广东铁通经验介绍

细分市场精细营销以业务创新带动市场经营收入持续快速增长中国铁通广东分公司在集团公司的正确领导下，广东分公司牢固树立业务创新经营理念，细分目标市场，实施精细营销，适时调整业务发展策略，不断创新经营业务，在激烈的电信市场竞争环境中呈现竞争手段差异化、业务互补多样化、市场应变灵活的特点，公众电信市场收入从2001年的1945万元，连续四年持续快速增长，2004年达到7亿元，年平均增长230％。

我们开展业务创新的主要作法如下：一、总结卡类业务创新经验，形成了对多项业务的创新发展和市场经营的多点突破2002年5月，广东分公司推出第一张长途电话卡“铁通68一卡通”，当年底68卡成为广东电信卡市场主流产品之一。

通过对用户群分析，由于费用较低，手机用户和国际去话用户使用IP卡较68卡更为合算，我们针对这两个目标用户群策划推出了铁通广东“99IP电话卡”，99卡推出后流量迅猛增长，目前达到了月流量350万元。

为了丰富卡类产品，打造品牌，又与银行合作开发银行卡业务，实现用银行卡帐号打电话，费用实时从银行卡上扣除，用户无需单独购置电话卡，方便了银行卡用户的通信需求。

68卡、99卡、银行卡总投资2300万元，三年总收入达到15317万元。

通过细分目标用户群体，丰富卡类品种，创新既有业务，取得了良好的收益。

更为重要的是，在长话卡市场的挖掘启示了我们，作为竞争主体之一和市场新进入者，必须牢固树立业务创新能力是构筑企业核心竞争力要素的指导思想，细分市场，精细营销，实施竞争手段差异化和业务互补多样化策略，是做深做透市场大有可为的路子。

总结卡类业务创新发展实践经验，面对多变的竞争环境，我们形成了创新业务的市场发展思路，不断寻找新的业务增长点，特别是2004年，系统地组织多项业务创新发展，实施精细营销，实现了市场经营的多点突破。

一是基于传统固话业务的创新，推出语音专线业务拓展高端电信市场。

语音专线业务是对固话业务的市场包装，其本质是固定电话“长途按IP收费、送等额月租话费”，产品目标市场是商企客户。

在销售策划上，为用户设计不同的解决方案。

对企业厂家用户采用小交换机方式，专业批发市场采用汇线通方式等。

语音专线业务作为铁通合法开办的电信业务，以“为用户节省话费、为企业降低成本”的服务价值理念，对高端客户具有很强的吸引力。

该业务推出后，受到商企用户的青睐，打破了公司装机难的局面。

目前每月发展语音专线用户超过1万户，有力地促进了本网高端基础用户的快速增长。

至2004年12月，网内语音专线用户数量达到14万线，月收入在1400万元以上，平均ARPU值约100元。

2004年6月，经过调查发现广东地级以上城市小交换机客户在15000家以上，我们立即策划了小交换机客户营销方案，利用语音专线业务从小交换机用户入手，为发展大客户转网提供了有力的竞争武器。

到12月底共发展小交换机客户637家，月话费达到511万元。

其中广州、深圳、东莞等三个地市分公司发展476家，一大批知名企业成为铁通网内客户。

二是基于大量暂住人口和私营企业主潜在市场需求，用固定预付费业务丰富了服务营销内涵。

广东外来务工暂住人口多，传统固话业务存在用户缴费难、欠费多，运营商营收难、坏帐多等问题。

此外广东外企和私企较多，企业主有对话费实行管理和控制的需求。

针对上述市场特点，我们策划了固定预付费业务。

固定预付费业务在产品策划上分为三类，一是预付费普通电话，以暂住务工人员为营销目标；二是预付费语音专线，以需对话费实行管理的商企客户为营销目标；三是预付费话吧，目标用户为话吧经营户。

在功能策划上具备充值奖励、积分奖励、时长套餐、亲情号码等个性化策略，引导用户增加消费、提高单机产出。

固定预付费业务是进一步细化客户群、提供个性化服务的创新手段。

由于该业务使用和管理方便，得到了目标用户的好评。

同时，通过该业务的营销，扩大了用户群体，获取回笼资金，解决了收费难的问题。

截至2004年12月共发展用户48080线，月收入达到433万。

三是基于专营话吧业务面临的激烈竞争环境，衍生出兼营形式的“迷你话吧”业务。

话吧业务为广东分公司快速发展做出了重大的贡献，三年来共实现收入3.75亿元。

但2003年10月后，省内其他运营商纷纷大规模进入话吧业务经营领域，话吧网点分布越来越密集，市场竞争越来越激烈，代理费大幅上升，由业务发展初期的25%上升到了60%，专营模式的“职业话吧”市场风险逐渐凸现，收益率大幅下降。

为此我们调整话吧业务发展方向，于2004年初策划推出了“迷你话吧”业务，与自己首创又被其他运营商效仿的专营话吧展开差异化竞争。

“迷你话吧”是利用邻街的店铺，配置简易计价器，安装2-6台固定电话兼营公用电话业务。

“迷你话吧”由于经营户不需要专门的房租、人工、水电等成本开支，而且能取得一定的电话代理分成，调动了经营业主的积极性。

到2004年12月，已开办“迷你话吧”2478 间，月收入达142.1万元。

由于“迷你话吧”业务采取兼营方式，代办户投入少，使代理比例大幅减少（平均为28%），收益率大幅提高。

同时，“迷你话吧”对其他运营商的“职业话吧”和智能公话业务形成强大的冲击力，在铁通“迷你话吧”经营区域，其他运营商的专营话吧业务直线下降，智能公话机形同虚设。

四是基于丰富信息台服务项目，大力推进话务经营业务。

广东省内有五十三家批准设立的信息台，这些信息台都具有自己的平台，下挂在广东电信网络。

铁通仅仅开通了信息台的短号，将话务指向广东电信公司，获得收益主要是网内用户拨打信息台号码的计费收入和代收信息费的提成收入，但产生了较大的网间结算支出成本。

为此，我们策划了“按大客户服务方式服务信息台”的营销方案：与各信息台协商尽可能与铁通网络采取物理直联，并同意接转移动、联通用户的呼叫话务，降低了网内用户呼叫广东电信产生的网间结算支出，增加了移动、联通用户呼叫产生的网间结算收入；执行合理的长途资费，将信息台的长途去话话务部分或全部分流到铁通网络，增加长途话务收入；以开通信息台短号服务为切入，力争将其电话、互联网业务全部转入铁通，提供综合业务服务；外包接入号资源，支持信息台开展业务经营。

转变信息台业务发展的思路后，先后接入了邮政185、气象121、亚讯、名讯、国防交通、广东有线网络等9家信息台，增加收入81万元，增加网间结算收入18万元。

2004年以来，广东分公司积极向广铁集团推荐使用95105105建设电话订票系统，提供社会电话订票服务，2004年10月该业务得到广铁集团公司主要领导的高度重视，被广铁集团公司列为2005年春运“便民利民”和落实“三个代表”具体实践的重要举措之一。

广东电信闻风而动，提出给予丰厚返利的竞争条件，要不惜一切代价挤进铁路市场。

广东分公司主要领导亲自出面，在不同层面加强公关，最终取得合作权并签订了服务协议。

12月5日，95105105语音订票平台开通，广铁集团电话订票系统计划承担40%以上的客票出售任务，具备5000线的呼入能力，预计每月产生结算收入可达到91.8万元，目前广州铁路（集团）公司成立专门宣传组织在全省范围通过各种媒体大力宣传95105105火车票订票系统，将话务经营业务与铁路客运售票服务捆绑推出，取得很好的经济效益和广泛的社会效益。

二、加强对过程的控制和业务创新管理，形成了对市场快速发展的有力支撑通过在“细”字上下功夫，加强过程控制，以“细节决定成败”的认识加强对业务创新的精细管理。

一是创新决策有科学性。

我们每策划一项业务，都要认真分析其可行性，分析其机遇、风险和投入产出效果，我们之所以能取得一系列业务创新，是因为我们注重培育既精通电信技术，又能在市场竞争环境中不断学习，在实践中不断提高经营管理能力的中、高级管理人员，使我们能够作出具有科学性的创新决策。

二是策划包装有针对性。

每一项业务的创新或实施新的竞争手段都有明确的目标用户群体和目标市场定位，并基于广泛调研，寻求市场空白，强化市场包装，先行试点取得经验的基础上再大力组织推广，使得业务的推出立即得到市场的积极响应，有的放矢。

三是市场推广有合法性。

在业务市场推广过程中，强化经营的法律意识，及时做好资费的报备报批，加强经营合同的审查，回避垄断性、排他性的字眼，确保业务在市场发育过程的健康合法。

四是组织实施有时效性。

业务创新就是竞争搏弈，必须抓住有利时机适时推出，才能掌握市场主动权，对迷你话吧业务、95105105话务经营项目都较好地掌握了先机。

2004年广州分公司策划了“广州白马服装市场”1600门电话集体转网，在全国引起了强烈的反响。

为争夺该超级大客户，铁通、电信双方均动用了包括省、市政府等各种力量展开了激烈的争夺战，由于电信通过“白马服装市场”的上级公司干预甚至调整了服装市场经营班子，并以广告费用为要挟不惜代价控制媒体舆论，对我们造成了强大的压力。

在该事件中，我们抓住有利时机组织实施转网迅速，又在后来的争夺中敢于与强大对手顽强对抗，加上媒体炒作，大大提高了铁通的知名度，在各个层面上尤其是在政府高层资源方面为我们积累了宝贵的经验。

但成功转网后对主导运营商的反应估计不足，缺乏预警机制和预案,当强大对手反扑时较为被动。

目前铁通、电信都在为“白马服装市场”提供服务，但电信的份额更大一些。

由此可见，在高端客户竞争中，我们对竞争因素的充分估计、风险防范、预警应急、及时善后、进一步强化政府媒体等公众资源力量，并形成和转化为有力的竞争要素是我们须补强的工作。

五是绩效考核有引导性。

加大对提高固话ARPU值、宽带装机等的考核力度，引导分公司业务转型和经营方向的快速调整，优化了收入结构和业务结构，增强抵御风险能力；强化了成本管理，按季向分公司下转各项成本费用，实施全成本核算管理；对长话接通率和长话成本两个刚性指标的考核，使长话综合成本下降了0.0367元/分钟，长话接通率（智能网呼出）上升了5%，减少他网疏通费用约1690万元。

2005年是公司全面实施各项发展战略的起步年，广东分公司将以集团战略研讨会精神为指导，认真落实“差异经营，特色发展”的市场发展战略，坚持“有所为有所不为”经营方针，按照“效益发展公众市场,精耕细作本网用户”的工作思路，从“以投资带动收入增长为主”向“以业务创新带动收入持续快速增长为主”转变。

一是广泛开展本网用户群“增值创效”活动。

挖掘规模效益,加大固定电话附加功能的营销，以增值业务拉动用户消费需求，提升固话业务的双向价值，实现增收增利。

二是抓好大客户营销，继续以铁路客货关联大客户和小交换机用户为重点，大力开拓大客户市场，促进市场结构和收入结构的优化调整。

三是扩大业务创新成果。

大力组织对语音专线、迷你话吧、固定预付费、话务经营等业务的市场推广，替代效益较低的既有业务，促进收入的快速增长和经营效益的提升。