一建项目管理笔记和复习题笔记(全)
一级建造师项目管理笔记
项目管理1、项目实施阶段：准备、设计、施工、动用前准备、保修期。
2、项目管理内涵：自项目开始到完成、通过项目策划、项目控制、使费用目标、进度目标、质量目标得以实现。
3、项目管理核心任务：项目的目标控制4、项目管理类型：业主方、设计方、施工方、供货方、总承包方5、项目全寿命周期;决策阶段、实施阶段、使用阶段6、决策阶段管理的主要任务：确定（组织、建设地点、建设任务和原则、资金、目标）7、建设工程管理核心任务：为工程的建设和使用增值。
8、工程总承包管理：包括项目部的项目管理活动和企业职能部门参与的项目管理活动。
9、项目范围管理：范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制。
10、项目系统特征：一次性、全寿命持续时间长、多任务、多单位。
11、系统目标实现的主要依据：组织、人、方法与工具、12、项目目标控制措施：组织、技术、经济、管理13、组织论：组织结构模式（职能、线性、矩阵）、组织分工（工作任务、管理职能）、工作流程组织（管理工作、信息处理、物质流程）14、组织工具：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图）15、线性组织结构：惟一指令源、指令路径过长、系统运行困难。
16、矩阵组织结构：适用于大的组织系统。
17、管理职能分工表：项目经理、工作部门、各工作岗位职能分工。
18、项目环境和条件：自然、宏观经济、政策、市场、建设。
19、管理策划：实施期管理总体方案、运营期设施管理总体方案、经营管理管理总体方案。
20、合同策划：合同结构、合同内容和文本、实施期合同结构总体方案。
21、经济策划：项目建设成本分析、效益分析、融资方案、编制资金需求量计划。
22、技术策划：技术方案分析和论证、关键技术分析和论证、技术标准的应用和制定23、业主方项目管理方式：业主方自行管理、项目管理咨询公司、双方共同管理。
24、工程总承包方式：设计-施工总承包、设计采购施工总承包25、总承包意义：通过设计与施工的组织集成、达到为项目建设增值的目的。
一建项目管理笔记及复习题笔记(全)
1000 建设工程项目系统的目标决定系统的组织，组织是实现目标的决定性因素1010 建设工程管理1011 建设工程管理全寿命周期决策阶段DM 开发管理确定项目的定义确定：组织；地点；任务和原则；资金；投资、进度、质量三目标实施阶段项目管理使用阶段设施管理参与方投资方& 开发方设计施工供货项目使用期的管理方（比项目管理多出该项）1012 任务为工程的建设增值：安全、质量、投资（成本）控制、进度控制使用（运行）增值：使用安全、环保、节能、功能、运营成本、维护1020 项目管理实施阶段：设计前准备、设计、施工、动用前准备、保修期任务：实现项目的目标（目标控制）定义：对项目的计划、组织、指挥、协调、控制内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和控制，实现费用（成本）、进度、质量目标类型：五方业主方：投资方、开发方、监理（工程管理咨询）设计方施工方供货方总承包：DB 设计+施工EPC 设计+施工+采购业主方的项目管理是核心1021 业主方目标投资目标进度目标：项目动用（交付）的时间目标质量目标：职工、设计、材料、任务、环境质量满足规范、标准、业主方的要求任务安全管理——最重要的任务投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调设计方目标：成本（设计）、进度、质量、投资目标任务：安全、成本与造价、进度、质量、合同、信息、组织与协调供货方1022 总承包方项目部+ 企业职能部门主要内容：任命项目经理、组建项目部、项目策划并编制项目计划实施设计、采购、施工、试运行管理范围管理等└范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制目标：投资+成本、进度、质量1023 施工方目标：安全（比业主方多）、成本、进度、质量指定分包方时，签约前须由总承包or总承包管理方的认可，其应对（分包合同）工期、质量目标负责建设工程项目管理的背景趋势4代项目管理项目集管理项目组合管理组合中的项目or项目集不一定有关多个项目集中识别、排序、管理、控制变更管理全寿命管理统一的目标、组织、管理思想、管理语言、管理规则、信息处理系统开发管理决策阶段项目管理施工阶段设施管理使用阶段1030 建设工程项目管理一、系统建工项目特点：一次性；时间长；共同完成，利益不同二、系统的目标：实现组织人：管理人员、生产人员方法与工具：建设单位、参与单位目标决定组织，组织是目标实现的决定性因素措施：组织（最重要）、管理、经济、技术三、组织论和组织工具组织论组织工具项目结构工作对象任务项目结构图（任务、逐层分解）——编码职能组织结构—指令关系→线性——→组织结构图（部门）矩阵静态组织分工——分工→工作任务分工——→工作任务分工表管理职能分工———管理职能分工表岗位职能描述书工作流程组织—逻辑关系→管理——→工作流程图（工作）——动态信息处理物质合同结构—————合同结构图1031 项目结构分析一、项目结构图树状图对结构逐层分解，反映项目的所有工作任务分解与部署相结合、与合同结构相结合没有统一的模式，结合项目特点分解原则考虑总体部署考虑项目组成利于发包、任务实施利于目标控制结合组织结构、合同结构二、项目的编码编码是信息处理的基础工作，服务于控制工作依据项目结构图项目结构图和项目结构的编码是其他编码的基础1032 组织结构在项目管理中的应用一、基本的组织结构模式用组织结构图描述反映组织系统中各组成部门间的组织关系（指令关系）1、职能组织结构传统，多个矛盾发指令源2、线性唯一指令源，指令路径过长3、矩阵纵向（部门）+ 横向（项目）两个指令源（实线为主or最高指挥协调决策）二、组织结构图组织结构图反映组织系统中各子系统之间和各组织元素之间的组织关系，可以编码项目结构图反映工作对象之间的关系1033 工作任务分工工作任务分工表是组织设计文件的一部分在项目管理任务分解的基础上，明确各工作任务，编制工作任务分工表特点：每个任务至少一个主板工作部门运行和物业开发参与整个项目实施过程1034 管理职能分工在项目管理中的作用管理：提出问题筹划提出多个方案、比较方案决策选择方案执行落实决策检查是否执行、执行效果不同职能可由不同部门承担，各方都编制各自的职能分工表管理职能分工表反映各岗位对任务的职能分工岗位职能描述书辅助分工表描述部门任务1035 工作流程组织管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更等流程信息处理工作流程组织：进度报告的数据处理流程物质流程组织：设计、采购、施工的工作流程一、工作流程组织的任务定义工作的流程二、工作流程图反映各项工作之间的逻辑关系，描述工作流程组织1036 合同结构合同结构图1、业主方和参与方2、参与方之间双向箭杆合同关系，单项箭杆管理指令关系1040 项目策划目的：为项目建设的决策和实施增值增值：1）环保3）功能、质量4）成本5）效益6）建设周期7）组织和协调项目的策划过程是知识+ 信息的组织和集成，实质是知识管理的过程是开放性的工作过程1041 决策阶段策划任务：定义（确定）任务内容：1、环境和条件1）确定项目建设的目的、宗旨、指导思想2）定义项目的规模、组成、功能、标准3）项目总投资规划和论证4）建设周期规划和论证2、组织策划决策期的组织、任务、管理职能、工作流程实施期组织总体方案编码体系分析3、管理策划实施期管理总体方案4、合同策划实施期合同结构总体方案5、经济策划6、技术策划·涉及到实施期的有：组织、管理、合同策划1042 实施阶段策划任务：确定如何组织开发和建设内容：1、实施环境和条件的调查和分析2、目标的分析和再论证分解目标、编制规划3、的组织策划4、管理策划5、合同策划6、经济策划7、技术策划8、风险策划1051 项目管理委托国际上业主方项目管理方式自行全部委托咨询公司共同管理，咨询公司领导业主方人员1052 设计任务委托·国际上，建筑师事务所主导·选择设计方案、单位我国，设计招标；国际，设计竞赛·委托模式委托一个or联合体总负责平行委托1053 项目总承包一、总承包不得肢解·受业主方委托，按合同约定·总承包对项目的质量、工期、造价等向业主负责；分包方对总承包负责·总承包方式设计-施工D-B设计采购施工EPC·基本出发点：借鉴工业化生产经验实现组织集成化克服设计、施工分离导致的投资增加、不协调·目的：为项目建设增值·多采用变更总价合同二、国际项目总承包的组织模式1、一个组织有设计+施工能力，独立承包2、联合体/ 合作体3、施工承接，委托设计4、设计承接，委托施工三、招标确定合同价工作程序招标多用功能描述，而非构造描述（依据设计文件）1、业主方（自行or委托）编制建设纲要or设计纲要，是承包方编制项目设计建议书的依据内容项目定义设计原则和要求实施的技术大纲和要求材料和设施的技术要求2、项目总包编制项目设计建议书和报价文件3、设计评审4、合同洽谈，确定合同价四、总承包程序1、启动阶段：定项目经理、项目部2、初始阶段：计划、开工会议、协调程序、设计基础数据、项目控制基准3、设计阶段：初步设计、设计审查、施工图设计or详细设计文件4、采购阶段：采买、催交、检验、运输、交接5、施工阶段：开工前准备、施工、竣工试验、管理权移交、竣工决算6、试运行：指导、服务7、合同收尾：合同目标考核书、决算手续、清理债权债务、取得履约证书8、项目管理收尾：资料归档、项目总结、人员考核、解散事业部1054 委托模式总承包、总承包管理、平行委托总承包总承包管理投资控制1、报价有依据：施工图设计2、明确合同价，业主早控有利3、设计变更可能引发索赔1、部分施工图完成后招标，分包合同依据施工图2、招标只确定管理费，业主总投资有风险3、业主与分包签约，业主风险大进度控制施工图设计全部结束后才招标建设周期长建设周期短质量控制依赖总包1、总包控制分包质量2、分包工程符合“他人控制”，有利3、分包之间的关系由总管负责合同管理一次招标，工作量小费率招标，不利合同管理和投资控制业主工作量大工程款可由总管支付（利于管理）or业主支付组织与协调工作量小，业主有利总管负责，是采用总管的基本出发点比较：1、程序不同：总包长，总管短2、合同关系：总包—分包，总管两者皆可3、分包单位总包业主方认可总管分包合同与业主签订，分包方的选择和合同须经总管认可4、分包付款总包支付；总管支付or总管认可后业主支付5、分包管理相同6、合同价格总管管理费，优点1）总价不是一次确定，合同总额有依据2）分包招标，业主方节约投资3）分包合同价对业主透明总管控制分包质量、进度、审核，以及控制费用支付，协调分包关系1055 物资采购物资：材料、构配件、设备采购模式：1、业主方2、业主与承包商约定3、承包商负责采购我国，发包单位不得指定生产商、供货商程序：1、明确要求2、编制计划3、市场调查4、确定供方5、签订合同6、运输7、处置不合格品8、资料归档1060 项目管理规划项目管理规划：指导管理工作的纲领性文件属于业主方（可委托总包）整个实施阶段随变化动态调整从总体上分析1061 内容价值工程通过协作，分析功能与费用，以提高价值的一种管理思想和管理技术价值=功能/费用 V=F/C价值不高的原因：进度要求紧迫设计习惯思维沟通欠缺标准和规范过时不了解新技术思想保守1062 编制方法规划大纲：由组织的管理层or 组织委托的项目管理单位编制实施规划：由项目经理组织编制一、编制依据规划大纲：可行性报告、规定规范、招标合同、市场信息实施规划：规划大纲、项目条件和环境、工程合同、同类工程资料二、程序1070 施工组织设计是对施工科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用从施工全局出发，充分反映客观事实，符合国家或合同要求，统筹安排，合理布置施工现场，确保文明施工、安全施工1071 内容一、基本内容1、工程概况2、施工部署及施工方案1）部署施工任务，安排供需，确定施工方案2）对施工方案定性、定量分析，选择最佳方案3、施工进度计划时间上的安排4、施工平面图空间上安排5、主要技术经济指标衡量组织施工的水平二、分类（按编制对象）1、总设计群体工程& 特大项目>25层、100m高、单体3万平米、单体30米跨度、10万平米小区、单项1亿2、单位工程施工组织设计总设计的具体化，直接指导单位工程的施工管理和经济技术活动3、施工方案分部（分项）、专项工程内容：总设计单位设计施工方案1、概况2、施工部署3、总进度计划4、施工准备、资源配置5、主要施工方法6、总平面图1、概况2、施工部署3、进度计划4、施工准备、资源配置5、主要施工方案6、现场平面图1、概况2、施工安排3、进度计划4、施工准备、资源配置5、施工方法、工艺要求1072 编制方法一、编制原则二、编制依据1、法律法规2、标准指标3、批准文件、建设单位要求4、合同、招投标文件5、设计文件6、环境7、资源条件8、施工企业能力三、编制和审批1、编制：项目负责人，可分阶段2、审批：总设计——总包技术负责人单位工程——施工单位技术负责人or其授权的技术人员施工方案——项目技术负责人重点、难点、专项工程——施工单位技术部门组织专家评审，施工单位技术负责人审批编制专项施工方案，附安全验算结果，施工单位技术负责人、总监理签字一定规模的，1）基坑支护、降水2）土方开挖3）模板工程4）起重吊装5）脚手架工程6）拆除爆破必须组织专家论证、审查深基坑、地下暗挖、高达模板工程3、专业承包，专业承包单位技术负责人审批，有总包时，总包项目负责人核准备案4、分部分项、专项工程，主体分包时，施工方案按施工组织设计编制审批四、动态管理1、修改or补充1）设计重大修改+ 一般修改2）法律法规、规范、标准有变动3）施工方法重大调整4）资源配置重大调整5）施工环境重大改变2、修改or补充后，应重新审批3、施工前逐级交底，实施中检查、分析、适时调整1080 项目目标的动态控制1081 动态控制项目管理最基本的方法论一、工作程序、纠偏措施如有必要准备——————动态控制——————目标调整——（返回1）目标分解收集实际值确定计划值比较计划值、实际值纠偏—组织措施：人、部门、分工、流程管理（合同）措施经济措施：资金、资源、激励技术措施三、动态控制：核心定期比较、纠偏主动控制：重视事前主动控制1082 在进度控制中的应用步骤1、进度目标逐层分解总进度规划→总进度计划→子系统、子项目进度计划2、实施中对进度目标动态跟踪和控制一般项目控制周期为1个月，重要项目一旬、一周以里程碑事件的进度目标值作为进度的计划值定量的数据比较→进度跟踪和控制报告3、纠偏4、如有必要调整目标1083 在投资控制中的应用1、逐层分解2、定期比较工程概算决算合同价工程款支付工程预算招投标价估算概算预算合同价支付决算3、纠偏、调整完整版较大，上传不了附件，请大家到群公告领取呢完整版较大，上传不了附件，请大家到群公告领取呢完整版较大，上传不了附件，请大家到群公告领取呢拒绝忽悠！！！拒绝忽悠！！！拒绝忽悠！！！重要事情说三遍！！！加群即可免费送：【16年一建学习考试VIP群QQ群号：285596031】点击链接加入群【16年小宝一建考试VIP群】直接点击网址即可加群：：/?_wv=1027&k=28OKNWJ加入群后直接在群文件中领取，无需向群主索要，直接下载，建群文件和公告N多免费资料、重点总结、考点难点资料，你来我就送！！！更有N多免费课程等你来，你来我就送加群后【每天更新通知】也会及时告知1090 项目经理1091 项目经理的工作性质·大中型工程，项目经理必须取得建造师资格证书，由企业委派·建造师专业人士，项目经理工作岗位·受法人委托，全面负责施工过程（质量、安全、工期），施工企业在工程上的代表人施工合同中项目经理的条款：1、项目经理是施工企业正式聘用的员工，提交：劳动合同、缴纳社保证明2、紧急情况下，为施工安全和人员安全，无法与发包人、总监工程师联系时，可先采取措施，48小时内提交书面报告3、承包人更换项目经理。
一级建造师《建设工程项目管理》学霸笔记(精选版)
一级建造师《建设工程项目管理》学霸笔记（精选版）学霸笔记导读：一、学霸笔记说明1.学霸笔记中，列出了绝大部分的热门知识点和高频考点，所列知识点，有标记有颜色的需要掌握，无颜色的则需要熟悉。
2.后缀“单2018”表示该考点作为单选题在2018年考过1次，“多2018、2019”表示该考点作为多选题分别在2018、2019年各考过1次。
3.每个考点后用星级标记指出考点的重要等级，三星为重要考点其次是二星一星考点，星级统一格式：☆☆☆二、颜色标注说明1、字体颜色释义：①蓝色字体代表单选题的考点——蓝色加粗表示单选题高频考点；②红色字体代表多选题的考点——红色加粗代表多选题的高频考点；③紫色字体代表案例题的考点—紫色加粗代表案例题的高频考点；④绿色字体代表往年未考但需要注意的考点——绿色加粗代表今年的预测出题点。
加粗的知识点一定要掌握！！！2、底色释义：①蓝色底色代表易错知识点；②黄色底色代表易混知识点；③绿色底色代表口诀类总结；④红色底色代表2021年教材新增知识点；第一章建设工程项目的组织与管理第一节建设工程管理的内涵和任务考点一、建设工程管理的内涵☆☆☆“单2018、2016、2015”（一）决策阶段——开发管理项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
（二）实施阶段——项目管理建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
（1）自项目开始至项目完成——实施阶段（2）实现的手段——策划和控制（3）费用目标——对业主方是投资目标，对施工方是成本目标（4）核心任务——目标控制；最重要任务——安全管理（生命无价）（三）使用阶段——设施管理(口诀：用户的财务空间）（四）全寿命周期——建设工程管理1.涉及建设工程项目的全过程的管理2.涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理（投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的项目管理）。
一级建造师项目管理知识点所有笔记
一级建造师项目管理知识点所有笔记要说这一级建造师的项目管理知识点啊，那可真是多如牛毛，把我这脑袋都快塞爆啦！但为了能在这建筑行业里闯出一番名堂，我是咬着牙、瞪着眼，使劲儿地学。
就拿那项目进度计划这部分来说吧，里面的关键线路法、计划评审技术，刚开始真把我绕得晕头转向。
我记得有一次，我坐在书桌前，面前摊开的书和笔记乱七八糟，就像我混乱的思绪一样。
我盯着那些复杂的网络图，试图找出关键线路，眼睛都快看花了。
这时候我心里那个着急呀，“这咋就这么难呢？”我嘴里嘟囔着。
我拿着笔，在纸上不停地比划，一会儿画个箭头，一会儿又擦掉重新来。
时间一分一秒过去，我额头上都冒出了汗珠。
我家那调皮的小猫跑过来，在我的脚边蹭来蹭去，还喵喵叫着，好像在说：“主人，别学啦，陪我玩玩嘛。
”可我哪有心思理它呀，我满心都是这项目进度计划。
好不容易，我好像有点眉目了，关键线路终于被我找出来了。
那一刻，我就像打了一场大胜仗似的，心里别提多高兴了。
我激动得差点跳起来，“哎呀，我可算弄明白了！”再说说项目成本管理吧，这可是个重头戏。
成本估算、成本预算、成本控制，每一个环节都不能马虎。
有一回，我为了搞清楚一个成本估算的公式，愣是在纸上算了好几页。
我一会儿翻书，一会儿查资料，忙得不亦乐乎。
算着算着，我发现自己之前的一个小错误，“哎呀，差点就错大啦！”我赶紧改正，那认真劲儿，就好像在数自己兜里的钱一样，一分一毫都不能错。
还有项目质量管理，什么质量计划、质量控制、质量保证，各种方法和工具让人眼花缭乱。
记得有一次，我去一个建筑工地实地观察，看到工人们在施工过程中严格按照质量标准操作，那认真的样子让我深受触动。
我就在想，这项目质量管理可真是马虎不得，要是出了问题，那可不是闹着玩的。
项目风险管理也是个让人头疼的家伙。
风险识别、风险评估、风险应对，每一步都需要谨慎小心。
我曾经为了分析一个项目可能面临的风险，把自己关在房间里整整一天，列出了一张长长的风险清单。
看着那密密麻麻的字，我自己都吓了一跳，“这风险还真不少啊！”项目人力资源管理也不简单。
一级建造师项目管理知识点所有笔记(所有知识点,背诵即可过关)
项目管理共7章(39节）第1章:建设工程项目的组织和管理（10节）共34条目第2章：建设工程项目施工成本控制（4节）第3章:建设工程项目进度控制（4节)第4章：建设工程项目质量控制（7节）共23条目第5章:建设工程职业健康安全与环境管理（4节）第6章:建设工程合同与合同管理（7节）第7章：建设工程项目信息管理（3节）第1章：建设工程项目的组织和管理（10节）共34条目第1节建设工程项目管理的目标和任务●系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否事先的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
●建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段.●项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段，设计阶段,施工阶段，动用前准备阶段和保修期。
●项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
●建设工程项目管理的时间久范畴是建设工程项目的实施阶段。
●建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理,以项目的费用目标,进度目标和质量目标得以实现。
●“费用目标"对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
●“项目策划"指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。
●项目管理的核心任务是项目的目标控制。
●决策阶段（编制项目建议书、编制可行性研究报告)、设计准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、动用前准备阶段（竣工验收）●对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
●按工作性质和组织特征项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方。
●“建设工程管理"作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全过程的管理包括：决策阶段的管理DM；实施阶段的管理即项目管理PM；使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段）的管理即设施管理FM.●项目立项是项目决策的标志,决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
一建管理考点笔记
一级建造师项目管理考前笔记1、建设工程项目的全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段。
2、设施管理包括：（1）物业资产管理（财务管理、空间管理、用户管理）、（2）物业运行管理（维修、现代化）3、工程使用（运行）增值包括：①确保工程使用安全、②有利于环保、③有利于节能、④满足最终用户的使用功能、⑤有利于降低工程运营成本、⑥有利于工程维护。
4、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
5、项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图表达的含义矩形框的含义矩形框的连接工作任务直线项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务工作部门单向箭线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的指令关系参与单位双向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系工作内容单向箭线工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系6、职能组织结构：有多个矛盾的指令源；线性组织结构：指令源唯一，指令路径过长；矩阵组织结构：指令源为2个，可以采用以纵向指令为主，或以横向指令为主的模式。
7、工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。
（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。
（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。
8、决策阶段项目目标的分析和再论证内容：（1）投资目标的分解和论证；（2）编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建筑面积分配；（7）确定项目质量目标。
9、国际上业主方项目管理的方式有三种：（1）业主方自行项目管理。
（自己管）（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部项目管理的任务。
（雇人管）（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理。
2023年一级监理工程师建设工程项目管理笔记(必背)
2023年一级监理工程师建设工程项目管
理笔记(必背)
工程管理基础
1. 工程管理的定义
工程管理是规划、组织、协调、控制和完成建设项目的全过程。
2. 项目管理的定义
项目管理是应用知识、技能、工具与技术，根据项目需求，规划、实施和控制项目的目标。
3. 工程项目管理的过程
工程项目管理包括：规划、设计、采购、施工、安装调试、验收、投产和运行，具体包括以下过程：
- 策划过程：明确项目目标、范围、进度、风险等。
- 实施过程：实施项目，按照计划推进工作，解决问题。
- 控制过程：监督项目进度、成本、质量等情况，进行控制。
- 收尾过程：验收、移交工程项目，完成相关工作。
施工管理
1. 施工图的要求
施工图是施工的依据和参考文件。
施工图应该具有如下要求：
- 准确：与设计文件相符，没有错误和矛盾。
- 完整：包括建筑结构、安装、暖通空调、给排水等各方面的图纸。
- 易于理解：图示简明，图例清晰。
2. 施工质量管理
施工质量管理是针对工程质量过程的控制和管理，包括前期组织管理、过程质量管理、竣工验收管理等。
主要工作是确定施工质量标准、确定施工质量控制计划、监督检查等。
3. 竣工验收
竣工验收是指工程建设完成后，进行质量验收，达到设计要求和要求使用标准的程度。
包括开展验收前准备、提交验收资料、组织验收、填写验收报告、颁发验收证书等。
以上是本文对2023年一级监理工程师建设工程项目管理笔记的必背内容简要总结。
一级建造师《项目管理》笔记_一级建造师项目管理
一级建造师《项目管理》笔记_一级建造师项目管理一级建造师《项目管理》笔记★项目管理核心任务是项目的目标控制★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。
实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。
★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。
★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。
施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。
建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。
★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。
★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。
★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。
★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。
★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益.★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。
★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。
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物质
合同结构
—————
合同结构图
1031
项目结构分析 一、项目结构图 树状图 对结构逐层分解，反映项目的所有工作任务
分解与部署 相结合、与合同结构 相结合 没有统一的模式，结合项目特点 分解原则 考虑 总体部署
考虑 项目组成 利于 发包、任务实施 利于 目标控制 结合 组织结构、合同结构 二、项目的编码 编码是信息处理的基础工作，服务于控制工作 依据 项目结构图 项目结构图 和 项目结构的编码 是其他编码的基础
3）分包合同价对业主透明
总管控制分包质量、进度、审核，以及控制费用支付，协调分包关系
1055
物资采购 物资： 材料、构配件、设备 采购模式：1、业主方 2、业主与承包商约定 3、承包商 负责采购
7
我国，发包单位不得指定生产商、供货商 程序： 1、明确要求
2、编制计划 3、市场调查 4、确定供方 5、签订合同 6、运输 7、处置不合格品 8、资料归档
一、工作流程组织的任务 定义工作的流程 二、工作流程图 反映各项工作之间的逻辑关系，描述工作流程组织
1036
合同结构 合同结构图 1、业主方和参与方 2、参与方之间 双向箭杆 合同关系，单项箭杆 管理指令关系
4
1040
项目策划 目的：为项目建设的 决策 和 实施 增值
增值： 1）环保 3）功能、质量 4）成本 5）效益 6）建设周期 7）组织和协调
1012
任务 为工程的
建设增值： 安全、质量、投资（成本）控制、进度控制 使用（运行）增值：使用安全、环保、节能、功能、运营成本、维护
1020
项目管理 实施阶段：设计前准备、设计、施工、动用前准备、保修期 任务：实现项目的目标（目标控制） 定义：对项目的 计划、组织、指挥、协调、控制 内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和控制，实现 费用（成本）、进度、质量 目标 类型： 五方 业主方：投资方、开发方、监理（工程管理咨询） 设计方 施工方 供货方 总承包： DB 设计+施工 EPC 设计+施工+采购 业主方 的项目管理是核心
1030 建设工程项目管理 一、系统 建工项目特点：一次性；时间长；共同完成，利益不同 二、系统的 目标：实现 组织 人：管理人员、生产人员 方法与工具：建设单位、参与单位 目标决定组织，组织是目标实现的决定性因素 措施：组织（最重要）、管理、经济、技术
三、组织论和组织工具 组织论
组织工具
2
项目结构 组织结构
1021
业主方 目标
任务 设计方
投资目标 进度目标：项目动用（交付）的时间目标 质量目标：职工、设计、材料、任务、环境 质量
满足 规范、标准、业主方的要求 安全管理——最重要的任务 投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调
1
目标：成本（设计）、进度、质量、投资目标 任务：安全、成本与造价、进度、质量、合同、信息、组织与协调 供货方
>25 层、100m 高、单体 3 万平米、单体 30 米跨度、10 万平米小区、单项 1 亿
2、单位工程施工组织设计 总设计的具体化，直接指导单位工程的施工管理和经济技术活动
3、施工方案 分部（分项）、专项工程
内容：
总设计
单位设计
施工方案
1、概况
1、概况
1、概况
2、施工部署
2、施工部署
2、施工安排
3、总进度计划
3、进度计划
3、进度计划
4、施工准备、资源配置
4、施工准备、资源配置
4、施工准备、资源配置
5、主要施工方法
5、主要施工方案
5、施工方法、工艺要求
6、总平面图
6、现场平面图
1072 编制方法 一、编制原则 二、编制依据
1、法律法规 2、标准指标 3、批准文件、建设单位要求 4、合同、招投标文件 5、设计文件 6、环境 7、资源条件 8、施工企业能力 三、编制和审批 1、编制： 项目负责人，可分阶段 2、审批： 总设计 ——总包技术负责人
工作对象 任务 职能
—指令关系→ 线性 矩阵
项目结构图（任务、逐层分解）—— 编码
——→ 组织结构图（部门）
静态
组织分工
——分工→ 工作任务分工 ——→ 工作任务分工表 管理职能分工 ——— 管理职能分工表 岗位职能描述书
工作流程组织 —逻辑关系→ 管理 ——→ 工作流程图（工作） —— 动态
信息处理
项目的 策划过程 是 知识 + 信息 的组织和集成，实质 是 知识管理的过程 是 开放性 的工作过程
1041
决策阶段策划 任务：定义（确定） 任务 内容： 1、环境和条件
1）确定 项目建设的 目的、宗旨、指导思想 2）定义 项目的 规模、组成、功能、标准 3）项目总投资 规划和论证 4）建设周期 规划和论证 2、组织策划 决策期的 组织、任务、管理职能、工作流程 实施期组织 总体方案 编码体系分析 3、管理策划 实施期管理 总体方案 4、合同策划 实施期合同结构 总体方案 5、经济策划 6、技术策划 · 涉及到 实施期 的有：组织、管理、合同策划
1054 委托模式
总承包、总承包管理、平行委托
总承包
总承包管理
投资控制
1、报价有依据：施工图设计
1、部分施工图完成后招标，分包合同依据施工图
2、明确合同价，业主早控有利
2、招标只确定管理费，业主总投资有风险
3、设计变更可能引发索赔
3、业主与分包签约，业主风险大
进度控制
施工图设计全部结束后才招标
建设周期短
其应对（分包合同）工期、质量 目标负责 建设工程项目管理的
背景 趋势 4 代 项目管理
项目集管理 项目组合管理 组合中的项目 or 项目集 不一定有关
多个项目集中 识别、排序、管理、控制 变更管理 全寿命管理 统一的 目标、组织、管理思想、管理语言、管理规则、信息处理系统 开发管理 决策阶段 项目管理 施工阶段 设施管理 使用阶段
建设周期长
质量控制
依赖总包
1、总包控制分包质量
2、分包工程符合“他人控制”，有利
3、分包之间的关系由总管负责
合同管理
一次招标，工作量小
业主工作量大
费率招标，不利合同管理和投资控制
工程款可由总管支付（利于管理）or 业主支付
组织与协调 工作量小，业主有利
总管负责，是采用总管的基本出发点
比较：
1、程序不同： 总包长，总管短
1000 建设工程项目 系统的 目标 决定系统的 组织 ，组织是实现目标的决定性因素
1010 建设工程管理 1011 建设工程管理 全寿命周期 决策阶段 DM 开发管理 确定项目的定义 确定： 组织；地点；任务和原则；资金； 投资、进度、质量 三目标 实施阶段 项目管理 使用阶段 设施管理
参与方 投资方 & 开发方 设计 施工 供货 项目使用期的管理方（比项目管理多出该项）
单位工程——施工单位技术负责人 or 其授权的技术人员 施工方案——项目技术负责人
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重点、难点、专项工程——施工单位技术部门组织专家评审，施工单位技术负责人审批 编制专项施工方案，附安全验算结果，施工单位技术负责人、总监理签字 一定规模的， 1）基坑支护、降水 2）土方开挖 3）模板工程 4）起重吊装 5）脚手架工程 6）拆除爆破 必须组织专家论证、审查 深基坑、地下暗挖、高达模板工程
组织结构图 反映组织系统中各子系统之间和各组织元素之间的组织关系，可以编码
项目结构图 反映 工作对象之间的关系
工作任务分工
工作任务分工表 是组织设计文件的一部分
在项目管理任务 分解 的基础上，明确各工作任务，编制 工作任务分工表
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特点： 每个任务至少一个主板工作部门 运行和物业开发参与整个项目实施过程
设计任务委托 · 国际上，建筑师事务所主导 · 选择设计方案、单位
我国，设计招标；国际，设计竞赛 · 委托模式
委托一个 or 联合体 总负责 平行委托
1053 项目总承包 一、总承包 不得肢解 · 受业主方委托，按合同约定 · 总承包对项目的质量、工期、造价等向业主负责；分包方对总承包负责 · 总承包方式 设计-施工 D-B 设计采购施工 EPC · 基本出发点： 借鉴工业化生产经验 实现组织集成化 克服设计、施工分离导致的投资增加、不协调 · 目的：为项目建设增值 · 多采用变更总价合同 二、国际项目总承包的组织 模式 1、一个组织有设计+施工能力，独立承包 2、联合体 / 合作体 3、施工承接，委托设计 4、设计承接，委托施工 三、招标 确定合同价 工作程序 招标多用功能描述，而非构造描述（依据设计文件） 1、业主方（自行 or 委托）编制 建设纲要 or 设计纲要 ，是 承包方 编制 项目设计建议书 的依据 内容 项目定义 设计原则和要求 实施的技术大纲和要求 材料和设施的技术要求 2、项目总包编制 项目设计建议书 和 报价文件 3、设计评审 4、合同洽谈，确定合同价
1062 编制方法 规划大纲：由组织的管理层 or 组织委托的项目管理单位编制 实施规划：由 项目经理 组织编制
一、编制依据 规划大纲：可行性报告、规定规范、招标合同、市场信息 实施规划：规划大纲、项目条件和环境、工程合同、同类工程资料
二、程序 1070 施工组织设计
是对施工科学管理的重要手段，具有 战略部署 和 战术安排 的双重作用 从施工全局出发，充分反映客观事实，符合国家或合同要求，统筹安排，合理布置施工现场，确保 文明 施工、安全施工
四、总承包 程序 1、启动阶段： 定 项目经理、项目部
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2、初始阶段： 计划、开工会议、协调程序、设计基础数据、项目控制基准 3、设计阶段： 初步设计、设计审查、施工图设计 or 详细设计文件 4、采购阶段： 采买、催交、检验、运输、交接 5、施工阶段： 开工前准备、施工、竣工试验、管理权移交、竣工决算 6、试运行： 指导、服务 7、合同收尾： 合同目标考核书、决算手续、清理债权债务、取得履约证书 8、项目管理收尾： 资料归档、项目总结、人员考核、解散事业部