供应链整合与企业竞争优势关系研究

供应链整合与企业竞争优势关系研究竞争优势理论的发展大致可以分为三大流派：一是以波特（Porter）的产业分析理论为代表的竞争优势外生论：二是以资源基础理论、企业能力理论和企业知识理论为代表的竞争优势内生论；三是近年来出现的网络组织理论。

竞争优势外生论强调影响企业所处行业的赢利能力和企业在行业中的相对竞争地位对竞争优势的决定性作用；竞争优势内生论强调，企业的竞争优势是由企业内部具有差异性、稀缺性、难以模仿性及无法替代性等特质的独特资源或核心能力所创造的；竞争优势的网络组织观点强调，企业与其网络成员特别是企业与上下游企业之间的关系是竞争优势的来源。

供应链整合是供应链核心企业以顾客需求为核心，以提高整个供应链的长期绩效和个体组织绩效为目的，在组织内跨越职能部门，在供应链上跨越企业界限，将所有构成供应链的职能作为一个整体来管理，通过整合企业内外的资源和关系，使供应链成为具有竞争优势的网络体系。

本文试图从竞争优势外生论、基于资源的竞争优势理论、基于能力的竞争优势理论和基于网络组织的竞争优势理论出发，全面阐述供应链整合与供应链企业竞争优势之间的关系，系统提出基于供应链整合的企业竞争优势的分析框架。

一、供应链整合与竞争优势的关系：基于竞争优势外生理论森尼尔·乔瑞普和彼得·梅因德尔指出，供应链战略强调公司内部所有职能战略之间的密切联系，任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。

童利忠和张鸿萍认为，当企业制造模式的资源配置沿着“劳动密集－设备密集－信息密集－知识密集”的方向不断发展时，企业的组织模式和管理模式都会随之发生相应的变化，从制造技术的集成演变为组织及信息等相关资源的集成。

供应链管理模式最能反映这种变化的趋势，并在多个方面形成和提升企业的核心竞争力。

1.供应链整合与差异化优势。

在供应链整合的基础上，供应链上各企业可以将有限的资源进行整合，突破单个企业资源的局限，对有效的顾客需求作出快速响应。

这不仅仅是企业对顾客需求的响应过程，也是在与顾客的互动过程中共同为顾客提供定制化服务、实现顾客价值最大化的过程。

内部供应链整合实现了企业内部资源和能力的协调与整合；外部供应链整合使企业获得关键的、有价值的战略性资源，加强企业与企业之间的动态学习能力，进一步强化企业的供应链管理能力，形成差异化竞争优势的重要来源。

2.供应链整合与成本优势。

近年来，企业内部制造成本管理方法日渐完善与成熟，通过提高劳动生产率和节约资源来加强竞争优势的空间将逐步缩小，成本优化潜力可以通过整合供应链成本来实现。

供应链整合创造了一种具有全面性与前瞻性的成本管理模式。

供应链整合将企业资源集中于少数具有核心竞争力的核心业务，而将其他非核心业务外包，依托供应链构筑一条企业之间的核心竞争力链条，使企业节省巨额投资。

除可以降低采购成本、物流成本、库存成本等显性成本外，供应链整合建立的战略伙伴关系可使成员企业之间相互信任，降低机会成本；供应链整合产生的协同效应可实现有效的资源配置，降低企业之间的学习成本、信息搜索成本和供应链治理成本等。

二、供应链资源整合与竞争优势的关系：基于资源的竞争优势理论尽管基于资源的竞争优势理论以单个企业为研究对象，强调企业所控制的具有价值性、稀缺性、不可完全模仿性、不可替代性等特征的资源是企业竞争优势的潜在来源，但这并不影响将该理论用于组织层面的分析。

戴尔和西恩（Dyer and Singh）认为，企业之间的联系是企业实现竞争优势的一种关键资源，它可以跨越企业边界，根植于企业间的活动惯例和组织过程中。

古拉蒂等人（Gulati et a1.）认为，网络资源不是存在于企业内部，而是存在于企业之间的网络中。

以上观点都强调了组织间资源是企业与供应链其他企业长期互动的结果，可对企业竞争优势产生重要影响。

1.整合性资源的共享性与互补性。

供应链的主体是具有竞争优势的组织或企业。

一个企业是否愿与其他企业组成供应链，首先要看它是否具有其他企业所需要的资源和能力，是否能使企业的联盟强化优势，弥补不足，增强核心竞争力。

供应链上的企业即使是核心企业也不可能在价值链的每个环节都具有资源的绝对优势，不同企业可能在供应链的不同环节具有各自的资源和能力优势，这就构成了供应链上企业资源互补的条件。

当资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候，供应链整合就为企业之间共享或交换有价值的资源提供了可能。

供应链中的企业若能相互整合并运用各自所拥有的独特的资源和能力，不仅可获取所需资源，而且其资源的联合也能产生综合绩效，互补性资源与能力可视为企业彼此合作与积极贡献的动力来源。

这种整合性资源的价值性和稀缺性高于单项资源的价值性和稀缺性，这也为获取租金提供了条件。

运用这种稀缺的资源集合体，使整个供应链上的企业能在共享互补性资源的基础上共同完成价值创造过程，增强整个供应链提供顾客所需产品或服务的能力，获得超出其他供应链平均水平的收益，从而产生李嘉图租金。

2.整合性资源的嵌入性。

供应链节点企业之间在物流、信息流和资金流等资源方面是相互联系、相互依赖的，这就是资源整合后的异质性及产生过程中的路径依赖性，即它是特定的供应链企业经过长期合作与互动后所形成的，外部企业很难拥有与供应链成员企业相似的知识、信息、技术等关键资源的获取途径，它嵌入特定的企业关系网络之中，难以模仿和替代，具有战略性资源的特征。

供应链资源整合使成员企业能够利用共享资源形成一个协同性的资源束，共同将帕累托边界外推，通过合作产生更多的准租金，即合作专门性准租金，这种租金比李嘉图租金更具有支撑力。

这种整合资源通过协同效应为供应链中的企业创造了共同的关系性租金，从而为企业及整个供应链建立可持续的竞争优势。

3.整合性资源的动态性。

供应链整合能力包括企业内部各单元之间、企业与合作伙伴之间的合作与协调能力。

内外部活动的有效协调有利于内外资源的整合，形成新的协同式资源重组模式。

这种能力是企业与合作伙伴在长期合作过程中随着经验和知识的累积逐步发展而来的，是企业在特定的社会关系中合作与互动的结果。

供应链整合不仅能调动节点企业的资源，也能促进企业资源的优化配置。

它促进了企业向供应链伙伴学习的需要，供应链成员企业通过相互学习都能知道自己应如何适应对方并学会如何调整自己的资源配置方向。

在这种动态的资源整合中，每个节点企业部在不断提高自己的学习能力，积累经验，这些经验不仅仪是关于自身的资源动态，而且也包含对供应链伙伴行为和资源特征的把握三、供应链能力整合与竞争优势的关系：基于能力的竞争优势理论张秀萍认为，企业供应链的构筑首先是企业内部供应链（企业内部业务流程）的再造，其次是企业外部供应链（企业间业务）业务的调整和相关节点企业能力的整合，供应链管理的基本思想就是实现核心竞争力的整合，具体包括通过内部供应链管理实现企业内部子核心竞争力的整合、通过外部供应链管理实现供应链上企业之间核心竞争力的整合以及内部供应链与外部供应链的整合。

1.内部供应链能力的整合。

建立有效供应链的第一步就是整合内部作业流程，使这些流程能灵活应对顾客需求的变化。

内部供应链整合也是企业内部流程之间的协调和整合，通过整合各流程子核心竞争力，形成企业的核心竞争力，最大程度地满足顾客需求，为今后发展企业之间的供应链打下基础。

基于核心竞争力的企业再造的集成效应，能够使企业融合为一个整体。

再造的目的是提高核心能力，再造的结果是建立一个更高层次和水平的新的核心能力体系，这样就形成了一个“静态－动态－静态－动态”周而复始的循环过程。

普拉哈拉德和哈默（C.K.Prahalad＆G.Hamel）将核心能力解释为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”，是“一组先进技术的和谐组合”。

从内部流程角度看，企业将其业务职能即研发、制造、物流与配送、营销、顾客服务等利用先进的技术和管理手段集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现物流、资金流和信息流的高度统一。

因此，内部流程整合强调的是信息整合能力和基于流程的整合能力。

信息整合能力指整合与企业业务相关的所有信息的能力，即通过整合企业信息使顾客、供应商、企业员工能够获得所需的个性化信息，并利用这些信息作出合理的决策。

信息整合加之先进的制造技术及现代化的管理手段，可最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大变革。

提斯等人（Teece et a1.）认为，企业在各个领域的能力具有差异性，故组织内部的管理必须以整合的方式来进行。

因此，基于流程的整合能力是指企业对其业务流程进行协调和整合的能力，以实现业务流程的不断优化，创造面向过程的跨功能的运作机制。

可以预见，企业只有在能够体现信息及时且可见的、高效率与快速响应的、高度整合的流程构架与信息整合的基础上，才能逐步培养和建立起为顾客提供所需产品或服务的核心能力，才能不断通过优化流通网络与分销渠道、加速库存周转来改进供应链，并使个性化的供应链成为差异化竞争优势的重要来源。

2.外部供应链能力的整合。

根据供应链管理的本质是整合核心竞争力的思想，外部供应链整合就是供应链企业之间核心竞争力的整合。

企业根据自己的战略目标，识别外部供应链中的潜在合作伙伴并与之建立和发展战略关系。

在这种战略关系中，企业将外部资源和内部资源结合起来提升或优化其核心能力的质量和异质性，实现企业的竞争优势。

此外，企业还会根据战略利益的需要，对所获得的信息资源、组织资源和技术资源等企业间资源进行综合集成，其实质就是与企业内部特定资源与能力相结合；企业还可以在对外合作交流活动中通过不断进行组织学习，感悟并把握新的发展机会，据此创新供应链伙伴关系，重组和转换内外能力，更新相关资源以应对环境变化的要求。

在超竞争的经营环境中，企业追寻的核心能力不仅来自静态能力的提升，而且更加依赖动态能力的提升。

提斯等人将动态能力视为具体的流程并将之分为协调／整合、学习和重构转型三种角色。

其中，协调／整合是组织学习的过程和机制，组织学习根植于协调，整合的组织管理活动之中，重构转型是组织学习机制适应外部环境变化的结果。

供应链外部整合能力也是一种动态能力，它根植于创造、协调、整合及重构企业资源位势的组织管理过程之中，实际上反映的是企业与供应链中其他企业间的互动学习过程。

这是一个社会过程和一种双回路学习，是一个实验性的试错过程，学习主体会根据外界的反应对系统进行全面审视和反思，从而对环境产生全新的认识，不断调整和改变认知模式。

知识越具有模糊性，学习的内容越复杂，越需要学习主体之间的互动和接触。

最高层次的互动学习是供应链成员将整个供应链网络中有关的知识集成为一个共享的知识库，便于成员企业对相关知识的获取和共享，可及时获得关于供应链营运方面的信息，作出正确的决策，有利于整个供应链绩效的提高。