项目管理讲义-演示版
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项目管理讲义---演示版
项目任务：西天取经
项目交付物：佛经
典型项目管理
•西游记
项目生命周期：从出发那天起 ，
到项目交付物交付与唐王，项 目
宣告结束。
项目交付物的“受益人”：唐 王
项目的“资助人”：如来佛祖
项目实施过程中的支持保障体 系：各路神仙
项目团队组建
➢项目经理：唐僧 特点：坚韧的品性和极强的
原则性；宽容大度、用人所长；深 得上司的支持和赏识。
兼职
矩阵式 平衡矩阵式
小到中等
15~60%
全职
项目经理 项目主任
兼职
强矩阵式 中等到大
项目单列式 很高甚至全权
50~95%
85~100%
全职
全职
项目经理 计划经理
全职
项目经理 计划经理
全职
2.5 项目的组织-3
组织结构的优缺点比较
结构
职能结构 项目结构
矩阵结构
优点
没有重复活动 职能优异
能控制资源 向客户负责
向领导汇报(主要是直接领导观音)
通过各种关系，找来各路神仙帮忙 (从哪咤到如来佛)
利用当地资源支援和协助（主要是土地神）。
项目管理的不足之处
1 缺少周密的战略性的项目计划。项目经理唐僧从接到观音菩萨下达 的西天取经任务，没有作任何分析和计划，也没有计划什么时候把 经书取回来，更没有落实好项目所需的资源就仓促上路。
项目管理
主讲人：
讲在开始前：
目录
什么是项目
03
什么是项目管理
19
如何管理一个项目
48
案例介绍及总结
95
第一部分：什么是项目
一、什么是项目？
项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。 项目的特征是临时性和唯一性。
项目交付物：佛经
典型项目管理
•西游记
项目生命周期：从出发那天起 ，
到项目交付物交付与唐王，项 目
宣告结束。
项目交付物的“受益人”：唐 王
项目的“资助人”：如来佛祖
项目实施过程中的支持保障体 系：各路神仙
项目团队组建
➢项目经理：唐僧 特点：坚韧的品性和极强的
原则性；宽容大度、用人所长；深 得上司的支持和赏识。
兼职
矩阵式 平衡矩阵式
小到中等
15~60%
全职
项目经理 项目主任
兼职
强矩阵式 中等到大
项目单列式 很高甚至全权
50~95%
85~100%
全职
全职
项目经理 计划经理
全职
项目经理 计划经理
全职
2.5 项目的组织-3
组织结构的优缺点比较
结构
职能结构 项目结构
矩阵结构
优点
没有重复活动 职能优异
能控制资源 向客户负责
向领导汇报(主要是直接领导观音)
通过各种关系，找来各路神仙帮忙 (从哪咤到如来佛)
利用当地资源支援和协助（主要是土地神）。
项目管理的不足之处
1 缺少周密的战略性的项目计划。项目经理唐僧从接到观音菩萨下达 的西天取经任务，没有作任何分析和计划，也没有计划什么时候把 经书取回来，更没有落实好项目所需的资源就仓促上路。
项目管理
主讲人：
讲在开始前：
目录
什么是项目
03
什么是项目管理
19
如何管理一个项目
48
案例介绍及总结
95
第一部分：什么是项目
一、什么是项目？
项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。 项目的特征是临时性和唯一性。
项目管理培训讲稿(PPT)
2.2 会场服务
3.1 3.2 清扫现场 书写纪要
3.3 审批下发
1.2.1 材料1
1.2.2 材料2
1.2.3 材料3
2.2.1 饮品
2.2.2 空调
2.2.3 音响
写项目管理书
图 7 -
1. 准备建议书 1.1 考察竞争情况 1.2 估计市场潜力 1.3 确定出版商 2. 做研究 2.1 文献综述 2.2 采访专家 2.3 采访项目经理 3. 写文字内容 3.1 写第一稿 3.2 修改 3.3 交给出版商 3.4 批准编辑好的稿子 4. 开发说明图表 4.1草稿 4.2 终稿 4.3 待印刷的复印件 5. 索引 5.1 列出词汇表 5.2 主控文档 5.3 生成
第7章 项目范围管理
项目范围管理：确保项目成功完成项目所需的全部工作。 它主要关心以下过程：
◆ 范围规划：如何管理 项目范围 的规划。
◆ 范围定义：制定详细的 项目范围说明书。
介绍: 工作分解结构 WBS （Work breakdown structure）。
◆ 范围核实：验证所做的工作是否是范围内应该做的；
有优先顺序之分；但在具体项目上的优先顺序通常有所不同。
6.3 谋策——制订项目计划
观点1：胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜.（军形篇） 观点2：计划你的工作，工作你的计划。（西方谚语） 观点3：布局决定结局（牛根生） 观点4：以正合，以奇胜（孙子兵法—兵势篇） 观点5：以迂为直 （孙子兵法— 军争篇） 观点6：好的计划不是一劳永逸的（与时俱进）。
7.2
WBS 的 表达方式
WBS 可用不同的形式表达，最常用的有：
◆ 树状的层次结构图（如图7-1 所示）
◆ 锯齿状的列表形式（如图7-2 所示）
项目管理ppt-PowerPoint演示文稿
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项目管理ppt-PowerPoint演示文稿
➢质量管理
质量管理的主要功能是依据现有的质量标 准，对工程项目的质量进行定量计算或定性 的评价，最后给出结论。
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➢系统管理
• 用户登录：用户重新登录。 • 用户管理：只有权限高的用户才可以操作此模块。 • 数据导入：恢复已备份的文件或接收上、下级单
比表。
• 工作量对比图：实际完成工作量与计划工作量对比 图。
• 工程管理曲线：实际完成百分比与计划完成百分比 的对比曲线。
• 香蕉线：实际完成进度与计划完成进度的对比曲线。
项目管理ppt-PowerPoint演示文稿
➢成本管理
成本管理可生成以下三种图形：
• 成本图：显示资源成本在不同时期的情况。 • 产值图：显示完成的产值情况的图形。 • 产值表：显示完成的产值情况的表格。
位传来的文件。 • 数据导出：备份数据或向上、下级单位发送数据。 • 报表管理：将报表统一分类管理，并可直接打印
输出。 • 模板管理：对各种模板进行统一管理。
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2021/1/7
• 显示方式包括：横道图显示，单网图显示， 双网图显示。
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➢进度管理
• 进度计算：选择日期和方式进行进度计算，显示进 度计算结果并可打印输出。
• 实际完成图：直观地显示作业实际完成进度的情况。 • 百分比实际完成图：作业实际完成的百分比。 • 工程量对比图：实际完成工程量与计划的对比图。 • 工程量对比表：实际完成工程量与计划工程量的对
《项目管理PMP培训》PPT课件讲义
过程的方法： 分步骤实施 阶段交接不是“扔过墙”：协同工作 下一个阶段的人：也是你的客户
扔过墙 － 彼此的合作？
设计
生产
墙
并行工程在项目中的应用
产品准备
DFM 设计电路板
设计评审
制定规格
概念导入
元器件优化
DFT 电路设计
DFT 设计电路板
原型机文档化
发布
开发
工厂
并行工程项目模型（新产品开发）
并行开发是时代的趋势，但也同时对项目管理提出了高的要求 有效的组织 有效的沟通
美国项目管理学会 (PMI)
建立于 1969 Philadelphia, Pennsylvania USA 100000 会员（125个国家） PMP(项目管理专业人士)：50000人（120个国家） 项目管理领域的领导者 发行了PMBOK 项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。
项目管理在国内的发展
Benefit
环境
环境
收益
项目产品 目标
项目 工作
收尾
执行
设计
可行性研究
小组/个人目标
项目/ 工作区域目标
公司/ 项目群目标
源：Rodney Turner教授
项目模型
明确定义的项目目标
明确定义 的方法
是
否
是
否
项目分类：“目标－方法”矩阵
失败的机会更大
第2类项目
产品开发
第4类项目
研究和组织变革
变化是永恒的！
20世纪60年代：大规模生产，重在产量； 20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性； 20世纪80年代：产品多样性； 20世纪90年代：客户化定制服务或者产品； 当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。。。 环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。
扔过墙 － 彼此的合作？
设计
生产
墙
并行工程在项目中的应用
产品准备
DFM 设计电路板
设计评审
制定规格
概念导入
元器件优化
DFT 电路设计
DFT 设计电路板
原型机文档化
发布
开发
工厂
并行工程项目模型（新产品开发）
并行开发是时代的趋势，但也同时对项目管理提出了高的要求 有效的组织 有效的沟通
美国项目管理学会 (PMI)
建立于 1969 Philadelphia, Pennsylvania USA 100000 会员（125个国家） PMP(项目管理专业人士)：50000人（120个国家） 项目管理领域的领导者 发行了PMBOK 项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。
项目管理在国内的发展
Benefit
环境
环境
收益
项目产品 目标
项目 工作
收尾
执行
设计
可行性研究
小组/个人目标
项目/ 工作区域目标
公司/ 项目群目标
源：Rodney Turner教授
项目模型
明确定义的项目目标
明确定义 的方法
是
否
是
否
项目分类：“目标－方法”矩阵
失败的机会更大
第2类项目
产品开发
第4类项目
研究和组织变革
变化是永恒的！
20世纪60年代：大规模生产，重在产量； 20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性； 20世纪80年代：产品多样性； 20世纪90年代：客户化定制服务或者产品； 当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。。。 环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。
《项目管理讲义》PPT课件
14
组织为何需要实施项目
• 市场需要 • 商业需要 • 客户要求 • 技术进步需求 • 法律、法规需求
15
项目管理
• 项目管理就是在项目活动中运用知识、技 能、工具和技术，来策划、组织、指导和 控制资源，以满足或超越顾客的需求和期 望。
16
为什么需要项目管理
• 业务本身越来越复杂 • 竞争的环境动态多变 • 众多的活动需要有机地整合 • 沟通与问题的解决需要跨部门、跨文化 • 只有通过团队合作才得以实现目标
项目管理1Fra bibliotek国际项目管理组织
• 美国项目管理学会(Project Management Institute)
• 国际项目管理学会(International Project Management Association)
2
• • • • • •
•
• •
项目管理知识体系指南
项 项 理项 管项 项 项 项 项 项 目 目 目 理目 目 目 目 目 目 风沟 人 合成质时范整 险通 力 同本量间围体 管管 资 与管管管管管 理理 源 采理理理理理
▪ 行政收尾—产生、收集和发布阶段定型或 项目完成的信息。
11
项目风险管理 Project Risk Management
▪ 风险识别：确定哪些风险可能对项目造成 影响并且编制每一风险的特性文件。
▪ 风险量化：通过对风险及风险的相互作用 的评估来评
▪ 价项目结果的可能范围。 ▪ 风险应对措施开发：确定扩大机会的步骤
议书 ▪ 选择来源——选择潜在的卖方 • 合同管理——管理与卖方的关系
9
项目人力资源管理 Project Human Resource Management
组织为何需要实施项目
• 市场需要 • 商业需要 • 客户要求 • 技术进步需求 • 法律、法规需求
15
项目管理
• 项目管理就是在项目活动中运用知识、技 能、工具和技术，来策划、组织、指导和 控制资源，以满足或超越顾客的需求和期 望。
16
为什么需要项目管理
• 业务本身越来越复杂 • 竞争的环境动态多变 • 众多的活动需要有机地整合 • 沟通与问题的解决需要跨部门、跨文化 • 只有通过团队合作才得以实现目标
项目管理1Fra bibliotek国际项目管理组织
• 美国项目管理学会(Project Management Institute)
• 国际项目管理学会(International Project Management Association)
2
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项目管理知识体系指南
项 项 理项 管项 项 项 项 项 项 目 目 目 理目 目 目 目 目 目 风沟 人 合成质时范整 险通 力 同本量间围体 管管 资 与管管管管管 理理 源 采理理理理理
▪ 行政收尾—产生、收集和发布阶段定型或 项目完成的信息。
11
项目风险管理 Project Risk Management
▪ 风险识别：确定哪些风险可能对项目造成 影响并且编制每一风险的特性文件。
▪ 风险量化：通过对风险及风险的相互作用 的评估来评
▪ 价项目结果的可能范围。 ▪ 风险应对措施开发：确定扩大机会的步骤
议书 ▪ 选择来源——选择潜在的卖方 • 合同管理——管理与卖方的关系
9
项目人力资源管理 Project Human Resource Management
PMP项目管理知识讲座(PPT258页)
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
类、社会、经济和环境产生的后果 负责
法律约束
法律、法规，并在合同中体现
P13
1.10国内实际项目管理中的重大挑战
组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通
共同点：
由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制
运作 •重复进行（repetitive） •持续不断（ongoing） •确定一组新目标，继续
项目 •暂时的（temporary） •独特的（unique） •宣布目标实现时，结束
P9
1.6项目的三种制约与三种目标
质量受三个 约束的影响
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
P27
4.2项目管理五大过程组
启动：定义和授权项目或阶段 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计
划必要的行动路线 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必
要时采取纠正措施，以确保实现项目目标 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
类、社会、经济和环境产生的后果 负责
法律约束
法律、法规，并在合同中体现
P13
1.10国内实际项目管理中的重大挑战
组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通
共同点：
由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制
运作 •重复进行（repetitive） •持续不断（ongoing） •确定一组新目标，继续
项目 •暂时的（temporary） •独特的（unique） •宣布目标实现时，结束
P9
1.6项目的三种制约与三种目标
质量受三个 约束的影响
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
P27
4.2项目管理五大过程组
启动：定义和授权项目或阶段 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计
划必要的行动路线 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必
要时采取纠正措施，以确保实现项目目标 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项
《项目管理讲义》PPT课件
By richard guo
项目时间管理
Project Time Management
工序定义一确定为完成各种项目可交付 成果所必须进行的诸项具体工序。
工序排序－确定各工序之间的依赖关系， 并形成文件
工序工期估计－估计完成单项工序所需 要的工作时段数
制定进度计划一分析工序顺序，工序工 期和资源需求，编制项目进度计划
By richard guo
项目范围管理 Project Scope Management
立项—证实组织开始项目的下一阶段 范围计划编制—制定一个范围说明，作
为将来项目决策的基础 范围定义—将项目可交付成果分成几个
小的、更易管理的部分 范围核实—项目范围的正式接纳 范围变更控制—控制项目范围的变化
行政收尾—产生、收集和发布阶段定型
或项目完成的信息。
By richard guo
项目风险管理
Project Risk Management
风险识别：确定哪些风险可能对项目造 成影响并且编制每一风险的特性文件。
风险量化：通过对风险及风险的相互作 用的评估来评
价项目结果的可能范围。 风险应对措施开发：确定扩大机会的步
费用控制––––控制项目预算的变更
By richard guo
项目采购与合同管理 Project Procurement & Contract Management
采购计划编制——决定何时采购何物 招标计划编制——编制产品需求和鉴定
潜在的来源 招标——依据情况获得报价、投标、或
建议书 选择来源——选择潜在的卖方 合同管理——管理与卖方的关系
骤及对威胁的应对措施。 风险应对控制：对项目过程中风险变化
项目时间管理
Project Time Management
工序定义一确定为完成各种项目可交付 成果所必须进行的诸项具体工序。
工序排序－确定各工序之间的依赖关系， 并形成文件
工序工期估计－估计完成单项工序所需 要的工作时段数
制定进度计划一分析工序顺序，工序工 期和资源需求，编制项目进度计划
By richard guo
项目范围管理 Project Scope Management
立项—证实组织开始项目的下一阶段 范围计划编制—制定一个范围说明，作
为将来项目决策的基础 范围定义—将项目可交付成果分成几个
小的、更易管理的部分 范围核实—项目范围的正式接纳 范围变更控制—控制项目范围的变化
行政收尾—产生、收集和发布阶段定型
或项目完成的信息。
By richard guo
项目风险管理
Project Risk Management
风险识别：确定哪些风险可能对项目造 成影响并且编制每一风险的特性文件。
风险量化：通过对风险及风险的相互作 用的评估来评
价项目结果的可能范围。 风险应对措施开发：确定扩大机会的步
费用控制––––控制项目预算的变更
By richard guo
项目采购与合同管理 Project Procurement & Contract Management
采购计划编制——决定何时采购何物 招标计划编制——编制产品需求和鉴定
潜在的来源 招标——依据情况获得报价、投标、或
建议书 选择来源——选择潜在的卖方 合同管理——管理与卖方的关系
骤及对威胁的应对措施。 风险应对控制：对项目过程中风险变化
项目管理讲义
项目管理讲义第一章概论引言在当今社会的各个领域里，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用，但究其具体和准确的定义，可谓仁者见仁，智者见智，有关项目管理的书籍对其解释也不尽相同，可以说至今仍无一个明确的、具体的、唯一的定义。
同时，社会的不断发展和科学技术的不断进步，项目管理的应用范围仍在不断的扩大，因而，这就给项目管理不断地注入了新的内涵。
为此，全面、准确、深刻的理解项目管理的内涵与外延，对了解和掌握项目管理这一科学方法并在实践中充分发挥其作用就具有十分重要的意义。
1.1项目的基本概念“项目”一词的应用十分广泛，在不同的语言和环境里，它具有不同的含义。
例如：在辞海里：在特定目标下的一组任务或活动。
在词典里：事先划分的类别。
在新华字典里：是一件事情或一项任务。
在现代汉语词库里：泛指一些有计划地工程或工作。
在英语里：A project is a finite endeavor (having specific start and completion dates) undertaken to create a unique product or service which brings about beneficial change or added value.此外，一些学术组织鉴于项目在其工作环境所担负的作用，还赋予了它不同的含义。
如：（1）ISO10006定义项目为：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束条件。
（2）世界银行将其定义为同一性质的投资，或同一部门内一系列有关的投资。
（3）美国项目管理协会PMI将项目定义为一个有开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多为完成该任务所必需完成的互相联系、互相依赖的活动。
（4）现代管理学认为，项目是在一定时间内，为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列活动。
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2
15
开始
洗开水壶
烧开水
2
洗茶壶
1
洗茶杯
1
拿茶叶
0.5
泡茶
结束
丙进度网络图 共花时17.5分钟
开始
2
洗开水壶
2
洗茶壶
1
洗茶杯
15
烧开水
1
拿茶叶 FF
0.5
泡茶
进度提前 18.6%
结束
2.2 项目管理主要内容
项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系
知识领域
启动过程组
规划过程组
项目管理过程组 执行过程组
1.7 项目相关利益主体
• 项目相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益受项目成败影响的 个人或组织。 – 项目的业主：项目的投资人和所有者 – 项目的客户：使用项目成果的个人或组织 – 项目经理：负责管理整个项目的个人 – 项目实施组织：完成一个项目主要工作的企业或组织 – 项目团队：从事项目全部或部分工作的组织或群体 – 项目的其他相关利益主体：如项目用品供应商、项目贷款银行、 项目的政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共 社团等方面的相关利益主体或相关利益者。
• 负责实现项目目标的个人
– 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的
需求与期望
1.9项目经理的知识结构及能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
以上三种安排，哪种好?为什么?
2.1 为什么要学习项目管理
“烧水泡茶”示例进度网络图
甲进度网络图 共花时21.5分钟
2
2
开始
洗开水壶
洗茶壶
1
洗茶杯
哪种安排较佳，取决于项目的目的/目标,如果缩 短时间是重要目的/目标，则丙较好，如图所示
1
拿茶叶
15
烧开水
0.5
泡茶
结束
乙进度网络图 共花时21.5分钟
作分解结构
33、核实范围；34、控 制范围
7、定义活动；8、排列活 动顺序；9、估算活动资 源；10、估算活动持续时 间；11、制定进度计划
35、控制进度
12、估算成本； 13、制定预算
14、规划质量
24、实施质量保证
36、控制成本 37、实施质量控制
15、制定人力资源计划
25、组建项目团队； 26、建设项目团队； 27、管理项目团队
监控过程组
收尾过程组
项目整合管理 项目范围管理
项目时间管理
项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管
理 项目沟通管理
项目风险管理 项目采购管理
1、制定项目章程 2、识别干系人
3、制定项目管理计划
23、指导与管理项目 31、监控项目工作；32、 41、结束项目或阶
执行
实施整体变更控制
段
4、收集需求； 5、定义范围；6、创建工
课堂讨论
• 以上定义和特点，你更赞成哪一种？WHY?(或者两 种都不赞成，提供更好的定义和特点？)
1.4 项目区别于运营
运营：工厂企业生产产品或服务就是运营。
1.5 项目的类别划分
执行 主体 分类
效益目标分类
1.6 项目层次的分解
综合性的超级项目
独立立项的项目 不是独立立项的， 但可以分包承建 分派给专业团队实施
1.2 给项目下定义？
专家这么说：
项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和 资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 ——戚安邦《项目管理学》 项目是为某一特定目的而所作的一次性努力。 ——房西苑《项目管理实战教程》 项目管理是在特定条件下，具有特定目标的、一次性的任务。 —舒森《PMP项目管理精华读本》
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
行
确保项目目标实现
1.10 项目经理职责与能力
【优秀中层必备的7大能力】
1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力
【项目经理必备的7大能力】
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
16、规划沟通
28、发布信息 ；29、 管理干系人期望
17、规划风险管理； 18、识别风险；19、实施 定性分析；20、实施定量 分析；21、规划风险应对
22、规划采购
30、实施采购
38、报告绩效 39、监控风险
40、管理采购
42、结束采购
实际项目管理中的挑战
• 领导对项目的重视程度
• 组织结构
• 项目管理者的授权（人力、金钱……）
第二部分：什么是项目管理
二、什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用， 以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
2.1为什么要学习项目管理
“烧水泡茶”典型示例
甲: 先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶 壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水， 等水开了泡茶喝。 乙: 洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等 水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶 丙: 洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在 等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶， 等水开了泡茶喝。
1.8 什么是成功的项目
项目成功的定义-三要素
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 成本控制在范围内
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
典型项目
• 诸葛亮·草船借箭
项目目标 项目时效 项目成本 项目质量
10万只箭 3日之内 船只、草人、鼓手 作战补给
1.9 项目经理
1.3 项目的主要特点
目的性 独特性 一次性 制约性 风险性 过程性 其他特性
专家这么说：
• 一次性 • 独特性 • 目标的确定性 • 组织的临时性和开
放性 • 成果的不可挽回性
一次性
独特 性
不确定性
渐进性
BY 房西苑 《项目管理实战教程》
BY 戚安邦 《项目管理学》
BY 舒森《PMP 项目管理精华读本》
讲在开始前：
目录
什么是项目
03
什么是项目管理
19
如何管理一个项目
48
案例介绍及总结
95
第一部分：什么是项目
一、什么是项目？
项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。 项目的特征是临时性和唯一性。
1.1 感知项目
典型的项目 ✓ 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 ✓ 举办的各种活动如：一次会议、一次晚宴、一次庆典等 ✓ 新企业、新产品、新工程的开发 ✓ 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 ✓ 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件