培训
无培训计划，培训具有盲目性
员工和领导对培训不重视
培训的频次少、缺少培训评价
内容无针对性
培训基本情况（频次、规模、形式、时间、费用）
负责业务内容的相关性
公司团队访谈提纲模板范文
公司团队访谈提纲模板范文1. 介绍团队成员a. 请介绍一下你自己，包括你的职位和工作内容。
b. 你在团队中担任的角色是什么？对团队目标的贡献是什么？2. 团队合作a. 在团队中，你们是如何合作完成任务的？b. 你们是如何保持团队的凝聚力和合作性的？c. 你认为团队合作中最重要的因素是什么？3. 挑战与解决a. 在工作中遇到的挑战是什么？b. 你们是如何解决这些挑战的？c. 你们是如何应对团队内部的分歧和冲突的？4. 团队共享a. 团队在工作中是如何共享资源和信息的？b. 你认为团队共享对于工作的效率和质量有何重要性？5. 团队发展a. 你认为团队有哪些需要改进的地方？b. 团队在工作中有哪些可以进一步发展和提升的方面？c. 你们是如何持续学习和提升团队的专业能力的？6. 团队文化a. 请分享一下团队文化对于团队合作和氛围的影响。
b. 在团队中，有哪些共同的价值观和行为准则？7. 激励与激发a. 你们是如何激励和激发团队成员的工作动力的？b. 在团队中，有哪些激励机制和奖励制度？8. 团队成就a. 你认为团队最大的成就是什么？b. 在工作中，有哪些令你觉得自豪的时刻？9. 团队愿景a. 你们对团队未来的发展有怎样的愿景？b. 你们是如何一起为实现这个愿景努力的？10. 团队建设活动a. 你们有哪些团队建设活动和文化活动？b. 这些活动对团队的发展和凝聚力有何帮助？这是一个经过精心设计的提纲，我们希望通过这次团队访谈，更好地了解团队成员之间的合作与挑战，团队文化与愿景，以及团队发展与建设。
希望通过这次访谈，团队成员能够更加深入地了解团队间的工作方式与价值观，进而促进团队的持续发展与壮大。
某知名地产集团yt重点员工访谈提纲
访谈提纲
TY地产管理诊断重点岗位访谈提纲
您好！为了全面提升企业竞争力与人力资源管理能力，XZL必须了解企业的管理现状。
访谈是项目组深入全面了解企业整体情况的重要途径之一，访谈得到的信息和您的建议、想法是我们对公司进行管理诊断、为企业设计切合实际的管理咨询方案的重要依据。
为了保证访谈的有效性和结果的真实性，希望您在访谈过程中，能本着“知无不言，言无不尽”的原则，真实全面地提供信息，交流想法。
项目组作为客观的、负责任第三方，不会向其它任何一方透露访谈内容。
以下是对公司中层管理者访谈的一些要点，仅仅作为意向性提纲。
一. 基本问题
1请简单介绍个人工作经历及在公司工作情况。
2请介绍您岗位的工作职责？您认为本岗位的职责是否明晰？与其他岗位之间的协作如何？3您是否了解公司人员流失的情况？您认为人员流失的主要原因是什么？
4公司给予员工的报酬水平在同行业、同地区内属于什么样的水平？
5您认为公司不同层级、岗位的相对薪酬是否合理？
6浮动薪酬与固定薪酬的比例大概是多少，您认为目前的薪酬体系是否有足够的激励作用？7您是否了解公司的绩效考核体系，包括业绩指标的确定、考核周期、考核结果的应用等？8您认为考核的方法和结果是否科学？考核者是否给员工辅导与反馈？
9请谈一谈公司在员工的职业发展、培训方面所做的工作？部门是如何开展员工培训这项工作的？在哪些方面需要得到公司支持？
10您认为公司的企业文化的特点是什么？
二.意见与建议
11目前您对公司最满意的有哪几个方面？最不满意的有哪些方面？
12您认为公司人力资源相关政策最急需改进的方面有哪些？
京ZL企业管理咨询有限公司
第 1 页共 3页。
某集团有限责任公司访谈记录及问题分析报告(
某集团有限责任公司访谈记录及问题分析报告一、项目背景某集团有限责任公司是一家以重型汽车变速箱、汽车发动机齿轮生产为主的国有企业集团，1997年9月26日按照现代企业制度整体改组为有限责任公司。
1986年10月,在“中国二汽”引进日产柴八吨平头柴油汽车生产制造技术的同时，公司同步引进日产柴汽车公司TMH402变速箱，为EQ153汽车配套。
这一引进,开始了大齿"脱胎换骨"的大变革，使企业实现了由农机产品到汽车产品的升级换代。
1998年6月22日太重集团和某集团两家优势企业共同投资发起的"太原重工股票"在上海证券交易所上市。
公司占地50万平方米，现有员工2500人，拥有固定资产3.8亿元，资产总值10亿元。
是国家定点生产重型汽车变速箱和汽车发动机齿轮的专业厂家。
经过四十多年的艰苦创业和持续不断的技术改造，现已形成年产重型汽车变速箱15万台、汽车发动机齿轮80万件的生产能力。
2004年，公司生产重型汽车变速箱产销量突破10万台，实现销售回款9.52亿元，各项指标均居全国齿轮行业前列。
近年来，中国汽车市场发展快速，汽车变速箱行业竞争日益激烈，载货汽车市场向轻型和重型两个极端发展，主机厂与变速箱厂战略结盟的格局初步形成。
在这种行业环境急剧转变的过程中，某集团没有能及时把握住机遇，研发和市场都相对滞后，导致经营下滑，市场份额不断被竞争对手侵食。
这种行业态势与市场环境对某集团的经营管理提出了更高的要求，这种要求不仅仅是市场营销领域，而是覆盖公司营销、生产、研发等经营管理各方面，尤其是对公司的人力资源管理工作提出了更高的要求。
为了根本扭转企业目前的被动局面，全面提升管理水平，某集团邀请华夏基石对其现有组织结构、业务流程进行优化调整，并在对职位进行工作分析的基础上进行岗位规划(定岗定编），形成职责明确、工作标准清晰的岗位说明书；对其绩效考核、薪酬福利体系进行分析诊断与重新设计，以期建立以职责为基础、业绩为导向，符合现代企业治理理念的人力资源管理体系。
XX集团调查访谈提纲和基本问题假设
员工工资的确定依据
薪酬的激励效果
薪酬结构和设计依据
奖金发放依据、数额、方法、方式
福利的种类和发放方法
同业工资水平
职业发展
上级对下级的职业发展缺乏职业辅导
多数员工个人发展目标不清晰、职业定位不准确
多数员工对集团的发展信心不足
多数员工目标与集团目标不一致
非程序化工作的决策方式
管理层次和幅度
管理层次多
管理幅度有的过宽，有的过窄
管理层次
管理人员的管理幅度：
工作位置（高、中、低）
本人工作能力和领导风格
工作性质（复杂性，难易程度、工作量）
工作条件
工作要求
下属的数目和工作能力
组织运行
计划可行性差，经常修改。
部门间配合较差
规章制度不完善、执行不严格
业务流程不明晰、有的不合理
士气可能不高涨
年龄结构
学历结构
工龄结构
高层管理人员的基本情况（组成、年龄、学历、背景、能力）
人员职能结构
员工整体与公司现状的匹配情况、人员配置情况
员工之间的人际关系
员工的压力和危机意识
创新能力和接受新事物的包容度
工作积极性
敬业精神和进取精神
新（司龄2年）老员工比例
年员工进出比例和结构
调整年龄结构
度过了创业期
组织的外部环境（行业特点、五种力量）和变化的快慢
实现目标需要的主要业务活动和特点
分工和部门划分
分工不合理
分工不明、推委扯皮
职能交叉，责任不明
权责不对等、多头指挥和越级汇报
岗位设置有不合理因素（工作不饱满，岗位重叠）、因人设岗
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年龄结构
学历结构
工龄结构
高层管理人员的基本情况（组成、年龄、学历、背景、能力）
人员职能结构
员工整体与公司现状的匹配情况、人员配置情况
员工之间的人际关系
员工的压力和危机意识
创新能力和接受新事物的包容度
工作积极性
敬业精神和进取精神
新（司龄2年）老员工比例
年员工进出比例和结构
调整年龄结构
度过了创业期
金瀚集团调查访谈提纲和基本问题假设
访谈内容
基本问题假设
访谈提纲
备注
一、组织机构
组织使命和经营理念
使命不明晰
使命是什么
经营理念
组织沿革
组织僵化
组织滞后于集团发展
变革阻力大
组织沿革阶段
员工对组织变革的态度（包括对原结构的习惯、稳定、职位安全、对解聘威、利益、发展预期的不确定）
当前的战略目标
当前的战略目标
组织的外部环境（行业特点、五种力量）和变化的快慢
实现目标需要的主要业务活动和特点
分工和部门划分
分工不合理
分工不明、推委扯皮
职能交叉，责任不明
权责不对等、多头指挥和越级汇报
岗位设置有不合理因素（工作不饱满，岗位重叠）、因人设岗
部门间配合协调不顺畅，
人与事不相宜
副总的分工和分工的依据
部门划分的依据
部门业务内容和范围
薪酬总额、平均工资水平、级差档次、员工薪酬分布结构比例、公平性、满意度
员工工资的确定依据
薪酬的激励效果
薪酬结构和设计依据
奖金发放依据、数额、方法、方式
福利的种类和发放方法
同业工资水平
职业发展
上级对下级的职业发展缺乏职业辅导
多数员工个人发展目标不清晰、职业定位不准确
多数员工对集团的发展信心不足
多数员工目标与集团目标不一致
控制缺乏检查和反馈
部门间沟通不畅
信息不对称
非正式组织有消极作用
计划的制定
部门间协调
规章制度
业务流程
管理控制
沟通渠道
信息传递
非正式组织的作用
二、人力资源
人员基本状况
年龄结构不合理
学历结构、总体素质偏低
人才匮乏、人员配置不合理
创业者居功自傲，安于现状，可能保守，不愿变革
关系网和帮派可能存在
引进人才可能无良好的人际环境
培训需求的依据和标准
培训内容是什么（入职、学历文化、管理、技术、技能潜能、交际）
员工对培训的态度
人员任用
未形成内部员工能进能出、能上能下的竞争和淘汰机制
论资排辈
用人过多考虑关系、任人唯亲和任人唯贤并用
用人原则
人员任用程序
中高层人员任用方法
引进人才的使用
考核
考核内容不全面
考核指标欠科学
考核方法单一、不严格
非程序化工作的决策方式
管理层次和幅度
管理层次多
管理幅度有的过宽，有的过窄
管理层次
管理人员的管理幅度：
工作位置（高、中量）
工作条件
工作要求
下属的数目和工作能力
组织运行
计划可行性差，经常修改。
部门间配合较差
规章制度不完善、执行不严格
业务流程不明晰、有的不合理
招聘
招聘无计划
招聘程序不规范
人力资源规划情况（现状和未来需求）
新进人员结构（招聘、调入、分配、其他）
招聘政策
招聘的基本情况（招聘占员工的比例，类型、标准、方法、任用，效果）
培训
无培训计划，培训具有盲目性
员工和领导对培训不重视
培训的频次少、缺少培训评价
内容无针对性
培训基本情况（频次、规模、形式、时间、费用）
对员工职业生涯指导情况
员工发展空间和通道设计及对员工的吸引力
员工对集团未来发展的预期和个人发展预期
员工对现岗位的满意度、工作调换的意向、调离的意向年龄
因发展无望而流失的人员和结构
负责业务内容的相关性
部门负责的业务流程
每项工作的职权关系和信息支持
岗位设置和人员配备
各类人员比例结构
人员的工作量
组织结构形式和权力分配
现行组织结构不够扁平化
集权倾向、授权不充分
决策缺乏民主、官僚作风存在
参谋权力和直线职能权力界限不明
拥有直线职权的部门和决策权限
拥有参谋职能职权的部门和决策权限
程序化工作的决策方式
考核人有老好人倾向、报喜不报优、报好不报坏
考绩的信度和效度不高
考核结果、业绩好坏对员工的薪酬影响不大
现行考核体系情况（内容、指标（科学性）、方法（公平公正性）、使用、效果作用、频次、期限）
薪酬
薪酬原则与目标不一致
薪酬结构不合理
工资分配不合理
级差档次不合理、平均思想存在
薪酬无激励作用
薪酬政策和原则
薪酬种类和薪酬结构