不要把战略与运营混为一谈
简述做运营应避免的五种思维
运营应避免的五种思维引言运营作为一种核心业务职能，在现代企业中起到了至关重要的作用。
运营的目标是通过有效的策略和执行，实现企业目标并促进业务增长。
然而，有些思维模式可能会阻碍运营工作的成功，甚至导致失败。
本文将介绍五种运营应避免的思维，帮助运营人员更好地开展工作。
一级标题：紧守固定思维范式二级标题：缺乏创新思维创新是企业成功的关键。
然而，有时候运营人员可能沉溺于传统的思维模式，缺乏对新方法和策略的尝试。
这种固定思维范式会导致运营策略陈旧，无法适应快速变化的市场环境。
运营人员应该鼓励自己思考新鲜的观点和创新的解决方案，以应对不断变化的挑战。
二级标题：守旧保守运营工作需要及时应对市场变化，并灵活调整策略。
然而，有些人可能过于保守，固执地坚持过去的做法。
他们可能害怕改变，担心失败和风险，从而错过了新的机会。
保持开放的心态，乐于接受新观念和方法，才能在竞争激烈的市场中脱颖而出。
一级标题：对数据片面思考二级标题：忽略数据质量数据是运营工作的基础，但是，仅仅拥有数据并不足够。
有时候，运营人员可能只关注数据的数量，而忽视了数据的质量。
对数据采集、整理和分析的过程缺乏严谨性，可能导致误导性结果和错误的决策。
运营人员需要确保数据的准确性和可靠性，从而为业务决策提供可靠的依据。
二级标题：片面关注关键指标企业的生存和发展离不开关键指标的监测和分析。
然而，有时候运营人员过于关注某个或者少数几个关键指标，而忽略了其他重要的指标。
这种片面思维可能导致对整体业务情况的误判，影响决策的准确性。
运营人员应该以全局的视角思考，综合考量各个关键指标之间的关系，从而作出准确的决策。
一级标题：缺乏跨部门合作和沟通二级标题：孤岛思维在一个较大的组织中，不同岗位和部门之间的合作与沟通至关重要。
然而，有时候运营人员可能陷入“孤岛思维”，只关注自己的任务和职责，而忽略了与其他部门的合作。
这种思维局限导致信息流通不畅，影响整体工作效率和业务成果。
如何提升企业战略执行力 (3)
如何提升企业战略执行力 (3)专题策划SPECIAL TOPIC战略性人力资源管理如何提升企业战略执行力——????平衡计分卡之中国应用文◎柏杨中国企业最大的问题是战略执行力不足。
提升战略执行力有什么好的方法，如何应用，在应用中要注意哪些问题，企业为此需要做出哪些改变？性组织的调研结果表明，6<>0％公司的员展是可以预期的。
战略执行成为关键短板工认为自己组织的执行力薄弱，大多数那么，该如何有效提升战略执行国外有研究表明，企业95％以上的人在被问及是否同意“公司能将重要的力呢？关键因素有三：一是要将战略说精力用于实施既定战略并实现价值，而战略和运营决策迅速转化为行动”时，清楚，二是要将战略落实为每层组织、用于研究与制定战略的精力仅为3％。
回答都是否定的。
每个员工的行动，三是对战略进行检验可见一个公司的绝大部分精力是集中在国外的研究表明战略执行力是企业与纠偏。
这三个因素看似平淡，但真正为实现价值而进行的“企业运营上”。
的关键短板，对于中国企业而言，更是能够按此相对有效运作的企业，目前在进一步的研究表明，7<>0％的企业失败如此。
中国经济三十年来的快速发展，中国还不超过2<>0％。
为什么会这么难？源于战略执行不力，仅有1<>0％的成功战给企业创造了良好的外部环境与发展机实际上，缺少有效的管理工具是十分重略被有效执行。
加里·尼尔逊（Gary L. 遇，甚至有的企业家认为中国企业不需要的原因之一。
而平衡计分卡（BSC，Neilson，管理咨询机构Booz & Co.的要战略，只要有良好的执行力就行。
只要Balanced Scorecard）体系就是目前国高级副总裁）等人所做的涉及5<>0多个国企业能够思想统一、行动一致，以中国经际上有着巨大影响力的一套战略管理思家的1<>0<>0<>0多家公司、政府机构和非营利济的活力与中国企业的勤奋，企业的发想和工具。
什么是运营战略
运营规划是能够帮助企业实现运营战略的一种手段，它通过控制运营管理关键点起到帮助作用：什么是运营战略：符合和保证企业的运营使命；运营的总体性谋划；规定做什么、不做什么；规定运营的成长方向和竞争对策；指导调整企业结构和分配企业资源；一般有成本领先和差异化两种。
什么是运营管理关键点：能够支持达成运营战略；能够描述、衡量运营状态；管好这些点，就能管好运营！故运营规划是运营战略具体实现的一种手段，确定如何落实运营战略。
从而运营规划要做好以下几项事情：（1）确定运营战略的落实路径，即运营战略是如何实现的；（2）根据运营战略分配资源，确保资源是用于实现战略，对战略最重要的部分投入最多的资源；（3）还要制定检视计划，确保规划的路径是按照计划达到的，分配的资源是按照规划进行的。
此外，还要确保规划的路径、资源的分配是正确的。
那么，如何完成这几项事情呢？如何确定运营规划的落实路径、如何分配资源、如何制定检视计划呢？我认为要做到以下几点：（1）运营规划前，要对企业现状有清晰的认识。
认识目前的资源消耗状况，这方面作业管理法有大量的研究。
按照梳理，基于作业整合资源。
最终得到的结果是每个流程、每个作业花费的人力、物力、原材料、厂房等资源耗费。
认识目前的企业能力，就是认识到各个指标的现状。
各个流程的指标，各个作业的指标，各个环节的指标；各类指标，如时效指标、成本指标、质量指标、服务指标的现状。
（2）开始规划前，要根据运营战略，确定年度挑战目标。
战略的实现是一个比较长的过程，如很多公司进行的三年规划、五年规划、十年规划，规划前都会有一个目标，即通过这些规划要达到一个什么结果，而这个结果就是战略。
当然这个结果是为了实现更大的目标，这个更大的目标就是原景、使命。
对于运营来说，战略常常关注的方面有成本、时效、质量、选择几个方面。
根据是否将成本放到第一位，分成两类战略：一类是成本领先，另一类是差异化。
成本领先战略就是一切以控制成本为主，较少考虑方便、时效等指标。
经营与管理 战略和战术的区别
关于经营与管理的区别经营是市场功，是外功，而管理指的是企业内部的管辖治理，是企业的内功。
经营与管理的区别在于，其一，经营是企业外部活动，是挣钱，即开源；而管理是企业的内部活动，它的目的是如何省钱，即节流。
钱是挣出来的，而不是省出来的，从这点可以看出，经营要比管理更重要。
其二，管理是集体活动的产物，原始活动几个人聚在一起打猎需要管理，现在的老年秧歌队也需要管理。
经营是企业外部活动，是市场经济的产物。
其三，管理强调以人为本，解决的是效率问题，经营是以市场为导向，解决的是决策问题。
在我们过去的一些工作中，有过分强调管理轻视经营的思想，对一些重大的经营决策，缺乏科学的研究分析，往往造成企业重大失误，甚至破产，其根本问题在于决策而不是管理，今后应加强经营思想，避免因决策失误给企业造成重大损失。
[#ff00c0]keenfox7749 ：[/#]横看成岭侧成峰，远处高低各不同。
[#ff00c0]了了了：[/#]说得有理，这就如同幽默与笑话的关系，话之所以可笑在于故事本身，幽默之所有有趣，在于受众的会心感受。
经营偏重于强调思路，有人称之为理念，管理是相关理念的实践。
与经营有关的因素是内在作用着的，管理则是外在地表现出来。
也可以说经营是规划大局，管理是具体实施，或者称为执行。
经营重在策略，管理重在技巧。
[#ff00c0]gwl751006：[/#]有道理，生产厂长是一个重要的管理干部但不是没一个好的生产厂长都是好的经营者，因为工作的目标不同，经营是为利润目标的达成，管理则是为具体分解目标的达成，列如，销售经理追求的是销售数量及金额，生产厂长追求的是产量的最大化，品管主任则追求的是不使不合格的产品出厂。
是有区别的。
[#ff00c0]跋涉者：[/#]我一直对这两个名词搞不清楚,以为二者似乎没有本质的区别，就象水乳交融一般,已无法清晰地区分,不管学者是如何解释两者的异同,但我还是分不清一项活动是属于经营还是属于管理。
战略决定方向、运营决定效率、执行决定结果
战略决定方向、运营决定效率、执行决定结果日期：[2008-12-25]由于对战略的理解误区，经常把重要的战略问题忽略掉、简单对待或流于形式。
一方面企业家只有构想，没有策略，一方面又盲目行动。
其实，战略是简单又复杂，高远又实用的企业经营方针，战略是行动的纲领和方向。
战略是企业的目标及完成目标的措施行动、确保措施、执行到位的管理手段。
战略没有对错，只有取舍，战略是有所不为，有所为，战略是终局加路径，战略是企业家构想的系统体现，是企业家想干、愿干、敢干、能干的一揽子思想体现。
如果没有系统战略，就不能统一思想、聚焦目标、协同行动、资源效率最大化。
就会策略经常变、方案反复改，达不到目标，失去发展机遇，发展徘徊不前。
制定了正确的战略，不等于有满意的结果。
必须将战略目标分解到各个部门、各个责任者、各个经营阶段。
需要量化指标，制订计划、优化流程、确定责任体系。
对计划进行制订、执行、检查、评价、考核。
制订完成计划和推进战略实施的制度化平台，并且对各级管理者的管理行为进行考核。
这就是企业的运营管理。
相当多企业不是没有战略，而是缺乏有效的运营管理，导致没有落实、没有管控、没有效率、也就没有好的结果。
没有运营管理，执行就没有保障，战略也就无从落实。
执行力更多的是建立在正确的战略和科学的运营管理基础上的态度和行动。
执行力需要用文化做基础、制度做保障，体现在目标上个体服从组织、态度上积极进取、履行岗位职责、行动上体现服从与速度。
只有像军人去执行命令那样才能在执行上表现出效果。
成功不取目标而取决行动。
企业的有效经营取决于正确的战略、科学的管理、高效的执行。
简述做运营应避免的五种思维
简述做运营应避免的五种思维做运营需要具备一定的思维方式和方法，但是有些思维方式往往会让我们走入误区，甚至导致失败。
因此，做运营应避免以下五种思维：一、短期思维短期思维是指只关注眼前利益，而忽视长远发展规划的一种思维方式。
在运营中，短期思维往往会导致过度追求短期效益，而忽略了品牌形象和用户口碑的建设。
这样做不仅会影响企业的长远发展，还会失去用户的信任和支持。
二、跟风思维跟风思维是指盲目追随市场潮流或竞争对手而不顾自身特点和优势的一种思维方式。
在运营中，跟风往往会导致缺乏创新精神和竞争力，无法脱颖而出。
因此，在制定运营策略时应该结合自身实际情况和市场需求来进行分析，并寻找自身特点和优势来突出重围。
三、过度扩张思维过度扩张思维是指企业过度追求规模和市场份额，而忽视了质量和效益的一种思维方式。
在运营中，过度扩张往往会导致资源浪费和成本增加，而无法获得应有的回报。
因此，在做运营时应该注重质量和效益，并根据实际情况适当控制扩张速度。
四、自我感觉良好思维自我感觉良好思维是指企业高估自身实力和市场地位，而忽视了竞争对手和市场变化的一种思维方式。
在运营中，自我感觉良好往往会导致企业盲目乐观和自满，而无法及时发现问题并进行调整。
因此，在做运营时应该保持谦虚、开放的心态，并不断学习和探索新的发展机会。
五、只关注数字思维只关注数字思维是指企业只追求数据指标而忽视用户需求和体验的一种思维方式。
在运营中，只关注数字往往会导致企业过分追求数据指标而忽视用户体验，从而失去用户信任和支持。
因此，在做运营时应该注重数据分析的同时，也要关注用户需求和体验，不断提高产品和服务的质量。
总之，做运营需要具备全面、长远的思维方式和方法，并避免以上五种思维方式的误区，才能取得更好的成果。
公司战略与运营两者关系解析
[畅享]不要把战略与运营混为一谈【关键字】战略分析内部资源企业的成长，既离不开好的洞察力既战略眼光，也离不开坚强有力的腿脚即日常运营。
战略与运营是企业可持续经营展的两条腿，二者缺一不可，既不可相互替代，又不能混为一谈。
畅享网软件库，选型好帮手HR@变革，明基逐鹿有这样一个故事：一个瞎子迷失在森林里，虽然他四肢发达、腿脚伶俐，但由于看不见路，徘徊在森林里始终走不出去；他遇到了一个瘸子。
瘸子视力很好、方向感也很强，但由于腿脚不好，他很难走出这片大森林。
两人见面后，协商决定，由瞎子背着瘸子，瘸子为瞎子指路，两个人齐心协力走出了森林。
这个故事用在企业身上也极为合适。
企业的成长，既离不开好的洞察力既战略眼光，也离不开坚强有力的腿脚即日常运营。
战略与运营是企业可持续经营展的两条腿，二者缺一不可，既不可相互替代，又不能混为一谈。
一、从市场形态的变化看企业战略与运营的关系企业战略的重要性，与市场形态直接相关。
在短缺经济时代，社会面临的最大问题是市场供给不足。
由于存在着巨大的市场空缺，运营活动效率的提高就成为了企业成功的关键。
在这一阶段，大量的先进管理工具开始出现，企业家千方百计的提高劳动生产率，生产更多的产品，以赚取更多的利润。
所以，在短缺经济时代，企业战略并不是最重要的东西，企业发展的根本在于运营效率的提升。
到了供需相对平衡的阶段，由于需求得到了相对的满足，人们开始变得挑剔，企业面临的局面也越来越复杂，更多的竞争对手开始出现。
这个时候人们看重的不仅仅是“有用”，而且还要求“好用”，即所谓的“物美价廉”。
如果还是按照原先的经营思路，一味的考虑如何提高产量和效率，那么企业生产的同质的产品，面对客户的挑剔，比拼的只能是成本，被逼上“价格战”的战场。
因此，寻找与竞争对手不同的战略定位，并在这一战略定位下组织自己的运营活动，做与竞争对手不同的事情，或者做同样的事情比竞争对手做的更好，就变得愈发重要。
这就是战略的重要性。
浅析品牌战略定位的三大理论及要点
∙浅析品牌战略定位的三大理论及要点∙/发布时间：2011-04-21[热荐]知彩优雅、时尚的都市女性最明智的选择廓清对定位的错误认识，对眼下正面临愈来愈严峻的全球竞争的中国企业来说，实是当务之急。
营销和管理本是企业经营的一体两面，两者谁离开谁都必然是残缺的策略。
以下这个太极图表示的就是这个完整的、内外兼修的成功关键理念。
如果你能读懂它并彻底实践它，你一定能缔造一个伟大的企业。
因为它就是企业持续成功、实现基业长青的不二法门。
浅析品牌战略定位的三大理论及要点“定位”这个词是由美国营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特提出后而流行的，如今它已成为商业界使用最广泛的战略术语之一。
然而，定位在实际中的应用并不如人意。
廓清对定位的错误认识，对眼下正面临愈来愈严峻的全球竞争的中国企业来说，实是当务之急。
定位的三种理论一般人们所熟悉的是科特勒提出的STP战略营销模式，即市场细分、目标市场选择和定位。
这种定位理念是把市场细分作为基础，往往着眼于现有市场的竞争，导致定位效果不彰。
对此，科特勒在其《水平营销》中也指出，这种营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，因而需要突破传统思维，进行水平营销。
问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，实际上科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。
”可见，传统营销仍然没有改变把定位嫁接在STP这种过时模式上的本质。
第二种关于定位的理论是迈克尔·波特提出的竞争战略理论。
有日本战略之父之称的大前研一说“一般来讲，战略论大致可分为以下两种：以哈佛商学院教授迈克尔·波特为代表的‘定位论’;以密歇根大学商学院教授普拉哈拉德与伦敦商学院客座教授哈默尔为代表的‘核心竞争力理论’。
”著名战略专家、加拿大麦吉尔大学教授亨利·明茨伯格也将波特作为“定位学派”的代表。
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不要把战略与运营混为一谈
【关键字】战略分析内部资源企业的成长，既离不开好的洞察力既战略眼光，也离不开坚强有力的腿脚即日常运营。
战略与运营是企业可持续经营展的两条腿，二者缺一不可，既不可相互替代，又不能混为一谈。
有这样一个故事：一个瞎子迷失在森林里，虽然他四肢发达、腿脚伶俐，但由于看不见路，徘徊在森林里始终走不出去；他遇到了一个瘸子。
瘸子视力很好、方向感也很强，但由于腿脚不好，他很难走出这片大森林。
两人见面后，协商决定，由瞎子背着瘸子，瘸子为瞎子指路，两个人齐心协力走出了森林。
这个故事用在企业身上也极为合适。
企业的成长，既离不开好的洞察力既战略眼光，也离不开坚强有力的腿脚即日常运营。
战略与运营是企业可持续经营展的两条腿，二者缺一不可，既不可相互替代，又不能混为一谈。
一、从市场形态的变化看企业战略与运营的关系
企业战略的重要性，与市场形态直接相关。
在短缺经济时代，社会面临的最大问题是市场供给不足。
由于存在着巨大的市场空缺，运营活动效率的提高就成为了企业成功的关键。
在这一阶段，大量的先进管理工具开始出现，企业家千方百计的提高劳动生产率，生产更多的产品，以赚取更多的利润。
所以，在短缺经济时代，企业战略并不是最重要的东西，企业发展的根本在于运营效率的提升。
到了供需相对平衡的阶段，由于需求得到了相对的满足，人们开始变得挑剔，企业面临的局面也越来越复杂，更多的竞争对手开始出现。
这个时候人们看重的不仅仅是“有用”，而且还要求“好用”，即所谓的“物美价廉”。
如果还是按照原先的经营思路，一味的考虑如何提高产量和效率，那么企业生产的同质的产品，面对客户的挑剔，比拼的只能是成本，被逼上“价格战”的战场。
因此，寻找与竞争对手不同的战略定位，并在这一战略定位下组织自己的运营活动，做与竞争对手不同的事情，或者做同样的事情比竞争对手做的更好，就变得愈发重要。
这就是战略的重要性。
比如，在福特公司运用流水线生产出大批低价汽车、取得了巨大成功的时候，克莱斯勒这个靠传统工艺生产汽车的公司，虽然产量非常的少，效益却也同样得好。
这是因为它生产出的汽车经过工匠们的精雕细凿，做工极为精美，而且数量又少，驾驶这种车能够显示主人高贵的身份。
福特和克莱斯勒虽然选择了不同的道路，但是效益都很好。
由此可以看出，正确的路不是唯一的，只要定位准确，沿着选准的路来持续提高运营水平，都有可能获得成功。
90年代后期以后，我们进入了“知识经济”或者叫做“后工业化”时代，这是一个科技知识日新月异的时代。
传统产品早已超过了人们的必需，市场的竞争从激烈变为复杂。
企业要获得高的效益，除了考虑竞争对手之外，还必须考虑政府、供应商、潜在进入者、替代产品等各方面复杂的因素。
这个时候，企业面临的环境，不再是简单的“大鱼吃小鱼”，或者“快鱼吃慢鱼”，而是要“站的高、望的远、做的细”，战略对于企业的重要性愈发凸显了。
二、寡头垄断竞争使战略管理的作用凸现
在一定的条件下，提高运营水平确实是提高企业效益的有效方法。
以中国电信为例，在原先的计划经济时代以及市场经济的初始阶段，我们的生产效率不高，没有市场竞争，而社会需求却相对旺盛，只要放号就能赚钱。
客户为装一部电话要跑几次营业厅、交上几千元初装费，然后还可能要等上几个月。
所以,在这个阶段，中国电信的第一要务就是提高企业的运营效率，追求企业的运营效益。
中国电信在过去的运作中一直在遵循这条第一要则。
即使在前几年垄断开始打破，竞争对手逐渐涌入的时候，也还是将内部运营效率的提升作为了自己的主要工作，“五项集中管理、五项机制创新”，BPR、ERP、TQM等大量先进的管理工具的引入，无不是着眼于企业的运营效率这一点。
但是，随着市场经济的发展，国家打破垄断的决心的增强，国内、国外的竞争者、合作者开始加入到中国电信所处的产业生态系统中来，中国电信的生存环境变得越来越复杂。
在这个阶段，随着竞争对手的进入和电信市场的逐步饱和，运营商如果再仅仅关注运营水平的提高，向客户提供同样的产品，那么能够吸引客户的就只剩下降价这一条路了。
现实情况是：安装电话的速度快了，高额的初装费取消了，话费降低了，甚至连月租费都变相取消了。
现在电信市场关注的话题由怎样鼓励竞争、提高效率，逐渐转到了如何限制电信企业间的恶性价格战、确保国有资产不再流失上了。
在这样的市场竞争环境中，中国电信的领导者已经慢慢意识到“低头拉车”和“抬头看路”的区别，意识到了将自己的着眼点放在战略上的重要性。
毕竟，“在错误的道路上奋勇前进”，不但不会提升企业的综合实力，反而有可能会给企业带来更大的损失。
因此，从2005年开始，王晓初总经理提出了从“传统的基础网络运营商”向“现代综合信息服务提供商”转型的战略目标，并以此目标为方向，指挥各项运营活动向此目标前进。
中国电信的例子明显的显示出“战略”与“运营”之间的不同。
高的运营水平意味着相似的运营活动比竞争对手做得更好；而高的战略水平则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但其实施方式有别于竞争对手。
如果说运营是“如何正确的做事”，战略则是“确定哪些事是正确的、值得做的，在这些正确的事之中，哪些应该优先去做的，如何取舍”。
所以，本文就是要再次重申这样一个观点：不要把战略与运营混为一谈！
三、运营不可能代替战略
为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的，毕竟，能够比竞争对手做的更快、更好，肯定能够帮助企业攫取“第一桶金”，获得丰厚的回报。
但是，运营效益为什么仍然不能代替战略呢？
首先，在竞争日趋激烈的今天，无论企业如何保密，最佳的运营方法仍然会很快的在行业内普及开来。
竞争对手可以迅速模仿先进企业的管理技巧、新的技术、及其他满足客户需求等方面的最佳实践。
比如在某市，运营商A从来不会主动去做任何营销策划，其所有的营销活动都是紧跟运营商B的步伐，这样就节省了大量的营销策划成本，效果却与运营商B差不多，甚至因为其更加低廉的价格，宣传效果更好。
而且，运营商现在越来越依赖于咨询公司为其提供各类方案，殊不知，因为咨询公司的多重服务性，其运营经验会在行业内被更广泛、更快速的传播开来。
企业在运营效益上的竞争推动了全行业运营效率的不断提高，从而有效地提高了每个企业的水准。
然而，尽管这样的竞争使运营效益得到了绝对的提高，但是没有人能获得相对优势。
提高运营效益之所以不能代替战略的第二个原因是竞争趋同，与第一个原因相比，它也许更加微妙，更不为人所察觉。
在中国的电信行业，标杆比较是运营商最喜欢使用的一种管理方法。
遇到任何难题，首先都要看看国外运营商怎么做的？兄弟公司怎么做的？竞争对手怎么做的？然后才会出台自己的解决方案，且大多是亦步亦趋的仿效方案。
然而，越是以他人为基准，企业之间的相似之处也就越多，就越不可能获得竞争的优势。
当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时，战略就会趋同，竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛，无人能够胜出。
完全基于运营效益之上的竞争是互相残杀式的竞争，最终只能导致两败俱伤。
所以，对于企业来说，仅仅强调运营是远远不够的。
战略与运营同样重要，两者完全不同且又相互匹配：战略界定了企业的方向与定位，让企业得以往这个方向移动，保证团队在行进中不会因为这样或那样的原因而迷失，从而避免走弯路；运营则是确保企业在朝着正确的方向迈进的过程中，不断的改进方法和提高效率，从而高效而快速的到达目的地。
四、做好战略规划与提高运营效率缺一不可
在电信运营市场激烈竞争的今天，面临着各种市场需求，尤其是不确定的需求，面临着各种技术实现手段，面临着日益复杂的竞争格局，要建立自身的竞争优势，提高企业效益，首先要做的就是给自己做好战略定位，确定自己的发展目标和发展方向，然后在此基础上提高运营水平。
比如在即将开展的3G业务中，运营商具有带宽的资源，但利用带宽提供哪些内容服务？在取得全业务牌照以后，运营商具有了经营的资质，但利用这种资质可以为用户提供哪些应用服务？由于资源和能力是有限的，运营商不可能对所有的客户都做出服务，满足他们所有的需求，什么样子的价位都去满足。
要想经营成功，企业首先必须对这些问题有个判断，做出取舍。
这就需要对这些问题采用科学的方法，进行系统的研究，比如对未来的3G市场采取一种独特的视角、满足一种独特的需求，根据所满足的需求来确定业务提供范围，然后着手搭建网络和积累内部能力，建立价值链。
这样才能够更好的满足顾客需求，比竞争对手做得更出色，从而使自己摆脱同质价格战的竞争僵局，获得更大的效益。
在制定好战略以后，企业需要根据战略来选择和优化运营流程。
由于所选择的运营流程是紧紧围绕着既定的战略专门设计的，各运营流程之间就能够发挥彼此的协同效应，从而更有效的提高运营水平。
如果与之相反，没有很好的战略作为指引，仅仅简单的模仿标杆企业的最优流程，各流程之间就成了一个大杂烩，不仅不能够发挥彼此之间的协同作用，而且由于杂乱无章，很可能适得其反。
总之，战略就是创造一种独特的、有利的定位，以此为目标来配置和优化各种不同的运营活动来创造差异性；而各种运营活动则在战略的指引下发挥协同作用，来具体实现战略意图。
因此，战略和运营既相互联系又具有明显区别，在企业的运营中，二者缺一不可。
我们必须深刻的认识到战略与运营之间的差异性，不要把战略和运营混为一谈！。