工程项目建设模式
epc建设组织模式
epc建设组织模式1. 传统建设组织模式：传统的EPC（Engineering, Procurement, Construction）建设组织模式是分为三个主要阶段，分别是工程设计、采购和施工。
这种模式通常在大型工程项目中使用。
首先是工程设计阶段，该阶段的目标是制定项目的总体设计和技术方案。
这包括详细设计，绘制施工图纸以及确定所需的材料和设备。
在这个阶段，需要组建一个专业的设计团队，包括工程师、设计师和项目经理。
他们负责制定设计规范、设计标准和技术要求，并与客户沟通以确保满足项目目标。
第二个阶段是采购阶段，该阶段的目标是从供应商那里获得所需的材料和设备。
这包括编制采购计划、发出询价、评估供应商提供的报价和选择合格的供应商。
采购团队还负责与供应商进行谈判，签订合同并管理供应链以确保按时交货。
最后一个阶段是施工阶段，该阶段的目标是根据设计图纸和技术要求开始实际施工。
施工团队需要合理分配资源，组织施工过程并确保按照计划执行。
他们应该管理工人、监督施工进展、解决问题并确保质量和安全。
2. EPC总包建设组织模式：EPC总包模式是将设计、采购和施工等环节整合在一个总包商上。
总包商在该模式下承担了所有的责任和风险，从项目的规划和设计到材料采购和施工。
这种模式通常用于大型、复杂的工程项目。
在EPC总包模式中，总包商需要拥有多个专业团队，包括设计师、工程师、项目经理和施工队伍。
他们需要进行项目规划、设计和实施，并负责材料采购、供应链管理以及工人招聘和管理。
这种模式的优势是可以提高项目的整体效率和协调性，减少因为不同环节之间的协调问题而导致的延误和重复工作。
同时，总包商承担了整个项目的风险和责任，可以提供一站式解决方案，简化客户的管理和沟通。
然而，EPC总包模式也存在一些挑战和风险。
总包商需要具备丰富的项目管理和沟通能力，以确保项目按时交付和达到质量要求。
他们还需要与不同的供应商和承包商进行有效的合作，并处理潜在的纠纷和冲突。
工程建设项目的模式探讨
工程建设项目的模式探讨摘要：伴随着我国社会主义经济的高速发展，人们物质生活水平不断提升，政府相关部门对工程建设项目的关注度逐渐提高，并对其提出许多较为严格且多样的要求，以此来提高工程建设项目建设水平与整体质量。
项目管理模式作为工程建设项目内部结构中至关重要的组成部分，与业主需求、建设水平、建设流程、各主体经济利益等其他方面息息相关，并在其中发挥着十分重要的积极作用。
基于此，本文以PPP项目管理模式为例，总结出PPP项目管理模式的特点，并提出具有实际应用型与有效性的构建方法，以期为工程建设项目的开展与实施提供参考。
关键词：工程建设；建设项目；建设模式；PPP管理模式引言：新形势下，建筑工程数量与规模逐渐扩大，建筑工程企业迎来了前所未有的发展机遇，与此同时，工程建设管理难度逐步提升，使其工程建设项目管理模式构建工作面临着严峻的挑战与难度。
管理模式在建筑工程项目建设过程中扮演着极其重要的角色，并在其中发挥着不容小觑的作用。
因此，我国政府相关部门与建筑企业领导应加大对工程建设项目管理工作的重视，积极开展管理项目构建工作，并从工程建设项目的特点、具体要求、实际情况、周边环境等其他方面内容入手，逐步构建出具有整体性、可行性、实际性特点的管理模式，从而提升管理效能，促进工程建设项目全面健康开展与实施，在最大限度上将管理模式的实际价值与功能全部发挥出来。
1.工程建设项目PPP管理模式的主要特征1.1项目管理决策与监管难度较大PPP项目管理模式与普通项目管理模式相比，具有一定特殊性与差异性，在通常情况下，PPP管理模式主要是由我国政府通过召开会议或其他形式的活动，成立起来的工程建设项目的领导团队，对即将开展的建设项目进行全方位深层次的分析与研究，明确工程项目建设的实际价值与作用，并充分考虑到前期代理机构、咨询机构以及最后施工单位等主体自身的实际情况，来编制PPP项目实施方案与计划，将政府财务部门等其他部门的审批建议也要纳入其中，最终形成具有合理性与系统性的施工计划[1]。
工程项目建设模式
工程项目建设模式引言：在现代社会中，工程项目建设对于推动经济发展和改善人民生活起着至关重要的作用。
然而，如何高效地进行工程项目建设成为一个亟待解决的问题。
本文将从项目管理角度出发，探讨几种常见的工程项目建设模式，以期为工程项目管理者提供一些参考和借鉴。
一、传统工程项目建设模式传统工程项目建设模式是指按照线性顺序进行的项目开发方式。
项目管理者首先确定项目目标和需求，然后进行项目规划、设计、施工和验收等环节，最后交付项目。
这种模式适用于较为简单和固定的项目，能够确保项目按计划有序进行。
然而，传统模式存在着项目周期长、成本高、信息流通不畅等问题，不适用于复杂和变化较大的项目。
二、敏捷工程项目建设模式敏捷工程项目建设模式是一种灵活的、迭代的项目管理方法。
该模式强调快速响应变化、持续交付价值，并通过团队合作和良好的沟通来提高项目效率。
敏捷模式适用于需求频繁变动、技术不确定的项目，能够更好地应对变化和风险。
然而，敏捷模式对项目团队的要求较高，需要具备高度的协作能力和快速反应能力。
三、瀑布工程项目建设模式瀑布工程项目建设模式是一种传统的、线性的项目管理方法。
该模式按照固定的流程进行项目开发，包括需求分析、设计、开发、测试和交付等阶段。
瀑布模式适用于需求明确、规模较小的项目，有利于控制项目进度和质量。
然而，瀑布模式存在着项目需求变更困难、风险无法及时应对等问题，不适用于需求频繁变动和不确定的项目。
四、并行工程项目建设模式并行工程项目建设模式是一种将项目各个环节并行执行的项目管理方法。
该模式通过提前准备和协同工作，将项目各个阶段的工作同时进行，以缩短项目周期和提高效率。
并行模式适用于较大规模、复杂的项目，能够减少项目风险和延期风险。
然而，并行模式需要项目参与方之间良好的配合和沟通，否则可能导致协调困难和冲突。
五、精益工程项目建设模式精益工程项目建设模式是一种以价值为导向的项目管理方法。
该模式强调消除浪费、提高价值流动效率，并通过持续改进来提高项目质量和效率。
第二章工程建设程序及组织实施模式
第二章：工程建设程序及组织实施模式
一、工程建设程序
工程建设程序是指工程项目从策划、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后工作次序。
其主要阶段包括：项目建议书、可行性研究、设计工作、建设准备、建设实施和竣工验收。
每个阶段都有其特定的任务和目标，确保项目的顺利进行。
二、组织实施模式
1.自行组织实施模式：指项目业主（或投资人、项目法人）自行组织项目管
理班子，对项目进行直接管理。
该模式下，业主需要拥有专业的项目管理
团队，负责项目的规划、设计、施工、采购等全过程管理。
2.委托代理建设模式：指项目业主委托专业机构或代理人，对项目进行全过
程或部分阶段的管理。
这种方式下，业主可以将项目管理任务交给具有丰
富经验和专业知识的机构或人员，以提高项目管理的效率和质量。
三、对比分析
自行组织实施模式和委托代理建设模式各有优缺点。
自行组织实施模式可以更好地体现业主的意愿和需求，但要求业主具备较高的项目管理能力和资源。
而委托代理建设模式可以借助专业机构或人员的经验和知识，降低业主的项目管理风险，但可能增加项目的成本和时间。
四、选择建议
在选择组织实施模式时，业主应根据项目的规模、性质、复杂程度以及自身的资源和管理能力等因素进行综合考虑。
对于规模较大、技术复杂或业主缺乏项目管理经验的项目，建议采用委托代理建设模式；对于规模较小、技术简单或业主具备较强项目管理能力的项目，可以考虑采用自行组织实施模式。
同时，无论选择哪种模式，都应确保项目管理团队的专业性和独立性，以保证项目的顺利进行。
工程建设EPC总承包项目运作方式
工程建设EPC总承包项目运作方式工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的组织或发包方式。
项目基本运作模式的不同，直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动，从而影响项目实施的效果。
项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等，本手册着重对总承包模式进行介绍。
1.1工程建设项目的基本运作模式1.1.1传统模式传统模式(Traditional Approach)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC) 土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。
我国目前采用的“项目法人责任制”，"招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上也是参照世行、亚行和FIDIC 的这种传统模式。
我国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。
这种模式的各方关系如图1.1所示。
图1.1传统项目承包模式关系示意图传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样 的过程，此时施工和设计之间有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程 完成之后才能进入下一个过程的规律。
传统模式强调的是， 在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用己心 中有数。
因此，通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有 利。
这就是传统发包模式的主要优点。
然而，目右满早了如 下的条件，这种发包模式才可能运作正常：＞设计工作在招投标之前已经完成。
＞设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。
＞在施工阶段不发生重大的设计变更。
1.1.2 管理承包犋式分包商 合同关系-监督管理关系 承包商设计单位业主代表监理单位供应商采用管理承包模式(Majlagement comactmg),业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。
项目的实际施工由各个承包商承担。
承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。
建设工程项目管理模式及发展趋势概述
建设工程项目管理模式及发展趋势概述建设工程项目管理是建设工程中的重要内容，在当今社会发展迅速的时代，建设工程项目管理的作用也越来越重要。
随着施工企业和建设管理部门日益强化对建设工程项目管理的重视，建设工程项目管理模式也在不断发展变化。
一、建设工程项目管理模式
1、“结构化”项目管理模式。
这种模式充分利用组织、指导、控制和支持等组织管理技术，根据建设工程的实际状况，以对象式、过程式和层次式的形式有效管理建设工程，从而使工程的进展、成本和质量能够在规定范围内达到最优状态。
2、“增量型”项目管理模式。
这一模式重视工程项目的可控性，把握目标和内容的一致性，实现对资源的有效利用，加快工程项目的实施步调。
3、“模块化”项目管理模式。
它重视任务的可衡量性和可量化性，使各个阶段的计划和实施工作相互衔接，从而达到高效的项目管理目标。
4、“综合型”项目管理模式。
它综合利用预算控制、质量管理、时间控制等管理技术，从而使工程项目的时间、成本和质量均在合理的范围内，避免了变更的不必要损失。
二、建设工程项目管理的发展趋势
1、注重结果导向。
工程建设管理模式
工程建设管理模式
工程建设管理模式是指在建设项目中，全面规划、有序实施、有科学的管理和创新的思路，以使工程建设达到最大化的效益和质量。
典型的项目管理模式包括传统的瀑布式模式、敏捷式项目管理和混合式项目管理等。
传统的瀑布式模式是一种线性的管理流程。
这种管理模式强调前期的计划和设计，然后通过按部就班的方式实施，最后通过测试和验收来验证产品是否按照计划的方式完成。
这种模式主要适用于对技术变化和需求变化比较少的项目。
敏捷式项目管理模式则是更加灵活和迭代的管理方式。
这种模式强调在迭代周期内完成一部分功能，在从反馈中学习并优化，然后制定下一步信息的计划。
这种模式适用于需要面对快速变化的项目或需要在高度不确定性下开发产品。
混合式项目管理模式则是将上述两种模式的优点结合起来。
用这种模式来管理复杂项目时，可以增强管理的灵活性和快速响应变化的能力，并能保证团队合作和整体品质。
与其他模式相比，混合式项目
管理模式需要更智能化的管理工具，以便能够快速响应计划变化、安
排任务等。
不管采用什么模式，工程建设管理模式都要遵循项目自身的特点
和需求，并要满足客户、团队、政府、规定和监管等多重要求。
一个
成功的工程建设项目需要综合考虑项目管理的各个环节，并以不断迭代、持续改进的方式，提高管理效率和质量。
总之，好的工程建设管理模式能够帮助我们完善工程建设的规划、设计、执行和控制流程，提高工程项目的质量和效率。
合适的管理模
式应该尊重项目自身的特点和需求，秉持团队协作和同心协力的精神，不断追求创新和卓越，以实现项目所承载的价值。
工程项目管理建设模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的一种工程项目管理建设模式，其核心是按照“设计-招标-建造”的顺序进行。
该模式在国际上较为通用，优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
然而，该模式也存在项目周期长、业主管理费用较高、变更时容易引起较多索赔等缺点。
二、建设-管理（CM）模式CM模式是一种阶段发包方式，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中。
该模式改变了传统的设计完成后才进行招标的模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
CM单位负责工程的监督、协调及管理工作。
三、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是一种将设计与施工阶段的工作整合在一起的项目管理建设模式。
在该模式下，PMC单位负责项目的整体管理，包括设计、采购、施工等环节。
PMC模式的优点是缩短项目周期，降低项目成本，提高项目质量。
四、全过程咨询模式全过程咨询模式是在建设工程项目施工和运营的整个生命周期中，提供工程咨询服务的一种模式。
该模式涵盖了组织、经济、技术、管理等方面，通过多元组织形式，为项目的决策、实施和运营提供局部或整体的解决策略。
全过程咨询模式有利于提高建设工程项目管理水平和成效，加强质量管理、安全管理，推动工程项目的稳定运行和发展。
五、EPC模式EPC模式是一种设计、采购、施工一体化模式。
在该模式下，EPC单位负责项目的整体设计、采购、施工等工作，对项目质量、进度、投资等方面承担全部责任。
EPC模式有助于缩短项目周期，降低项目成本，提高项目质量。
六、政府投资建设项目管理模式政府投资建设项目管理模式主要针对政府投资的项目，强调全过程管控、专业化管理和精细化管理。
该模式在项目审批、投资评审、工程变更、资金拨付等方面进行严格把控，以确保项目工期、投资、质量、安全、廉洁等五大控制目标的实现。
总之，工程项目管理建设模式应根据项目特点、行业需求和管理目标进行选择和优化。
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所以，不能说项目管理是西方的东西。
2.古代的项目管理
如孙子兵法“庙算多者胜”，国家的建设必有“庙算”，即项
目计划；
南京明代城墙的质量控制：在砖上刻生产者的名字； 《儒林外史》萧云仙修青枫城墙，“工部核算：
该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销19360两1钱2分15毫…… 核减7525两”。
北宋皇宫大火后，由丁谓负责建造。他设计和组织建造过程：
第一阶段：1960年以前 • 通常认为，现代项目管理作为管理学的重 要分支，最早出现于20世纪30年代的美国， 现代项目管理是伴随一些大型建设工程的 需要逐渐发展起来的。
（二）现代项目管理的发展历程
第二阶段：1960年-1985年 • 到了20世纪60年代，美国的阿波罗登月项 目通过应用现代项目管理方法，证明了现 代项目管理的科学性和使用价值，同时也 使项目管理通过不断实践获得了很大发展， 初步确立了它的科学地位。
（二）现代项目管理的发展历程
第四阶段：1996年至今 • 这个时期是知识经济时代。项目管理在非 传统项目环境下取得了巨大成功，各种企 业和组织纷纷采用项目管理模式。
项目管理发展阶段及特点
发展阶段
特 点
应用领域
20世纪60年代以 关注工期和项目的成本，提倡做 主要应用于航空航天领 前 什么事情都要有计划 域 20世纪60年代中 出现了大量优化技术的应用 期到80年代 20世纪80年代中 期到90年代 应用于一些大型项目， 像航天项目，建筑 项目和一些军事项 目等。
工程指挥部
设备供应单位
指挥部通常由政府主管部门指 令各有关方面派代表组成
二、改革的必然性
必然性
1、是工程项目建设社会化、大生产化和专业化 的客观要求。
2、是市场经济发展的必然产物。 （价值规律、竞争规律、合同管理、法人） 3、是适应经济管理体制改革的需要。
改革的趋势
1、在工程项目管理机构上，要求其必须形成一个相对 独立的经济实体，并且有法人资格。 2、在管理机制上，要以经济手段为主，行政手段为辅， 以竞争机制和法律机制为工程项目各方提供充分的动 力和法律保证。 3、使工程项目有责、权、利相统一的主管责任制。 4、甲、乙双方项目经理实施沟通。 5、人员素质的知识结构合理，专业知识和管理知识并 存。
（二）现代项目管理的发展历程
第三阶段：1985年-1995年 • 20世纪90年代以后，科学技术飞速发展， 在整个管理科学内部出现了知识结构重组 和一些新的内部核心，项目管理也以全新 的面目出现在很多企业，包括一些政府部 门、一些各级组织，都认为项目管理是一 种新的管理科学，一种新的管理模式。项 目管理越来越多的被各行各业广泛采用， 项目管理也成了一个热门的行业和职业。
突破了人们传统概念上对项目的 制造业、信息产业，IT 行业等 理解，并开始普及，具有各 种不同的模式。 项目管理在一些非传统的项目环 境下应用。如政府部门、学 应用于各个领域 校、金融部门等开始采用。
20世纪90年代后 半阶段
3、2 工程项目组织管理体制
目的要求：
• 1、了解传统的组织管理体制； • 2、明确组织管理体制改革的必然性； • 3、认识项目组织管理体系的建立。
3、3工程项目管理类型和任务
• 3、3、1 工程项目管理类型
（一）工程项目的利益相关者
用户
业主
金融机 构 项目
监理单位 咨询单位 运营单位
设计单位
施工单位 社区公众 供应商 政府部门
（二）不同主体的工程项目管理
1.业主方的项目管理
全过程的管理 一协调两管理三控制
2.施工方的项目管理
质量、成本、工期和安全
三、项目管理的历史发展
（一）我国古代的项目管理 （二）现代项目管理的发展历程 （三）现代项目管理的特点 （四）项目管理的发展趋势
（一）我国古代的项目管理
1.中国曾有辉煌的项目： 古代以宫殿、水利工程、道路、城墙、园林工程为主体。如长 城、都江堰、运河、故宫等。 这些工程的建设过程都是项目。
有项目必然有与之相应的项目管理。我国古代和现代都曾经完成 过许多大型、特大型项目， 有自己适宜的项目形式和方法。
项目管理机构 国际项目管理协会 美国项目管理学会 中国项目管理 研究委员会 英文简称 IPMA PMI PMRC 知识体系 ICB PMBOK C-PMBOK 认证体系 IPMP PMP C-NCB
3、3、2工程项目管理的任务
建立组织机构
项目管理组织
制定制度 配备人员 分配任务
三大控制
合同管理
信息管理
先在皇宫中开河引水，以河运料，同时以土烧砖；建成后以 建筑垃圾填河，最终节约“几万万两白银”。
3.项目管理的实施
大型项目的管理者为军人或政府官员，如 建筑都江堰的李冰为太守，长城的蒙恬和 蒙毅为将军。 体现军事化的管理方法。 管理组织为独立的或强矩阵的组织形式。
（二）现代项目管理的发展历程
材 料 供 应 专 业 公 司
设 备 安 装 专 业 公 司
专 业 公 司
专 业 公 司
（三）三角管理方式
建设单位
咨询公司
合同条款 工程管理
承包单位
（四）BOT方式
BOT方式是Build-operate-Transfer的缩写，可 直称“建设-经营-转让方式”，或称为投资方式， 有时也被称为“公共工程特许权”。 1、标准BOT，即建设-经营-转让。 2、BOOT，即建设—拥有—经营—转让。 3、BOO，即建设—拥有—经营。 我国已在1993年决定采用，以引进外资用于能源、 交通运输基础设施建设。 BOT方式是一种从开发管理到物业管理的全过 程的项目管理。
风险管理
3、4 工程项目承发包模式
• • • • 3、4、1 平行发包模式 3、4、2 设计、施工总分包模式 3、4、3 施工总成本管理模式 3、4、4 工程项目总承包模式
工程项目管理
工程项目管理 第一章、工程项目管理概论
第二章、工程项目策划 第三章、工程项目建设模式 第四章、工程项目组织管理 第五章、 工程项目进度计划 第六章、工程项目造价控制 第七章、 工程项目质量控制 第八章、 建设工程合同
第三章、工程项目建设模式
工程项目管理类型和任务
工程项目的主要承发包模式
一、传统的组织管理体制
（一）建设单位自管方式
即基建部门负责制（基建科）――――中、小项目
建设单位
委 托 设 计 合 同
设计单位
工 程 承 包 合 同 施工单位
委 托 设 计 合 同 物资供应单位
（二）工程指挥部管理方式
即企业指挥部负责制——各方人员组成，适合大、中型项目
政策主管部门 建设单位 设计主管部门 施工主管部门 设备生产主管部门 物资主管部门 物资供应单位 建设银行 设计单位 施工单位
三、科学地建立项目组织管理体系
（一）总承包管理方式
总承包管理方式，是业主将建设项目的全部设 计和施工任务发包给一家具有总承包资质的承 包商。 综合建筑企业 或者 设计单位、施工企业组成的工程承包联合体
（二）工程项目管理承包方式
建设单位
工程项目管理专业公司
可 行 性 研 究 专 业 公 司
设 计
施 工
3.设计方的项目管理.工程总承包方的项目管理
五、工程项目管理的全过程
项 目 建 议 书
可 行 性 研 究
工 程 设 计
施 工 招 投 标
建 设 准 备
施 工 安 装
生 产 准 备
竣 工 验 收
生 产 运 营
项 目 后 评 价
投资估算
设计概算
施工图预算
竣工决算
常见的项目管理研究机构