战略实施过程与战略执行精品PPT课件
分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的 具体措施。
C 制定行动计划和划分阶段并给出行动措施
企业战略规划制定与实施的组织保证
A 战略委员会结构是直线职能型组织结构的附加设计手 段，一种跨越职能界限的协调机构。
战略委员会的工作范围与职责主要是负责企业的战略规划 和组织变革。战略委员会的结构图如图2：
细则
战略规划 的推进
战略控制
战略绩效 评价
组织管理；计划管理； 预算管理；流程管理
评价工作成绩；采取纠 正措施
年度总结；滚动修改
培育支持战略实施的企业文化、建立有效的 组织结构、制定预算、中短期计划、行动方
案以及完成任务的最佳工作程序
评价工作成绩、派专人跟踪、限期解决或调 整计划（是在规划执行过程中产生的实际结
战略实施过程与战略执行
企业战略的实施步骤
实施流程
战略战略 规划
业务活动
主要工作内容
企业SWOT分析；确定战 略指导文件；确定企业 战略目标；形成战略目 标体系；制定企业政策
分析企业内外部环境、确定企业使命、愿景、 价值观以及文化，明确企业的战略目标、编 辑、审核并最终形成符合企业总体目标的战 略目标体系、制定指导人们实施战略的政策
主席（总经理）
秘书
财务部经理
生产部经理
营销部经理
人力资源部经理 … …
督办执行网络（各部门计划人员）
企业战略规划制定与实施的组织保证
B 参与人员与责任
企业内不同层级的所有员工都对战略规划的制订 与实施承担着不可推卸的责任。
总经理对业务计划的制定和执行负全面责任。 战略管理委员会负责指导和协调企业各部门发展 计划和管理计划制定以及每年对企业发展计划和各 部门的管理计划的滚动计划修改。 部门经理是制定企业发展计划的主要参与者，并 对部门管理计划的制定、实施和修改负全面责任。
影响战略控制的因素和趋势
影响战略控制的因素分为三类：需求和市场、资 源和能力、组织和文化。三类因素在现代企业中呈 现如下趋势：
A 更加重视质量、价值和顾客满意; B 更加重视关系建设和竞争导向; C 更加重视业务流程管理和整合业务功能; D 更加重视全球导向和区域规划; E 更加重视战略联盟和网络组织; F 更加重视权势架构及其影响。
战略控制的基本特征
战略控制的基本特征： A 适宜性； B 可行性； C 可接受性； D 整体利益和局部利益、长期利益和短期利
益的不一致性； E 多样性和不确定性； F 弹性和伸缩性。
战略控制的主要作用
战略控制的主要作用：
果与预定目标有明显差距时采取的）
每年一次详细的工作总结，重新审视外部与 内部因素、度量业绩和采取纠正措施、对业 务计划作滚动修改（局部性修订、职能性修
订、总体战略修订）
外部环境分析
• 企业战略的实施步骤 • 企业战略的有效执行 • 战略绩效的评价
战略规划
战略规划是指一家企业制定的，使企业的经营目标与它 的经营能力及变化中的营销机会相适应的一系列计划。
战略控制的重要目标就是使企业实际的效益 尽量符合战略。战略控制分四个步骤：
A 设定绩效标准; B 衡量评价企业绩效; C 设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化 着的条件，保证企业战略的圆满实施。企业 在采取纠正措施时，三种选择方式:常规模式、 专题解决模式、预先计划模式; D 激励战略控制的执行主体，以调动其自 控制与自评价的积极性，以保证企业战略实 施的切实有效;
刚开始，振华港机建设了4个制造基地，模仿制造 起重机专用配套件，如减速箱、制动器、联轴器、电 缆卷筒和电控设备等，其质量可与世界名牌媲
案例一
美，从而成为世界大型港用起重机的配套厂商。
然后，在长期与国外企业的合作中学习了国外的先 进技术，随后，振华港机在江阴建设了一支强大的港 机设计开发队伍走自主研发之路，几年时间内研发出 了享誉世界的双小车起重机、双40起重机、双向防摇 技术、GPS系统、全球产品监测系统、无电缆吊具和 为上海港设计生产的全自动化空箱堆场等设备。
企业的战略规划通常包括企业使命、价值观、目标、财务、 人力、生产、营销、研发等职能部门的业务计划。
企业战略规划的特点: a 谋求长期的战略目标; b 要求具备各种可能的可造方案来应付各种风险强调
有一套系统性的应变反应和调节措施，具有一定弹性; c 着重于前景分析、竞争分析、战略组合分析，更强调
对未来的把握; d 要求动员企业资源去适应环境，利用战略实施去影
响环境、改变形势，使企业处于主动地位;
企业战略规划的制定步骤
A 制定战略目标 企业战略目标的确定流程图如图1：
环境 分析
目前 业绩 评估
行业 分析
公司 分析
综合 分析
战略 目标
企业战略规划的制定步骤
B 确定战略执行过程中的重点 企业综合战略的重点是确定企业使命、划分
事业单位、确定关键单位的目标。 事业战略的重点是如何贯彻企业使命、环境
第二，企业战略政策; 第三，关键战略要素;
战略控制
战略控制主要是指在企 业经营战略的实施过程中， 检查企业为达到目标所进行 的各项活动的进展情况，评 价实施企业战略后的企业绩 效，把它与既定的战略目标 与绩效标准相比较，发现战 略差距，分析产生偏差的原 因，纠正偏差，使企业战略 实施得更好。
战略控制过程
目前，企业有一支强大的科研队伍，全公司1500名 管理人员中有600多名是研发人员，公司拥有153名高 级工程师。在技术领域已经遥遥领先于世界其他国家。 振华港机总裁管彤贤说：“振华港机公司的创建史， 实质上是一部科技创新、新产品研制的发展史。
战略推进和控制
战略推进
企业战略的推进包括三个 阶段：
第一，企业战略规划 制定;
第13章 பைடு நூலகம்例1 振华港机的战略规划
案例一
13年前的振华港机是一个默默无闻的小企业， 如今，其产值裂变扩张至9亿美元，主要产品大型集 装箱机械占据了世界市场的70%以上，振华港机的 战略成功某些程度上得益于他的战略规划能力。
13年前，振华港机脱胎于上海港机，当时是一家 有待改革的国有企业，“大锅饭”盛行，而主要的港 口机械技术则被荷兰的一家企业垄断，公司高层提出 从“技术模仿”开始，通过与世界一流强手技术合作， 然后到消化吸收再到二次开发，进而通过技术创新拥 有自主知识产权的跨越的战略思路。
C 制定行动计划和划分阶段并给出行动措施
企业战略规划制定与实施的组织保证
A 战略委员会结构是直线职能型组织结构的附加设计手 段，一种跨越职能界限的协调机构。
战略委员会的工作范围与职责主要是负责企业的战略规划 和组织变革。战略委员会的结构图如图2：
细则
战略规划 的推进
战略控制
战略绩效 评价
组织管理；计划管理； 预算管理；流程管理
评价工作成绩；采取纠 正措施
年度总结；滚动修改
培育支持战略实施的企业文化、建立有效的 组织结构、制定预算、中短期计划、行动方
案以及完成任务的最佳工作程序
评价工作成绩、派专人跟踪、限期解决或调 整计划（是在规划执行过程中产生的实际结
战略实施过程与战略执行
企业战略的实施步骤
实施流程
战略战略 规划
业务活动
主要工作内容
企业SWOT分析；确定战 略指导文件；确定企业 战略目标；形成战略目 标体系；制定企业政策
分析企业内外部环境、确定企业使命、愿景、 价值观以及文化，明确企业的战略目标、编 辑、审核并最终形成符合企业总体目标的战 略目标体系、制定指导人们实施战略的政策
主席（总经理）
秘书
财务部经理
生产部经理
营销部经理
人力资源部经理 … …
督办执行网络（各部门计划人员）
企业战略规划制定与实施的组织保证
B 参与人员与责任
企业内不同层级的所有员工都对战略规划的制订 与实施承担着不可推卸的责任。
总经理对业务计划的制定和执行负全面责任。 战略管理委员会负责指导和协调企业各部门发展 计划和管理计划制定以及每年对企业发展计划和各 部门的管理计划的滚动计划修改。 部门经理是制定企业发展计划的主要参与者，并 对部门管理计划的制定、实施和修改负全面责任。
影响战略控制的因素和趋势
影响战略控制的因素分为三类：需求和市场、资 源和能力、组织和文化。三类因素在现代企业中呈 现如下趋势：
A 更加重视质量、价值和顾客满意; B 更加重视关系建设和竞争导向; C 更加重视业务流程管理和整合业务功能; D 更加重视全球导向和区域规划; E 更加重视战略联盟和网络组织; F 更加重视权势架构及其影响。
战略控制的基本特征
战略控制的基本特征： A 适宜性； B 可行性； C 可接受性； D 整体利益和局部利益、长期利益和短期利
益的不一致性； E 多样性和不确定性； F 弹性和伸缩性。
战略控制的主要作用
战略控制的主要作用：
果与预定目标有明显差距时采取的）
每年一次详细的工作总结，重新审视外部与 内部因素、度量业绩和采取纠正措施、对业 务计划作滚动修改（局部性修订、职能性修
订、总体战略修订）
外部环境分析
• 企业战略的实施步骤 • 企业战略的有效执行 • 战略绩效的评价
战略规划
战略规划是指一家企业制定的，使企业的经营目标与它 的经营能力及变化中的营销机会相适应的一系列计划。
战略控制的重要目标就是使企业实际的效益 尽量符合战略。战略控制分四个步骤：
A 设定绩效标准; B 衡量评价企业绩效; C 设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化 着的条件，保证企业战略的圆满实施。企业 在采取纠正措施时，三种选择方式:常规模式、 专题解决模式、预先计划模式; D 激励战略控制的执行主体，以调动其自 控制与自评价的积极性，以保证企业战略实 施的切实有效;
刚开始，振华港机建设了4个制造基地，模仿制造 起重机专用配套件，如减速箱、制动器、联轴器、电 缆卷筒和电控设备等，其质量可与世界名牌媲
案例一
美，从而成为世界大型港用起重机的配套厂商。
然后，在长期与国外企业的合作中学习了国外的先 进技术，随后，振华港机在江阴建设了一支强大的港 机设计开发队伍走自主研发之路，几年时间内研发出 了享誉世界的双小车起重机、双40起重机、双向防摇 技术、GPS系统、全球产品监测系统、无电缆吊具和 为上海港设计生产的全自动化空箱堆场等设备。
企业的战略规划通常包括企业使命、价值观、目标、财务、 人力、生产、营销、研发等职能部门的业务计划。
企业战略规划的特点: a 谋求长期的战略目标; b 要求具备各种可能的可造方案来应付各种风险强调
有一套系统性的应变反应和调节措施，具有一定弹性; c 着重于前景分析、竞争分析、战略组合分析，更强调
对未来的把握; d 要求动员企业资源去适应环境，利用战略实施去影
响环境、改变形势，使企业处于主动地位;
企业战略规划的制定步骤
A 制定战略目标 企业战略目标的确定流程图如图1：
环境 分析
目前 业绩 评估
行业 分析
公司 分析
综合 分析
战略 目标
企业战略规划的制定步骤
B 确定战略执行过程中的重点 企业综合战略的重点是确定企业使命、划分
事业单位、确定关键单位的目标。 事业战略的重点是如何贯彻企业使命、环境
第二，企业战略政策; 第三，关键战略要素;
战略控制
战略控制主要是指在企 业经营战略的实施过程中， 检查企业为达到目标所进行 的各项活动的进展情况，评 价实施企业战略后的企业绩 效，把它与既定的战略目标 与绩效标准相比较，发现战 略差距，分析产生偏差的原 因，纠正偏差，使企业战略 实施得更好。
战略控制过程
目前，企业有一支强大的科研队伍，全公司1500名 管理人员中有600多名是研发人员，公司拥有153名高 级工程师。在技术领域已经遥遥领先于世界其他国家。 振华港机总裁管彤贤说：“振华港机公司的创建史， 实质上是一部科技创新、新产品研制的发展史。
战略推进和控制
战略推进
企业战略的推进包括三个 阶段：
第一，企业战略规划 制定;
第13章 பைடு நூலகம்例1 振华港机的战略规划
案例一
13年前的振华港机是一个默默无闻的小企业， 如今，其产值裂变扩张至9亿美元，主要产品大型集 装箱机械占据了世界市场的70%以上，振华港机的 战略成功某些程度上得益于他的战略规划能力。
13年前，振华港机脱胎于上海港机，当时是一家 有待改革的国有企业，“大锅饭”盛行，而主要的港 口机械技术则被荷兰的一家企业垄断，公司高层提出 从“技术模仿”开始，通过与世界一流强手技术合作， 然后到消化吸收再到二次开发，进而通过技术创新拥 有自主知识产权的跨越的战略思路。
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战略规划培训ppt
制定战略实施计划和行动方案
通过培训，使员工具备敏锐的市场洞察力和应变能力，能够及时发现和应对内外部环境的变化，调整和优化公司战略。
及时应对内外部环境变化
通过培训，激发员工的创新意识和变革精神，鼓励员工不断探索新的商业模式和竞争优势，推动公司战略的持续改进和创新。
持续改进和创新
强化战略调整与优化的能力
详细描述
明确产品在市场中的定位，以满足特定客户群体的需求。
产品定位
根据市场需求和公司资源，合理规划产品线，确保产品线的多样性和协同性。
产品组合
评估各细分市场的吸引力，选择适合企业发展的目标市场。
市场选择
市场细分
识别企业在产品、品牌、渠道、成本等方面的优势，为制定竞争策略提供依据。
识别优势
强化优势
总结词
五力模型是一种用于分析行业竞争态势的战略工具，包括现有竞争对手的实力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力五个方面。
通过五力模型，可以帮助企业或组织了解其所处行业的竞争态势和盈利前景，从而制定出更加符合行业发展趋势的战略计划。
总结词
详细描述
总结词
平衡计分卡是一种用于评估企业或组织绩效的战略工具，通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度来衡量组织的绩效。
制定战略目标是战略规划的核心环节，它基于外部环境分析和内部环境分析的结果，制定出符合企业愿景和使命的战略目标。
总结词
战略目标是企业未来发展的具体方向和指标，它通常包括市场占有率、销售额、利润等方面的目标。在制定战略目标时，需要综合考虑外部环境的机会与威胁以及内部环境的优势与劣势，制定出具有可行性和可操作性的战略目标。同时，战略目标还需要考虑企业社会责任和可持续发展等方面的要求。
通过培训，使员工具备敏锐的市场洞察力和应变能力，能够及时发现和应对内外部环境的变化，调整和优化公司战略。
及时应对内外部环境变化
通过培训，激发员工的创新意识和变革精神，鼓励员工不断探索新的商业模式和竞争优势，推动公司战略的持续改进和创新。
持续改进和创新
强化战略调整与优化的能力
详细描述
明确产品在市场中的定位，以满足特定客户群体的需求。
产品定位
根据市场需求和公司资源，合理规划产品线，确保产品线的多样性和协同性。
产品组合
评估各细分市场的吸引力，选择适合企业发展的目标市场。
市场选择
市场细分
识别企业在产品、品牌、渠道、成本等方面的优势，为制定竞争策略提供依据。
识别优势
强化优势
总结词
五力模型是一种用于分析行业竞争态势的战略工具，包括现有竞争对手的实力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力五个方面。
通过五力模型，可以帮助企业或组织了解其所处行业的竞争态势和盈利前景，从而制定出更加符合行业发展趋势的战略计划。
总结词
详细描述
总结词
平衡计分卡是一种用于评估企业或组织绩效的战略工具，通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度来衡量组织的绩效。
制定战略目标是战略规划的核心环节，它基于外部环境分析和内部环境分析的结果，制定出符合企业愿景和使命的战略目标。
总结词
战略目标是企业未来发展的具体方向和指标，它通常包括市场占有率、销售额、利润等方面的目标。在制定战略目标时，需要综合考虑外部环境的机会与威胁以及内部环境的优势与劣势，制定出具有可行性和可操作性的战略目标。同时，战略目标还需要考虑企业社会责任和可持续发展等方面的要求。
战略实施ppt课件
完整最新版课件
5
第一节 战略实施的原则与模式
三、战略实施的支持系统
在企业中有诸多因素影响 着战略转化为行动，这些 因素构成了战略实施的支 持系统，如图9—1所示。
本章以下各节将着重对
组织结构、资源配置、
企业领导人以及企业文
化等进行讨论
完整最新版课件
6
第二节 组织结构选择
一、战略实施与组织结构的关系 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略， 即企业战略决定着结构类型的变化。这一原则指出企业不能仅 从现有的组织结构去考虑战略，而应从另一视角，即根据外在 环境的变化去制定战略，然后再调整企业原有的组织结构。
备运用信息的能力、制订战略行动方案的思维能力和创造力、解决
问题的能力，
而在战略实施中的实践性活动对领导人员的要求是：具有推动人们
贯彻决策的组织能力、解决困难和处理矛盾的意志和能力。
前者对领导提出了智力（水平）上的要求，而后者对领导提出了魅
力上的要求。
表9—1（教材第二百零七页）列示了实施特定战略对公司级和事业
旧企业文化与新企业战略之间的关系有四种情况，如图9—7所 示。
（一）一致 （二）潜在一致 （三）不很协调 （四）很不一致
完整最新版课件
27
第四节 企业文化建设
二、企业文化的战略性调整 当企业文化与企业战略很不协调且企业又必须采取新的战略， 否则企业就无法生存时，企业文化必须做出战略性的调整，以 利于企业战略的实施。 企业可通过以下一些方法促进新文化的形成：
第九章 战略实施
目录
第一节 战略实施的原则与模式 第二节 组织结构选择 第三节 战略资源配置 第四节 企业文化建设 第五节 企业战略家的作用 第六节 信息支持系的原则与模式
战略管理第八章 战略实施
2. 战略实施与领导
如何使管理人员与战略匹配？
集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性 很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO； 多元化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰 富知识并能管理多元化产品的CEO； 稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、 拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程 的CEO。
创造良好的战略实施环境
1) 激发企业各部门、个人完成计划指标； 2) 培育“战略支持型”企业文化； 3) 倡导结果导向与追求卓越的精神； 4) 保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。
构建战略管理支持系统
1) 制定有助于战略实施的政策和程序； 2) 建立战略信息报告系统； 3) 建立内部控制机制，以保证战略方向 不偏离预定目标。
几个关键相关变量
战略实施与组织结构 战略实施与领导 战略实施与公司文化
1. 战略实施与组织结构
战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从 于组织的战略：
单一业务和主导业务的公司，应当按照职 能式的结构来组织； 相关产品或服务多元化的公司，应组织成 事业部的结构； 非相关产品或复合多元化公司应组织成控 股公司的结构。
第九章 评估与控制
1 确定 评价 内容
2 建立 评价 标准
3 衡量 实际 业绩
业绩与标准 相符？
5 采取 校正 行动
不采取校正行动
structure strategy
Shared Values
system
skill staff
style
例如：新的组织战略要求创新和更好的产品 开发，那么“人事”应该确保雇佣和奖励 具备适当技术的人员。“系统”应该确保 监控措施可以有效追踪产品开发。“结构” 则必须使产品开发部可以收到他们需要的 信息，同时赋予他们需要的决策权。
从战略到执行培训课件(PPT 36页)
天
卓越 团队
个人能力
人
组织运营
地 6
从战略 到执行
战略执行力模型 战略的意义与内涵 制定战略计划 实施战略计划 战略执行的总结提升
7
企业战略
企业战略，是企业针对未来考虑现在应如何行 动所做的总体性部署。它是通过有效地组合企 业内外部资源，以在变化的环境中确定企业的 发展方向、经营范围、中长期目标，从而获取 持续的竞争优势、满足市场需求和企业股东需 求的整体的系统谋划。
25
讨论： 计划管理的常见问题
界定结果的委派沟通
录像研讨：一次有效的授权沟通 小组研讨（一边看一边迅速记录要点的
关键词，然后小组大白纸上墙） ： • 如何根据下述的工作状态进行适 当的沟通风格？ • 这次沟通中，有哪些计划要素被 考虑到了？ 时间：15分钟
27
制定计划考虑的16个要素
任务 1.编号 2.________
13
战略管理的概念
企业战略管理，是指企业为了主动适应内外环境变 化和自身未来发展要求，进行战略思考、战略规划 、战略执行和战略控制的系列管理过程。 战略规划是对企业的内外环境进行分析基础上，根据 企业的使命和理念，确定企业系统的针对未来发展经 营范围、竞争策略和管理目标。 战略执行是企业对战略方案的全部贯彻和落实的系列 活动。 战略控制是结合环境的变化对战略执行进行过程评估 和调整。有两个标准：战略方案和战略思考意图。
为什么需要研究战略？
• 最高谋划 • 纵观全局 • 胸怀大志
理解公司战略，规划部门战略，优化人生战略
德鲁克：
在成功企业，总是能看到有人做出重大 的、大胆的决策！
知道要决策，敢于去决策，善于做正确的决策 战略管理就是一系列决策的科学与艺术
卓越 团队
个人能力
人
组织运营
地 6
从战略 到执行
战略执行力模型 战略的意义与内涵 制定战略计划 实施战略计划 战略执行的总结提升
7
企业战略
企业战略，是企业针对未来考虑现在应如何行 动所做的总体性部署。它是通过有效地组合企 业内外部资源，以在变化的环境中确定企业的 发展方向、经营范围、中长期目标，从而获取 持续的竞争优势、满足市场需求和企业股东需 求的整体的系统谋划。
25
讨论： 计划管理的常见问题
界定结果的委派沟通
录像研讨：一次有效的授权沟通 小组研讨（一边看一边迅速记录要点的
关键词，然后小组大白纸上墙） ： • 如何根据下述的工作状态进行适 当的沟通风格？ • 这次沟通中，有哪些计划要素被 考虑到了？ 时间：15分钟
27
制定计划考虑的16个要素
任务 1.编号 2.________
13
战略管理的概念
企业战略管理，是指企业为了主动适应内外环境变 化和自身未来发展要求，进行战略思考、战略规划 、战略执行和战略控制的系列管理过程。 战略规划是对企业的内外环境进行分析基础上，根据 企业的使命和理念，确定企业系统的针对未来发展经 营范围、竞争策略和管理目标。 战略执行是企业对战略方案的全部贯彻和落实的系列 活动。 战略控制是结合环境的变化对战略执行进行过程评估 和调整。有两个标准：战略方案和战略思考意图。
为什么需要研究战略？
• 最高谋划 • 纵观全局 • 胸怀大志
理解公司战略，规划部门战略，优化人生战略
德鲁克：
在成功企业，总是能看到有人做出重大 的、大胆的决策！
知道要决策，敢于去决策，善于做正确的决策 战略管理就是一系列决策的科学与艺术
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场份额
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
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项正文
项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
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项正文
项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
《战略管理(第一章)》PPT课件
愿景陈述与任务
我们要成为什么样的企业〔vision〕 区别一个企业与其他类似企业的持久性
目的陈述,我们的业务是什么
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
Mission
Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders
Combination of resources, processes and competencies to put strategy into effect The monitoring of action steps to: • assess effectiveness of strategies and
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
建立企业内部人员沟通的环境与条件 为明确个人的责任提供了基础 鼓励前瞻式思维 提供了对待问题和机会的合作的、综合
的工作方法和积极的工作态度 鼓励对变化采取积极的态度 加强企业管理纪律和正规化
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
##、哲学、伦理、战略的基本问题比较
##：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、
事、物存在意义的探索,这是企业及人生存在 的最本质问题.
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
没有实施战略管理原因
缺乏奖励机制 忙于应付日常事务 浪费时间 过于昂贵 懒惰 自满 惧怕失败 过分自信
战略规划制定及实施ppt课件
高
公司下 达期望 业绩指 标
人力资源 计划
年度计划执行
示例
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价公司发展宏图
向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题
*
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
经营中心
业务单元
远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇
业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应
发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认公司战略
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
CEO和最高领导层的指导
对企业的发展至关重要
业务群和业务单元规划
主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备
预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
公司下 达期望 业绩指 标
人力资源 计划
年度计划执行
示例
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价公司发展宏图
向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题
*
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
经营中心
业务单元
远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇
业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应
发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认公司战略
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
CEO和最高领导层的指导
对企业的发展至关重要
业务群和业务单元规划
主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备
预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
企业战略与运作策略课件(PPT 52张)
运作策略具体内容：决定企业在产品、生产过程、生
产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产 计划等方面的选择。
企业战略是全局性的战略, 运作策略是职能策略
企业 战略
营销 策略
运作 策略
理财 策略
事业部制公司：
公司经营战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略
R&D战略
生产运作战略
财务战略
人力资源战略
战略的重要性：
事关路线、方向，企业间的竞争在相当程度上 表现为企业战略定位、运作策略选择的竞争。
中外谚语
新龟兔赛跑 国外企业家60%工作时间用于战略管理研究
公司有五种类型：
其一为令事情发生； 其二想到事情会发生； 其三观望事情的发展； 其四惊讶于已发生的事情； 其五对已发生的事情漠然无知。
2.2.3.内部分析:确认资源与竞争优势
企业的竞争优势取决于企业的利润高于行业平均利润多 少。 价值V、价格P、成本C关系：
V：对顾客的价值 V-P：顾客 V-C：企业创 造的价值
P-C：企业的利润 P：价格
C：成本
迈克波特的价值链模型
企业基础设施 辅助 活动 人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 企业
1、物流传 送办法？ 2、选择布 置方案 3、评估建 设费用
1、按技术、经 济和社会的可 行性确定岗位 2、何时使用人/ 机 3、人机交互 4、激励 5、开发、改进 工作方法
1、工作考核 2、设置标准 3、选择和实施 报酬方案
1.选址：对企业的运行效率的先天性影响，高校迁址 2.设施布置：内部物流的影响，四种布置形式：流
资源外包战略(Outsourcing)
产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产 计划等方面的选择。
企业战略是全局性的战略, 运作策略是职能策略
企业 战略
营销 策略
运作 策略
理财 策略
事业部制公司：
公司经营战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略
R&D战略
生产运作战略
财务战略
人力资源战略
战略的重要性：
事关路线、方向，企业间的竞争在相当程度上 表现为企业战略定位、运作策略选择的竞争。
中外谚语
新龟兔赛跑 国外企业家60%工作时间用于战略管理研究
公司有五种类型：
其一为令事情发生； 其二想到事情会发生； 其三观望事情的发展； 其四惊讶于已发生的事情； 其五对已发生的事情漠然无知。
2.2.3.内部分析:确认资源与竞争优势
企业的竞争优势取决于企业的利润高于行业平均利润多 少。 价值V、价格P、成本C关系：
V：对顾客的价值 V-P：顾客 V-C：企业创 造的价值
P-C：企业的利润 P：价格
C：成本
迈克波特的价值链模型
企业基础设施 辅助 活动 人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 企业
1、物流传 送办法？ 2、选择布 置方案 3、评估建 设费用
1、按技术、经 济和社会的可 行性确定岗位 2、何时使用人/ 机 3、人机交互 4、激励 5、开发、改进 工作方法
1、工作考核 2、设置标准 3、选择和实施 报酬方案
1.选址：对企业的运行效率的先天性影响，高校迁址 2.设施布置：内部物流的影响，四种布置形式：流
资源外包战略(Outsourcing)
战略管理与执行课件
原则：保持战略的 连续性、灵活性和 针对性，确保战略 调整能够有效提升 组织绩效
战略调整的过程与步骤
制定调整方案：根据分析结果， 制定具体的调整方案，包括调 整战略目标、优化资源配置等
分析现状：评估公司当前的资 源和能力，找出存在的问题和 差距
确定战略目标：明确公司的长 期目标和短期目标
实施调整方案：将调整方案落 实到具体的行动计划中，确保
制定战略选择：根 据内外部环境分析， 选择合适的战略方
向和策略
制定实施计划：将战 略选择转化为具体的 行动计划，包括资源
配置、时间安排等
评估和调整：定期 评估战略实施效果， 并根据实际情况进
行调整和优化
PART 05
战略实施
15
战略分解与资源配置
战略分解：将战略目标分解为具体的任务和行动计划
资源配置：根据战略任务和行动计划，合理配置各种资源，包括人力、物力、财力 等
目录
01 单 击 添 加 目 录 项 标 题 02 战 略 管 理 概 述 03 战 略 分 析 04 战 略 制 定 05 战 略 实 施 06 战 略 评 估 与 调 整
PART 01
单击编辑章节标题
2
PART 02
战略管理概述
3
战略管理的定义与重要性
战略管理：指组织为实现长期目 标而进行的一系列决策和行动
通过SWOT分析，帮助 企业制定合理的战略规划
PART 04
战略制定
11
确定组织使命与愿景
组织使命：明确 组织的存在目的 和价值
0 1
组织愿景：描绘 组织的长期目标 和发展方向
0 2
使命与愿景的关 系：使命是愿景 的基础，愿景是 使命的延伸
战略规划培训(战略规划培训PPT)
竞争战略
01 总结词
竞争战略是企业为了在市场竞 争中获得优势而采取的一系列 策略和措施。
02
详细描述
竞争战略的目的是通过提供更 好的产品或服务、降低成本、 提高品牌形象等方式来获得市 场份额和竞争优势。常见的竞 争战略包括成本领先战略、差 异化战略和集中化战略等。
03
总结词
04
竞争战略是企业在市场竞争中取 得胜利的关键因素之一，它需要 不断地调整和创新。
总结词
了解目标市场，识别市场机会和威胁 ，明确自身定位。
详细描述
通过市场调查、竞争分析和SWOT分 析等方法，了解目标市场的需求、竞 争态势和潜在机会，识别出自身的优 势和劣势，明确在市场中的定位。
产品策略
总结词
制定产品策略，满足市场需求，提升产品竞争力。
详细描述
根据市场定位和客户需求，制定产品策略，包括产品定位、功能设计、品质保 证等方面，确保产品能够满足市场需求，提升产品竞争力。
促进组织发展
有效的战略规划能够帮助组织在竞争中获 得优势，抓住机会，应对挑战。
战略规划能够促进组织的长期发展，提高 组织的适应能力和应变能力，使组织更好 地应对外部环境的变化。
战略规划的步骤
监控与评估
在实施过程中，对战略规划进行持续的监 控和评估，及时调整战略和计划，确保战 略规划的有效性。
环境分析
挑战
战略规划需要考虑外部环境的复杂性和不确定性，预测市场 变化趋势，同时协调内部资源与目标之间的矛盾。
机遇
通过战略规划，组织可以把握市场变化和新兴趋势，发掘新 的增长点和创新机会，实现跨越式发展。
如何成为一名优秀的战略规划师
拥有创新思维
具备敏锐洞察力
关注市场动态和行业趋势，能够 准确判断外部环境的变化和影响 。