银行绩效考核方案征求意见
农商行绩效考核看法和建议
农商行绩效考核看法和建议农商行绩效考核看法和建议首先我们正面面对着邮储银行的竞争，而在我们后面还面临这自己的一些问题机制不先进，功能不齐全，不能域外融资，不能开办商业银行相关业务，网点建设受服务区域限制，面对脆弱无补偿的三农经济无所适从，特别是信用贷款的信贷风险尤为严重。
其次农村的经济需求也在慢慢发生变化，特别是现在国家大力支持城镇一体化也是我们一个利好的方向。
最后三农利润低、靠天吃饭风险高、管理成本大、补偿机制不健全等等诸多问题，我们需要改革。
1.区域性。
农信社重点服务于本地区范围，以服务和支持“三农”为己任，业务服务范围区域性明显。
2.传统性。
农信社虽然业务在不断发展，实力得到壮大。
但据统计数据显示，我们在城区的金融市场份额占比还是比较小的。
就业务品种而言，主要还是老三样，即只办理存贷、现金收付和结算业务。
至于金融衍生产品，如理财、基金等中间业务，没有开办。
一方面，是因为我们相对其他银行来说，对于理财、基金中间业务等还未形成较强的意识。
另一方面，农村信用社员工的本身素质也限制了对一些新业务的开展。
3.局限性。
近年来，农信社工作环境、软硬件装备得到了极大改善。
如：配备了24小时自动取款机；所有的基层网点大小额款项都能够通过自己的支付系统汇划，缩短了资金在途时间。
特别是办理转汇业务太过繁复速度很慢。
而其他商业银行分支机构，能够通过自身的支付系统一次性汇划款项，时间更短，速度更快。
再之，各商业银行都有自己的网上银行，极大地方便了广大客户。
4.多重性。
主要是指基层分社一人多岗现象，即业务人员办理业务时“身份”或岗位的多重性，分工不够精细。
大社这两年开始实行综合柜员制，一个柜办理多种业务。
其他商业银行的柜台分工精细，设有VIP柜、现金柜、非现金结算柜、理财顾问、大堂经理等。
银行绩效考核建议
银行绩效考核建议银行绩效考核建议银行作为金融机构，在现代经济中扮演着非常重要的角色。
为了确保银行能够持续发展并提供优质的服务，对银行员工的绩效进行科学、公正、有效的考核是非常必要的。
下面是我对银行绩效考核的建议。
首先，银行绩效考核应该是全面的。
银行的员工角色多样化，包括客户服务、风险管理、销售等多个方面。
在绩效考核中应该考虑到每个岗位的不同职责，并针对不同岗位制定相应的绩效指标。
例如，客户服务人员的绩效可以通过客户满意度、解决问题的能力等指标来衡量，而销售人员的绩效可以通过销售额、新增客户数量等指标来衡量。
其次，银行绩效考核应该是公正的。
考核结果应该基于客观、可衡量的标准，而不是主观判断。
银行可以制定一套绩效指标，将其公布给所有员工，并定期评估和调整这些指标。
同时，银行应该确保绩效考核过程的透明度，员工应该清楚地知道自己的绩效是如何被考核的，以便他们能够更好地努力工作。
第三，银行绩效考核应该是激励性的。
绩效考核应该与员工的奖励和晋升挂钩。
银行应该设立合理的奖励制度，给予高绩效员工适当的奖金或晋升机会，以激励员工更好地工作。
此外，银行还可以设立一些特别的奖励，比如员工推荐新客户成功后的奖励，以鼓励员工积极参与银行的业务发展。
最后，银行绩效考核应该是持续的。
银行应该定期对员工的绩效进行考核，并及时反馈结果。
通过持续的绩效考核，银行可以发现员工的问题和不足之处，并提供培训和发展机会，帮助员工改进工作表现。
同时，银行也可以通过持续的绩效考核来激励员工保持良好的工作状态，提高整体业绩。
总之，银行绩效考核是保证银行持续发展和提供优质服务的重要手段。
银行应该制定合理的绩效指标，确保考核的全面性、公正性、激励性和持续性。
通过科学、公正、有效的绩效考核，银行可以激励员工更好地工作，提高银行的综合竞争力。
银行分行本部员工绩效考核指导意见
ⅩⅩ银行分行本部员工绩效考核指导意见为客观评价市分行本部（含直属单位）员工（含直线经理）个人的工作业绩，提升员工的绩效水平，培育建立绩效导向的管理文化，实现ⅩⅩ分行与员工的共同发展，特制定本指导意见。
一、建立绩效考核体系绩效考核是单位用来确定绩效目标、评估业绩表现、识别业绩实力和发展需求，激励员工持续改进业绩，从而实现经营战略的考核管理体系。
（一）绩效考核的指导思想员工绩效考核的指导思想是：围绕ⅩⅩ分行业务经营目标，按照现代商业银行人力资源管理理念和运作要求，规范市分行机关绩效考核流程，培育以业绩为导向的绩效管理文化，推动个人绩效和全行绩效的共同提高。
（二）绩效考核的基本原则1、战略导向原则。
以全行中长期发展战略为导向，以当期业务经营目标为依据，将市分行目标层层分解落实到各部门和员工，实现全行战略的有效传导，促进全行战略和经营目标的实现。
2、分级管理原则。
按照干部管理权限和员工隶属关系，市分行各部门对本部员工实施绩效考核管理，承担相应的绩效管理工作，以有效甄别每名员工的业绩水平，促进部门及员工的业绩进步，实现员工的能力提升和发展。
3、科学规范原则。
各部门要坚持绩效管理理念，严格遵循绩效管理流程，运用科学的工具方法，规范绩效管理行为。
4、综合评价原则。
绩效考评内容应既强调经营业绩又关注内部管理，既强调业绩结果，又注重行为过程，努力实现绩效考评定量与定性相结合、结果与过程相结合、长期目标与短期目标相结合。
二、员工绩效计划管理各部室直线经理（部门总经理，下同）根据员工岗位职责要求和本部门绩效目标任务，结合个人发展需要，拟定员工个人年度绩效计划，并分解实施。
（一）绩效指标结构。
个人绩效指标由关键业绩指标（KPI）和行为能力指标（简称KCI，下同）两部分构成。
KPI是衡量员工个人工作成果表现的指标，KCI是反映员工日常工作行为表现的指标。
不同类别员工KPI 和KCI的权重构成不同，统一标准如下：（二）指标的来源。
2024银行绩效考核方案(通用4篇)
2024银行绩效考核方案(通用4篇)2024银行绩效考核方案(篇1)一、业绩指标业绩指标是银行绩效考核的核心，通常包括存款余额、贷款余额、中间业务收入等。
这些指标的完成情况直接反映了银行的整体经营状况，因此对于每个员工的业绩指标都需要进行明确的设定和考核。
在设定业绩指标时，需要考虑不同部门、不同岗位的工作性质和特点，制定合理的指标权重和目标值。
同时，还需要建立公正、透明的考核机制，确保考核结果的客观性和准确性。
二、工作态度工作态度是员工对工作的态度和职业精神的表现，包括责任心、主动性、协作精神等。
银行应该建立积极向上的企业文化，引导员工树立正确的工作态度，提高职业素养。
对于工作态度好的员工，应该给予适当的奖励和激励；对于工作态度不好的员工，应该及时进行沟通、引导和帮助。
通过考核工作态度，可以促进员工职业素养的提高，增强团队的凝聚力和战斗力。
三、团队合作团队合作是指员工在工作中能否与他人协作、共同完成任务的表现。
银行业务的复杂性和综合性要求员工必须具备良好的团队合作能力。
在绩效考核中，应该注重对团队合作能力的考核，鼓励员工积极参与团队工作，发挥自己的优势和特长。
同时，还需要建立有效的沟通机制，增强团队之间的协作和配合，提高整体工作效率。
四、业务能力业务能力是指员工在业务操作中的专业能力和技能水平。
银行业务涉及面广、专业性强，要求员工必须具备扎实的业务知识和技能。
在绩效考核中，应该注重对业务能力的考核，包括对业务知识、操作技能、风险控制等方面的评估。
同时，还需要建立完善的培训机制，不断提高员工的业务水平和能力。
五、创新能力创新能力是指员工在工作中能否提出新的想法、思路和解决方案的能力。
随着银行业务的不断发展和市场竞争的加剧，创新能力已经成为银行的核心竞争力之一。
在绩效考核中，应该注重对创新能力的考核，鼓励员工积极探索新的业务模式和产品创新。
同时，还需要建立良好的创新氛围和文化，激发员工的创新意识和创造力。
2024银行网点客户经理绩效考核指导意见
2024银行网点客户经理绩效考核指导意见一、考核目的银行网点客户经理绩效考核旨在客观、公正地评价客户经理的工作表现，激发其工作热情和创造性，提升银行业务水平和客户满意度，同时为银行战略目标的实现提供有力保障。
二、考核原则公平、公正、公开原则：绩效考核应遵循公平、公正、公开的原则，确保评价标准的明确、考核过程的透明以及考核结果的可信。
定量与定性相结合原则：考核应将定量指标与定性指标相结合，全面反映客户经理的工作绩效。
激励与约束相统一原则：绩效考核结果应与激励和约束机制相挂钩，既激发客户经理的积极性，又对其形成一定的约束。
科学、规范、可操作原则：考核指标的设计应科学合理、规范可行，便于操作和实施。
三、考核内容业绩指标：包括客户增长、业务量、销售额、利润等关键业绩指标（KPI），以及各项业务指标的完成情况。
工作质量：评价客户经理在业务流程中的规范性、风险控制以及服务水平等方面的表现。
团队协作：评估客户经理在团队中的协作精神、沟通能力以及领导能力等方面的表现。
创新能力：鼓励客户经理在业务拓展、客户服务等方面的创新意识和能力。
职业操守：考核客户经理的职业素养、道德品质以及合规意识等。
四、考核方法目标管理法：根据年初制定的绩效考核目标，结合日常业务数据统计和年度工作总结，对客户经理进行绩效考核。
关键事件法：通过对客户经理在工作中发生的重大事件进行评价，对其工作绩效进行考核。
360度评价法：采用上级、下级、同事等多维度评价方式，对客户经理的综合素质和工作表现进行全面评估。
平衡计分卡法：从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度设计考核指标，实现短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标的平衡。
关键绩效指标法：提取关键绩效指标，制定明确的评价标准，对客户经理的工作绩效进行评价。
五、考核周期与结果应用考核周期：建议采用年度考核为主，辅以季度或月度考核。
年度考核应于年底前完成，季度或月度考核可根据实际情况适时开展。
银行部门绩效考核方案
银行部门绩效考核方案银行部门绩效考核方案（精选6篇）为了确保事情或工作得以顺利进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。
那么你有了解过方案吗？下面是小编为大家收集的银行部门绩效考核方案（精选6篇），希望能够帮助到大家。
银行部门绩效考核方案（精选6篇）1一、考核目的：规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。
二、考核原则：1、服务行为的标准化、规范化；2、逐级考核、统一考核；3、公平、公正、公开。
三、考核对象：物管处全体员工。
四、考核细则：1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。
2、考核周期：每月一次。
3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成情况。
4、考核内容：劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况；工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度；安全方面：工作过程中有无事故发生；执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况；礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着是否得体；成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况；领导力、决策力：对日常事务和突发事件的处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整；5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。
特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚。
6、考核程序：每月25日各项部门主管将汇总，并报主任审核后公布；品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。
银行员工绩效考核建议
银行员工绩效考核建议银行员工绩效考核是一个组织内部管理的重要环节，对于员工个人以及整个银行的发展起到关键作用。
以下是对银行员工绩效考核的建议：1. 设定明确的绩效目标：银行的绩效目标应当明确、具体，并与银行的整体战略目标相一致。
员工在工作中应当清楚地知道自己的绩效目标是什么，这样才能投入精力去实现。
2. 合理分配工作任务和责任：银行应当根据员工的能力和经验，合理分配工作任务和责任。
只有合理的工作任务分配，员工才能在工作中充分发挥自己的能力，提高绩效。
3. 提供培训和发展机会：银行应当不断提供培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和知识水平。
只有拥有足够的知识和技能，员工才能胜任各种工作任务，提高绩效。
4. 建立有效的沟通机制：银行应当建立起有效的沟通机制，确保员工与上级、同事之间的信息交流畅通。
只有及时的沟通，才能减少误解和纠纷，提高工作效率。
5. 提供适当的激励措施：银行应当根据员工的绩效结果进行激励，如提供奖金、晋升机会等。
适当的激励措施能够激发员工的积极性，提高绩效。
6. 建立良好的工作环境：银行应当为员工创造良好的工作环境，包括良好的办公设施、舒适的工作氛围等。
只有在良好的工作环境中，员工才能感到舒适、愉快，提高工作效率。
7. 定期进行绩效评估：银行应当定期进行绩效评估，评估员工在工作中的表现。
定期的绩效评估能够及时发现问题，及时采取措施进行改进。
总之，银行员工的绩效考核需要综合考虑员工个人能力、工作任务、发展机会等因素，通过合理的目标设定、培训发展、沟通机制、激励措施等手段来提高员工的绩效水平。
只有真正提高员工的绩效，银行才能取得更好的发展。
银行绩效考核建议
银行绩效考核建议篇一：关于对完善商业银行绩效考评工作的探讨绩效考评作为一种有效的管理手段，在商业银行经营管理中发挥着越来越重要的作用，它既对商业银行的经营管理活动起着重要的导向作用，又成为资源配置和内部激励的主要依据，是商业银行改革和完善内部经营机制的核心内容。
近几年来，各商业银行为适应商业化经营的需要，在绩效考评方面做了许多积极的探索，逐步形成了具有自身特色的绩效考评制度和考评体系。
但是，在金融同业竞争日趋激烈，经营环境的复杂性和不确定性不断增加的新形势下，如何进一步完善绩效考评制度，更好地发挥绩效考评的激励约束作用，有效促进经营业绩和管理水平的提高，仍然是商业银行面临的一个重要课题。
一、商业银行绩效考评存在的主要问题商业银行的绩效考评经过多年的实践和发展，特别是近几年的不断改革探索，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在许多不完善的地方。
(一)绩效考评的定位存在偏差。
考评的定位是绩效考评的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效考评工作的管理目标是什么。
商业银行绩效考评定位出现偏差的主要表现是考核缺乏明确的目的，有的是为了考核而考核，没有真正发挥绩效考评的激励约束作用；有的把绩效考评的目的仅局限于帮助做出一些薪酬方面的决策，如奖金的分配和岗位系数工资的调整等；有的认为绩效考评是人事部门的事，与其他部门关系不大，忽视对绩效考评信息的收集和记录，考核时只能凭主观印象，导致评价结果出现偏差。
(二)绩效考评的体系不够完整。
商业银行完整的内部绩效考评体系，至少应包括三个层次：一是上级行对下级行的考评(纵向分支机构考评)；管理层对不同部门的考评(横向部门考评)；管理层对员工个人的考评。
从商业银行的绩效考评开展情况看，对分支机构的考评开展时间较长，各项考评制度和考评指标较为完善，已基本建立了一套较为完备的考评体系，但对部门、个人的绩效考评开展时间较短，业绩的认定也缺乏客观、科学的方法和标准，工作相对滞后。
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此外，要重视绩效考核结果的应用与员工激励的关系，要能反映出员工与所在岗位的适配程度，使得绩效考核确实发挥改善内部管理、增强员工责任意识、指导员工行为的重要作用。
物质激励的不足，也弱化了改革的认同度，导致改革出现上热下冷、中层以下员工流失较为严重情形，薪酬偏重短期激励也容易引起拥有客户资源的员工在当期利益兑现的情况下频繁跳槽。
同时，绩效考核过于侧重经营岗位、对营销 人员激励过度的做法，使得前台、后台的奖励水平被强行拉开，导致内部沟通协调不畅甚至出现矛盾。
此外，“摘樱桃效应使得优秀人才率先流失，进一步加剧国有商业银行与外资银行的差距。
其次，要根据不同时期的经营管理重心、年度综合经营计划进行适时的调整，以引导资源的合理配置，强化绩效考核体系的战略导向作用，为实现国有商业银行发展战略目标提供有力支撑。
再次，在重视考核经济 结果的基础上，还需考察 各经营机构存在的地域差异、经济资源等众多因素，通过设置调节系数的方式来解决“级差地租问题。
(三)绩效考核结果缺乏有效地沟通与反馈目前，我国商业银行的绩效考核机制中对考核结果缺乏与员工的参与和沟通。
例如：很多商业银行的员工并不了解本行的绩效考核办法，对待绩效考核更是一种消极的态度。
绩效考核很难调动员工的工作主动性和积极性。
几年来，由于对绩效考核体系的不了解，很多员工误以为绩效管理就是绩效考核，认为绩效管理就是自己奖金的获得和职位的升迁。
加强和员工的沟通交流，建立反馈机制，使员工参与到绩效考核评估。
各部门在考核后应将意见 结果及时反馈给员工，让员工明白自身存在的不足，帮助员工改进，提高各事业部的工作效率，进而提升企业的长期竞争力。
(三)积极完善激励奖励制度，避免员工短期行为要采取长期性、多层次、多样化的激励手段，为员工尤其是优秀员工打造一副“金手铐，在员工与银行之间建立心理契约，为员工提供愿景并引导员工在工作中放长视野、克服片面短期化的行为，使得员工自觉基于银行长期利益最大化目标而做出经营行为。
二、完善商业银行绩效考评体系的有效措施(一)建立合理多维绩效评价指标体系，强化战略导向作用为建立合理科学的绩效评价体系，有必要改变目前绩效考核与银行战略目标脱节的局面，使绩效考核重新回归为衔接银行长期战略发展与短期经营管理的重要纽带。
首先，要改进现行过于注重银行短期利益的财务绩效评价指标体系，在选定关键指标(KPI)的基础上建立符合战略目标的绩效评价指标体系。
还有的员工并未将绩效考核与银行的经营发展目标联系在一起。
在实践中一些银行比较偏重考核办法的制定与指标分解落实，认为绩效管理就是制定一套考核办法，将考核办法视作完成上级行任务的工具和手段、把考核结果当成工资奖金和职务晋升的数字依据，而没有从绩效计划 、辅导、评价、反馈和结果运用的系统角度进行全面管理，存在将绩效考核等同于绩效管理的误区。
此外，需要构建针对客户交易的分户、分润、分享的考评体系和计价机制，并且一直要连通到省分行，甚至到总行。
(二)加强绩效过程管理，突出绩效反馈与沟通绩效管理的目标设定、绩效沟通、绩效考核、结果运用四个环节形成一个完整的管理循环。
绩效沟通与反馈Байду номын сангаас当贯穿整个绩效管理的过程。
在设计 绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通，确定绩效管理计划;在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足;在绩效考核结果明确后双方应对考核结果进行沟通，使被管理者明确组织对自己工作业绩的看法，分析原因，并对下一阶段的绩效目标和衡量标准进行调整，不断完善绩效管理制度 。
银行绩效考核方案征求意见
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估!下面就赶紧跟着爱汇网一起来看看银行绩效考核方案征求意见范本!银行绩效考核方案征求意见一、我国商业银行 绩效考核体系现状分析(一)绩效考核考核指标偏重财务 指标考核目前的绩效考核比较偏重于对财务指标的考核，对其他非指标未能给予足够的重视。
同时，非财务指标也没有得到足够重视，忽视了产品创新、内部管理 、客户服务质量以及员工发展等其他一些非财务指标对银行信誉提升、品牌 创造、价值创造等方面起到的重要作用，未能实现“存款立行、贷款立行向“服务立行、品牌立行的理念转变。
(二)绩效考核过于偏重对短期物质的激励目前商业银行绩效考核办法中简单地将考核结果与被考核机构的经营费用、被考核员工的工资奖金报酬收入直接挂钩，短期激励过度，缺乏员工的业务培训、长期福利和职业规划等，容易造成基层机构、员工盲目扩张的短期经营行为。
这使绩效考核失去激励、奖惩、培训的重要功能，不利于银行的长远绩效与员工工作的有效结合。
(四)绩效考核结果缺乏科学的数据作支持绩效考核是一项系统化工程，必须要有相应的定量指标来做数据依据，但是目前我国商业银行的很多定量数据指标分散在诸多的业务系统中，无法完成自动提取。
同时，由于绩效考核办法的频繁调整，是银行缺乏一个完整的、科学的、准确的绩效考核体系，这种体系是不能为绩效考核提供数据依据的，这也在很大程度上增加了绩效考核的工作量和难度。
这种绩效考核指标并不利于银行的长远发展目标的实现。
这主要是因为，一方面财务指标主要来自于财务报表，反映的是过去的经营成果，对银行经营业绩的判断具有滞后性;另一方面绩效考核的压力迫使经营者过分注重财务结果，而财务结果的短期性可能会使经营者滋生急功近利思想 和短期行为。
另外，规模和效益指标在目前的考核体系中往往占绝大部分比重，而质量指标所占比重很小，这种权重分配在当期收益得到提升的同时也加大了银行未来的经营风险，制约着银行的可持续发展。
(四)加大配套系统开发建设 力度，为绩效考核提供有力技术支持科学、有效的绩效考核体系，对管理信息的质量有着较高的要求，离不开完善的信息技术系统的技术支持。