项目管理是企业管理的一项战略决策(PPT 24页)
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目管理实务课件(PPT117张)
11.11.2020
5
7. 项目管理专业组织
• 国际项目管理协会IPMA
• 美国项目管理学会(PMI) • 中国项目管理研究委员会（PMRC）
11.11.2020
6
企业管理的两个热点
• 战略管理 • 项目管理
企业要靠两条腿走路，一个是科学技术，一 个是项目管理。
——华罗庚
11.11.2020
7
项目的定义
前 期 计 划
系 统 设 计
法 律 程 序
实 施 计 划
签
合 同
建 设
验 收
目 标 管 理
开发 项目
新产品 开发
问题分 析
初步设 计
产品定 义
产品开 发
产品实 现
生产
结束
组织 管理型 先期研 草案设 详细设
项目 项目 究
计
计
实施
开展
接受
11.11.2020
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项目管理的概念
项目管理就是以项目为对象的系统管理 方法，通过一个临时性的、专门的柔性 组织，对项目进行高效率的计划、组织、 指导和控制，以实现项目全过程的动态 管理和项目目标的综合协调与优化。
11.11.2020
3
项目管理的发展过程
项目管理实践
活动
传统项目管理
方法
新项目管理
11.11.2020
学科
完成任务
满足三重约束
从目标上来讲 是让利益相关 者满意
4
项目管理学科和 其它学科领域的关系
一般公认的 项目管理知 识和做法
一般管理知 识和实践.
应用领域知 识和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
施工项目管理的全过程管理PPT课件
第6页/共24页
3）、合理配置施工资源是保证施工现场动态投 入生产并在施工过程中达到最佳组合，获取较大经济 效益的关键。在施工过程中，人力、材料和机械都需 求量不断变化,在施工前的配置施工资源时应力求均 衡。要根据进度计划编制人力、材料、机械进场计划； 根据材料供应与使用情况决定材料储备量；根据主导 机械配置与之能力相适应的附属机械。
第22页/共24页
四、总结出施工项目管理的指导思想 1、科学技术是第一生产力的思想 2、依靠市场，推动市场发展的思想 3、系统管理的思想 4、树立现代化管理的思想
第23页/共24页
感谢您的观看！
第24页/共24页
第13页/共24页
6.施工项目的进度管理 1、工程项目进度管理的概念及意义 是为保证按时完成工程施工项目而开展的相关管
理过程与活动。它的主要目的就是为了提高工程施工 项目的工作效率。在确定工程项目的范围之后就要确 定工程项目的时间。为实现工程项目所规定的目标， 就要按照工程项目的相关规定开展相关管理工作和管 理活动，不断提高工程施工的工作效率，从而确保工 程项目的顺利完成。
重点是提高客户满意度，给客户留下好 的印象。
第21页/共24页
施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对 施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等， 都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目 各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管 理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会 产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企 业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总 结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条 施工项目管理的成功之路。
第2页/共24页
2.重视施工项目的组织机构管理
1）、施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是 局部与整体关系。其设置目的是为了进一步充分发挥 项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目 管理的最终目标。因此合理设置项目管理组织机构是 一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的 建立是施工项目管理成功的组织保证。一个好的组织 机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应 付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运 转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。
3）、合理配置施工资源是保证施工现场动态投 入生产并在施工过程中达到最佳组合，获取较大经济 效益的关键。在施工过程中，人力、材料和机械都需 求量不断变化,在施工前的配置施工资源时应力求均 衡。要根据进度计划编制人力、材料、机械进场计划； 根据材料供应与使用情况决定材料储备量；根据主导 机械配置与之能力相适应的附属机械。
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四、总结出施工项目管理的指导思想 1、科学技术是第一生产力的思想 2、依靠市场，推动市场发展的思想 3、系统管理的思想 4、树立现代化管理的思想
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6.施工项目的进度管理 1、工程项目进度管理的概念及意义 是为保证按时完成工程施工项目而开展的相关管
理过程与活动。它的主要目的就是为了提高工程施工 项目的工作效率。在确定工程项目的范围之后就要确 定工程项目的时间。为实现工程项目所规定的目标， 就要按照工程项目的相关规定开展相关管理工作和管 理活动，不断提高工程施工的工作效率，从而确保工 程项目的顺利完成。
重点是提高客户满意度，给客户留下好 的印象。
第21页/共24页
施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对 施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等， 都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目 各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管 理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会 产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企 业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总 结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条 施工项目管理的成功之路。
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2.重视施工项目的组织机构管理
1）、施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是 局部与整体关系。其设置目的是为了进一步充分发挥 项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目 管理的最终目标。因此合理设置项目管理组织机构是 一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的 建立是施工项目管理成功的组织保证。一个好的组织 机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应 付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运 转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。
PMP项目管理培训课件完整版PPTppt
考试准备
完成培训后，申请者需要准备参加PMP认证考试，可以通过模拟试题 、复习资料等方式进行备考。
考试
申请者需要参加PMP认证考试，考试内容涉及项目管理的各个方面， 包括项目计划、项目执行、项目监控、项目变更控制等。
证书
通过考试后，申请者将获得PMP认证证书，成为全球公认的项目管理 专业人士。
02
息畅通和有效协作。
03
项目整合管理
项目整合管理概述
定义
项目整合管理是项目管理中的一 项核心过程，它涉及到项目目标 的设定、项目计划的制定、项目 资源的分配以及项目变更的协调
等。
目的
确保项目目标与组织战略目标一 致，优化资源配置，协调项目各 领域工作，实现项目整体效益最
大化。
重要性
项目整合管理是项目管理成功的 关键，它能够确保项目在时间、 成本和质量方面达到预期目标。
项目管理基本概念
项目与项目管理
项目
项目是为创造独特的产品、服务 或成果而进行的临时性工作。
项目管理
项目管理是项目的管理者在有限 的资源约束下，运用系统的观点 、方法和理论，对项目涉及的全 部工作进行有效地管理。
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
项目从启动、规划、执行、监控到收 尾的整个过程。
02 03
质量与项目管理
质量是项目管理的重要方面之一，它涉及到项目的成功和组织的竞争优 势。项目质量管理有助于提高客户满意度、降低成本、减少风险，并增 强组织的品牌形象。
质量管理与项目管理其他领域的关系
项目质量管理与其他项目管理领域（如范围管理、时间管理、成本管理 等）紧密相关。它贯穿于项目生命周期的各个阶段，与其他管理过程相 互作用，共同确保项目的成功实施。
完成培训后，申请者需要准备参加PMP认证考试，可以通过模拟试题 、复习资料等方式进行备考。
考试
申请者需要参加PMP认证考试，考试内容涉及项目管理的各个方面， 包括项目计划、项目执行、项目监控、项目变更控制等。
证书
通过考试后，申请者将获得PMP认证证书，成为全球公认的项目管理 专业人士。
02
息畅通和有效协作。
03
项目整合管理
项目整合管理概述
定义
项目整合管理是项目管理中的一 项核心过程，它涉及到项目目标 的设定、项目计划的制定、项目 资源的分配以及项目变更的协调
等。
目的
确保项目目标与组织战略目标一 致，优化资源配置，协调项目各 领域工作，实现项目整体效益最
大化。
重要性
项目整合管理是项目管理成功的 关键，它能够确保项目在时间、 成本和质量方面达到预期目标。
项目管理基本概念
项目与项目管理
项目
项目是为创造独特的产品、服务 或成果而进行的临时性工作。
项目管理
项目管理是项目的管理者在有限 的资源约束下，运用系统的观点 、方法和理论，对项目涉及的全 部工作进行有效地管理。
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
项目从启动、规划、执行、监控到收 尾的整个过程。
02 03
质量与项目管理
质量是项目管理的重要方面之一，它涉及到项目的成功和组织的竞争优 势。项目质量管理有助于提高客户满意度、降低成本、减少风险，并增 强组织的品牌形象。
质量管理与项目管理其他领域的关系
项目质量管理与其他项目管理领域（如范围管理、时间管理、成本管理 等）紧密相关。它贯穿于项目生命周期的各个阶段，与其他管理过程相 互作用，共同确保项目的成功实施。
项目管理工作汇报ppt课件
风险管控思路
外部报告（设计报 告），内部风险评估
以子项目为单位， 落实到人
风险监控报告
电信风险管控要求
风险评估
风险评级及处置计划
风险预警（事件、责任人、
关键时间点、风险防范措施）
本部风险管理 分公司风险管理 项目经理风险管理
风险管理考核
风险管控体系
负责工程项目抽检、抽验 负责收集分公司风险管理信息、月报等并发布 风险预警信息发放及预警后相关必要处理
项目经理根据主业提供的 关联交易确认数据，分拆到 项目，提交由财务确认
项目经理提交项目收入 确认信息，由财务人员 录入到K3系统
收入确认信息反馈
外部结算信息，确保结算 金额与列账金额一致 内部结算(成本结算)信息
结算信息反馈
金蝶K3系统
项目预算模块 关联交易收 入确认单 收入确认单
项目核算模块
系 标准，计算细分科目费用标准
统
（成本占比定额）
项目经理输入项目合同额和材 料费，系统自动生成项目成本
预算表
项目毛利
分摊费用 成本报销 人员绩效
材料费
A
B
材料成本 节余奖励
分摊费用指分公司项目人员在项目现场之外发生的费用
成本费用报销和人员绩效（项目经理绩效）构成现场费用
成本预算将重点管控分摊费用和现场费用（B部分）
通过EMOSS系统与财务系统的无缝接口，实现业务系统与财务系统 的数据互写，提供数据传递的效率
3
成本报账
是继续现有纸质流程，还是实现电子报账 若采取电子报账方式，是选择在业务系统还财务系统中实现
4
K3财务分析报表统一要求
省公司统一TIS板块公司K3财务分析报表模板（内容、科目、格式等） 避免专业公司各自开发功能模块带来的经营数据分析标准不统一 据此来确认K3系统开发需求
项目投资管理 ppt
15
逐项测算法
【例7-1】某企业准备建一条新的生产线，经 过认真调查研究和分析，预计各项支出如下： 投资前费用10 000元；设备购置费用500 000 元；设备安装费用100 000元；建筑工程费用 400 000元；投产时需垫支营运资金50 000元 ；不可预见费按上述总支出的5%计算，则该 生产线的投资总额为：
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全部现金流量的计算
【例7-3】大华公司准备购入一设备以扩充生产能力。 现有甲、乙两个方案可供选择，甲方案需投资10000 元，使用寿命为5年，采用直线法计提折旧，5年后设 备无残值。5年中每年销售收入为6 000元，每年的付 现成本为2 000元。乙方案需投资12 000元，采用直 线折旧法计提折旧，使用寿命也为5年，5年后有残值 收入2 000元。5年中每年的销售收入为8 000元，付 现成本第1年为3 000元，以后随着设备陈旧，逐年将 增加修理费400元，另需垫支营运资金3 000元，假设 所得税税率为40%，试计算两个方案的现金流量。
✓ 决策规则
事先确定一个企业要求达到的平均报酬率，或称 必要平均报酬率。在进行决策时，只有高于必要的 平均报酬率的方案才能入选。而在有多个互斥方案 的选择中，则选用平均报酬率最高的方案。
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假设有两个方案的预计现金流量如表7-6所示， 试计算回收期，比较优劣。
表7-6
两个方案的预计现金流量
单位：元
两个方案的回收期相同，都是2年，如果用回收期进行评 价，两者的投资回收期相等，但实际上B方案明显优于A 方案
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（二）投资利润率法
✓ 计算方法
投资报酬 年率 投 平资 均总 净额 1利 0% 0润
期代表收回 ✓ 如果每年的NCF相等：
投资所需的 年限。回收
PMP项目管理培训课件
质量受三个 约束的影响
风险
范围
质量(Quality， Objective， requirements)
P10
成本(Cost， Budget)
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
1.7什么是成功的项目？
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求： 功能 性能
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解 即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工 作很长时间 职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时 有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间 出现问题 当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间 双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困 扰 运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多， 更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和 管理将增加成本 容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信 息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有 优秀的协调者的情况下才能实现
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
P18
2.2项目生命周期的关键概念
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可 行性研究，详细设计 项目阶段的结束以审查：
100% 完 成 百 分 比
项目立项决策
主要合同发包
go/no go
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
可行性
•项目描述 •可行性研究 •策略设计
计划编制和设计
•方案设计 •费用和进度 •合同条款和条件
风险
范围
质量(Quality， Objective， requirements)
P10
成本(Cost， Budget)
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
1.7什么是成功的项目？
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求： 功能 性能
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解 即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工 作很长时间 职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时 有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间 出现问题 当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间 双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困 扰 运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多， 更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和 管理将增加成本 容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信 息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有 优秀的协调者的情况下才能实现
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
P18
2.2项目生命周期的关键概念
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可 行性研究，详细设计 项目阶段的结束以审查：
100% 完 成 百 分 比
项目立项决策
主要合同发包
go/no go
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
可行性
•项目描述 •可行性研究 •策略设计
计划编制和设计
•方案设计 •费用和进度 •合同条款和条件
《项目管理第四章》PPT课件_OK
况评价、绩效挂钩模式。 • 2、中心九个部门的岗位设置完善、岗位职责完善、岗位重要度评价、
岗位目标任务分解、目标任务完成情况评价、绩效挂钩模式。 • 具体工作安排： • 1、3月底前：完成中心各部门的职责梳理完善工作。 • 2、4月底前：完成中心各部门的岗位设置完善、岗位职责完善、岗位
重要度评价工作。 • 3、6月底前：完成各部门、各岗位的目标任务分解、目标任务完成情
goals. • To be used by the project owner and participants as a
planning tool and for measuring project success.
2021/8/31
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
衡量项目成功的三标准
2021/8/31
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
Reviews with customer（与客户共 同检查）
• 与内部或外部的客户共同检查，主要目的 是各方对项目期望达成一致。
• 客户能否得到期望的交付成果？
• 项目定义是否明确了关键的成果、预算、 时间和绩效要求？
• 限制和排除问题是否得到了考虑？
• 在所有这些问题上的明确沟通对于避免索 赔是必不可少的。
11月4日
资料分析阶段
人员访谈阶段
绩效指标提取 阶段 绩效指标沟通 阶段 方案形成阶段
方案沟通阶段
明确中心的组织结构、战略目标、各部门职责和各岗位职 责。 进一步熟悉各岗位的工作职责、工作流程，收集影响各岗 位绩效的关键因素。 根据收集的信息提取影响各岗位绩效的关键结果指标和行 为指标。 与在岗者及其主管沟通初步提炼的关键绩效指标。
岗位目标任务分解、目标任务完成情况评价、绩效挂钩模式。 • 具体工作安排： • 1、3月底前：完成中心各部门的职责梳理完善工作。 • 2、4月底前：完成中心各部门的岗位设置完善、岗位职责完善、岗位
重要度评价工作。 • 3、6月底前：完成各部门、各岗位的目标任务分解、目标任务完成情
goals. • To be used by the project owner and participants as a
planning tool and for measuring project success.
2021/8/31
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
衡量项目成功的三标准
2021/8/31
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
Reviews with customer（与客户共 同检查）
• 与内部或外部的客户共同检查，主要目的 是各方对项目期望达成一致。
• 客户能否得到期望的交付成果？
• 项目定义是否明确了关键的成果、预算、 时间和绩效要求？
• 限制和排除问题是否得到了考虑？
• 在所有这些问题上的明确沟通对于避免索 赔是必不可少的。
11月4日
资料分析阶段
人员访谈阶段
绩效指标提取 阶段 绩效指标沟通 阶段 方案形成阶段
方案沟通阶段
明确中心的组织结构、战略目标、各部门职责和各岗位职 责。 进一步熟悉各岗位的工作职责、工作流程，收集影响各岗 位绩效的关键因素。 根据收集的信息提取影响各岗位绩效的关键结果指标和行 为指标。 与在岗者及其主管沟通初步提炼的关键绩效指标。
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| 2020/11/3
关于项目的财务计划的批准
▪ 财务计划的批准是项目设立的关键 ▪ 没有明确的财务计划，项目管理就成为没有了关键目标 ▪ 最佳实践（Best Practice)，财务计划的批准需要以下条件
- 客户的资信状况（credit)，即客户的付款能力 - 合同中的商务条款 - 经过相关部门的审查项目的计划
项目管理是企业管理的一项 战略决策
项目是IT服务公司运营管理的基本点
▪ 贵公司或部门现在有多少个项目正在执行中？ ▪ 正在执行的项目中，每个项目的健康状况如何？ ▪ 有问题的项目是那些，问题的严重程度怎样？ ▪ 这些问题由谁来解决，下次报告问题是否解决的时间是何时？
▪ 贵公司上个季度结束了多少个项目，每个项目的盈利状况如何？ ▪ 每个项目的盈利状况与项目开始时预期的盈利计划相差有多少，造成的原因是什么？ ▪ 完成的项目是否有尾款待收，客户的满意度如何？
绩效考核等
| 2020/11/3
企业的项目管理体系的作用1
让企业的各个层面的人员，特别是管理层面，在一个 共同认同的框架上： - 讨论问题 - 分析问题 - 解决问题 - 进行决策
| 2020/11/3
企业的项目管理体系的作用2
项目管理体系的实施，帮助企业的 管理上精细化、透明化。
| 2020/11/3
业经理人的很多管理工作都无从下手
| 2020/11/3
直接原因： IBM公司项目管理体系保证了她的运营的有效性
公司财务管理的需要
▪ 对外，IBM公司是一件上市公司，财务必须公开，必须透明。项目主导 型的业务，财务管理和审计上有一套制度，该制度也要求公司的管理按 照项目进行财务管理，例如：如何计算营业收入（POC方式），成本 计算方式等
▪ERP系统，有效地管理一个制造型的企 业是不可想象的！ ▪靠什么系统来管理一个项目型的IT服务 企业哪？？？ 项目管理体系和项目管理文化
| 2020/11/3
简单管理的管理潮流
▪ 简单管理是一种力求使复杂管理变得简约、集约和 高效的管理思想和管理模式，她倡导化繁为简、以 简驭繁的管理理念和方法，要求凡事找规律，以效 率和效果为出发点，努力让组织、管理者和员工的 各项工作更容易、更清晰、更条理和更有效率，以 最简洁、最直接、最有效的方式解决问题。
| 2020/11/3
IBM公司和HP公司为什么能成功实施项目管理体系
▪ 项目管理的管理方式是透明的管理模式，外企的管理，一 个非常突出的特点，就是一种透明，进行目标管理，很直 观，
▪ 透明对企业的管理层要求很高，在制定企业计划时，要求 可行，详细，在执行过程中，检查和督促，IT服务企业必 须依靠项目管理的管理方式，才能做到这样，这也就是 IBM，HP这样的公司，为什么必须推行项目管理，特别是 项目管理体系，来了解和掌控企业。
▪ 作为一个战略性的项目来实施，就要有明确的项目 计划、战略性的时间和资源的安排
| 2020/11/3
为什么是战略决策 ▪ 项目管理体系的实施是企业运营管理模式的转型，
是管理思路、理念和方法的改变。 ▪ 项目管理体系对与IT服务公司的意义，可以类比
ERP系统对于制造企业的意义（以财务为核心的业 务流程）
▪ 项目工作和执行计划 ▪ 项目人员安排计划 ▪ 项目的费用安排计划（包括采购计划） ▪ 项目的风险和控制计划
- 项目的财务分析，现金流和利润率，决定公司批准的价格
| 2020/11/3
项目管理体系是什么？ ▪ 项目管理方法论应用到具体的企业管理中 ▪ 是企业的业务流程设计、组织设计和实施 ▪ 包括销售管理、资源管理、财务管理、部门和个人
| 2020/11/3
国内实施项目管理体系的管理文化
▪ 对内，财务指标，是公司内部管理的核心，也是企业经营管理的核心。 项目型企业，要搞好企业的财务目标，必须去搞好每个项目的财务目标。
| 2020/11/3
财务管理是组织项目管理的核心 ▪ 每个项目都应该有一个明确的财务计划，并检查该
财务计划的执行状况，每个项目必须有一个项目经 理对此负责任。 ▪ 普遍使用的项目绩效跟踪方法：挣制法，通过财务 的方式，来表示项目中的时间和费用偏差。
企业的项目管理体系的作用3
项目管理体系的实施，帮助企业的管理 走向简单。这样的实施过程是先复杂， 后简单，穿过复杂，走向简单。
| 2020/11/3
“实施项目管理体系”是公司的战略决策
▪ 在高层，明确统一认识，这是一项关于运营的战略 决策，
▪ 明确决定公司是否实施这项战略决策，来增强企业 的运营能力
－－－－麦肯锡中国创始人：潘望博
| 2020/11/3
加强的运营能力是公司不可回避的战略问题
▪公司目前的运营能力的评价 ▪公司是否需要加强运营管理能力 ▪公司准备如何加强
| 2020/11/3
IBM公司为什么实施项目管理体系－－表面的原因
IBM建立了一套完备的项目管理体系，而且不断调整，因为 ▪ 对项目管理的重视，对项目成功和盈利的重视 ▪ 因为是管理的需要，没有项目管理的体系，作为公司的职
▪ 贵公司有多少个处在销售阶段的项目，预计的每个项目的销售期有多长，赢得该项目的 机会是多少。
▪ 贵公司如何选择了进行这些项目的销售工作，这些销售工作能否让公司的业务成长 ▪ 公司的资源的使用状况如何，有多少资源是闲置的，同时如果公司赢得了销售的项目，
公司是否准备了实施项目的资源
| 2020/11/3
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项目管理体系的实施使服务性公司管理的简单化 ▪ 项目管理体系的实施使服务性公司管理的简单化 ▪ 项目管理是加强企业的运营能力
| 2020/11/3
中国企业需要加强五大能力的建设
▪ 卓越的财务能力 ▪ 强大的运营能力 ▪ 出色的营销能力 ▪ 杰出的战略能力 ▪ 优秀人才吸引与培养能力
服务型公司更难于管理
IBM公司前CEO Louis V.Gerstner
Байду номын сангаас郭士纳
在《谁说大象不能跳舞》 中写道，“我在服务型公 司（麦肯锡公司和美国运 通公司）和制造型公司 （RJR纳贝斯克公司）都 任过职。我仍然要强调的 是，服务型公司比其它类 型的公司要难管得多。”
| 2020/11/3
项目管理真有价值吗？
关于项目的财务计划的批准
▪ 财务计划的批准是项目设立的关键 ▪ 没有明确的财务计划，项目管理就成为没有了关键目标 ▪ 最佳实践（Best Practice)，财务计划的批准需要以下条件
- 客户的资信状况（credit)，即客户的付款能力 - 合同中的商务条款 - 经过相关部门的审查项目的计划
项目管理是企业管理的一项 战略决策
项目是IT服务公司运营管理的基本点
▪ 贵公司或部门现在有多少个项目正在执行中？ ▪ 正在执行的项目中，每个项目的健康状况如何？ ▪ 有问题的项目是那些，问题的严重程度怎样？ ▪ 这些问题由谁来解决，下次报告问题是否解决的时间是何时？
▪ 贵公司上个季度结束了多少个项目，每个项目的盈利状况如何？ ▪ 每个项目的盈利状况与项目开始时预期的盈利计划相差有多少，造成的原因是什么？ ▪ 完成的项目是否有尾款待收，客户的满意度如何？
绩效考核等
| 2020/11/3
企业的项目管理体系的作用1
让企业的各个层面的人员，特别是管理层面，在一个 共同认同的框架上： - 讨论问题 - 分析问题 - 解决问题 - 进行决策
| 2020/11/3
企业的项目管理体系的作用2
项目管理体系的实施，帮助企业的 管理上精细化、透明化。
| 2020/11/3
业经理人的很多管理工作都无从下手
| 2020/11/3
直接原因： IBM公司项目管理体系保证了她的运营的有效性
公司财务管理的需要
▪ 对外，IBM公司是一件上市公司，财务必须公开，必须透明。项目主导 型的业务，财务管理和审计上有一套制度，该制度也要求公司的管理按 照项目进行财务管理，例如：如何计算营业收入（POC方式），成本 计算方式等
▪ERP系统，有效地管理一个制造型的企 业是不可想象的！ ▪靠什么系统来管理一个项目型的IT服务 企业哪？？？ 项目管理体系和项目管理文化
| 2020/11/3
简单管理的管理潮流
▪ 简单管理是一种力求使复杂管理变得简约、集约和 高效的管理思想和管理模式，她倡导化繁为简、以 简驭繁的管理理念和方法，要求凡事找规律，以效 率和效果为出发点，努力让组织、管理者和员工的 各项工作更容易、更清晰、更条理和更有效率，以 最简洁、最直接、最有效的方式解决问题。
| 2020/11/3
IBM公司和HP公司为什么能成功实施项目管理体系
▪ 项目管理的管理方式是透明的管理模式，外企的管理，一 个非常突出的特点，就是一种透明，进行目标管理，很直 观，
▪ 透明对企业的管理层要求很高，在制定企业计划时，要求 可行，详细，在执行过程中，检查和督促，IT服务企业必 须依靠项目管理的管理方式，才能做到这样，这也就是 IBM，HP这样的公司，为什么必须推行项目管理，特别是 项目管理体系，来了解和掌控企业。
▪ 作为一个战略性的项目来实施，就要有明确的项目 计划、战略性的时间和资源的安排
| 2020/11/3
为什么是战略决策 ▪ 项目管理体系的实施是企业运营管理模式的转型，
是管理思路、理念和方法的改变。 ▪ 项目管理体系对与IT服务公司的意义，可以类比
ERP系统对于制造企业的意义（以财务为核心的业 务流程）
▪ 项目工作和执行计划 ▪ 项目人员安排计划 ▪ 项目的费用安排计划（包括采购计划） ▪ 项目的风险和控制计划
- 项目的财务分析，现金流和利润率，决定公司批准的价格
| 2020/11/3
项目管理体系是什么？ ▪ 项目管理方法论应用到具体的企业管理中 ▪ 是企业的业务流程设计、组织设计和实施 ▪ 包括销售管理、资源管理、财务管理、部门和个人
| 2020/11/3
国内实施项目管理体系的管理文化
▪ 对内，财务指标，是公司内部管理的核心，也是企业经营管理的核心。 项目型企业，要搞好企业的财务目标，必须去搞好每个项目的财务目标。
| 2020/11/3
财务管理是组织项目管理的核心 ▪ 每个项目都应该有一个明确的财务计划，并检查该
财务计划的执行状况，每个项目必须有一个项目经 理对此负责任。 ▪ 普遍使用的项目绩效跟踪方法：挣制法，通过财务 的方式，来表示项目中的时间和费用偏差。
企业的项目管理体系的作用3
项目管理体系的实施，帮助企业的管理 走向简单。这样的实施过程是先复杂， 后简单，穿过复杂，走向简单。
| 2020/11/3
“实施项目管理体系”是公司的战略决策
▪ 在高层，明确统一认识，这是一项关于运营的战略 决策，
▪ 明确决定公司是否实施这项战略决策，来增强企业 的运营能力
－－－－麦肯锡中国创始人：潘望博
| 2020/11/3
加强的运营能力是公司不可回避的战略问题
▪公司目前的运营能力的评价 ▪公司是否需要加强运营管理能力 ▪公司准备如何加强
| 2020/11/3
IBM公司为什么实施项目管理体系－－表面的原因
IBM建立了一套完备的项目管理体系，而且不断调整，因为 ▪ 对项目管理的重视，对项目成功和盈利的重视 ▪ 因为是管理的需要，没有项目管理的体系，作为公司的职
▪ 贵公司有多少个处在销售阶段的项目，预计的每个项目的销售期有多长，赢得该项目的 机会是多少。
▪ 贵公司如何选择了进行这些项目的销售工作，这些销售工作能否让公司的业务成长 ▪ 公司的资源的使用状况如何，有多少资源是闲置的，同时如果公司赢得了销售的项目，
公司是否准备了实施项目的资源
| 2020/11/3
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项目管理体系的实施使服务性公司管理的简单化 ▪ 项目管理体系的实施使服务性公司管理的简单化 ▪ 项目管理是加强企业的运营能力
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中国企业需要加强五大能力的建设
▪ 卓越的财务能力 ▪ 强大的运营能力 ▪ 出色的营销能力 ▪ 杰出的战略能力 ▪ 优秀人才吸引与培养能力
服务型公司更难于管理
IBM公司前CEO Louis V.Gerstner
Байду номын сангаас郭士纳
在《谁说大象不能跳舞》 中写道，“我在服务型公 司（麦肯锡公司和美国运 通公司）和制造型公司 （RJR纳贝斯克公司）都 任过职。我仍然要强调的 是，服务型公司比其它类 型的公司要难管得多。”
| 2020/11/3
项目管理真有价值吗？