2003-2018阿里巴巴集团组织变革与战略管理分析
阿里巴巴战略管理与战略分析(622)PPT课件
威胁：首先是以慧聪，环球资源等为代表的B2B电子商务开始积累了一
定的实力并占据了相当部分的市场份额;另外不少新建企业也开始投身
B2B电子商务，并带来新的经营模式和方向，出现很多替代品对于阿里巴
巴而言具有价格上的优势，对阿里巴巴带来一定打压。阿里巴巴的供应
方处于该行业的垄断地位，且由于产品差异化程度高，若给阿里巴巴供
的电子商务，为各地区各行业的网商提供了低成本，便捷的平台，包括 阿里巴巴，有利于实现买卖双方的双赢。随着近几年我们进出口贸易的 增多，B2B电子商务在国际贸易方面的优势也日益明显。阿里巴巴采取免 费政策圈地占领市场，积累了大量的企业需求信息，逐步养成了各企业 利用阿里巴巴平台进行商务活动的习惯，并对其服务产生依赖，阿里巴 巴的实质是一家互联网服务公司，其意义是为中小企业服务，购买者的 议价能力对其影响较小
数都是垂直型行业网站，提供行业相关信息，凭借专业和细分赢得市 场。
• 三是电子商务的国际化
中国电子商务在经历了多年由“定性模式向创新模式”转变的艰难探
索中，找到了适合中国国情的发展电子商务之路。不仅已经走出了
“网络寒冬”的阴影。而且开始脚步雄健地迈向了跨国电子商务大市
场。
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机会和威胁【OT】分析
威胁【T】
• 各地支持产业集群电子商务化。很多城市将发展电子商务提到了城市发 展的战略性高度，而且在具体的发展策略上，都不约而同将传统产业集 群电子商务化作为主要手段。例如，温州和泉州推服饰、皮鞋产业集群 以及顺德和东莞推家电和家具产业集群。
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阿里巴巴人力资源【P】优势和劣势【SW】分析
威胁：电子商务同行业的快速崛起，使阿里巴巴面临一定的竞
争压力。在电子商务行业中，由于管理机制不成熟，鱼龙混杂， 各大钓鱼网站的出现，带来的个人信息泄露等问题，使得信任度 普遍偏低，同时，由于业务缺乏独特性，给阿里巴巴造成一定的 威胁。
阿里巴巴企业战略管理分析
企业战略管理课程考核论文学号：姓名：得分：阿里巴巴电子商务的竞争战略分析摘要：本文首先介绍了阿里巴巴的发展概况及其各战略发展阶段,并运用行业分析以及SWOT分析等方法分析了阿里巴巴所处的微观环境及其业务组合结构,最后通过总结其快速发展的成功经验与存在的问题提出了未来的发展对策，以期为我国电子商务的发展提供借鉴。
关键词:阿里巴巴；行业分析；SWOT分析;伴随着网络化和全球化的深入，互联网正以一种势不可挡的气势飞速发展壮大。
同时，一种以互联网为载体的新型的商业运营模式-——电子商务也成为时代的宠儿，其蕴含的巨大商机和经济价值正被越来越多的人所认可.在全球激烈的竞争环境下，阿里巴巴脱颖而出成为全球电子商务的典范。
本文旨在通过对阿里巴巴竞争战略的分析，总结其快速发展的成功经验与存在的问题并探讨其未来的发展对策，从而指导我国电子商务的发展.阿里巴巴概况阿里巴巴于1999 年正式成立，从事企业间（B2B）电子商务业务，后陆续发展出面向个人的电子商务（B2C/C2C）“淘宝网”(2003）、第三方支付工具“支付宝”（2003）、国内领先的本地化生活社区平台———口碑网（2006)以及面向企业软件应用的“阿里软件”和以互联网为平台的网络广告平台阿里妈妈（2007），再加上通过股权置换并购的“中国雅虎”（2005），阿里巴巴发展成为拥有七大子公司的大型互联网企业.2008 年,阿里巴巴将旗下的中国雅虎和口碑网整合为雅虎口碑公司，随后又启动“大淘宝战略”，将淘宝网和阿里妈妈合并发展。
至此,阿里巴巴旗下的7 家子公司整合为 5 家.阿里巴巴行业环境分析美国哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的行业 5 种基本竞争力模型，是分析行业竞争结构的经典模型，即具体分析企业新进入者的威胁、替代品的竞争、购买者的议价能力、供应方的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。
新进入者的威胁。
中国网上交易规模不断扩大，尤其汇聚了80％以上电子商务交易额的B2B 电子商务领域开始受到各类企业的关注,业内的竞争格局发生了巨大的变化。
阿里巴巴集团的企业战略分析(毕业论文)
阿里巴巴集团的企业战略分析一、摘要作为中国最大的电子商务平台，阿里巴巴集团近十几年来，一直引领着中国的电子商务走向，作为一家影响到电子商务行业以及传统零售业的企业，研究阿里巴巴集团的发展战略有着深刻的意义.近年来，随着电子商务的蓬勃发展，为其他行业，比如物流行业注入了新的生命力,也对传统的零售业带来了巨大的冲击，那么，阿里巴巴企业的发展采取了哪些战略呢?接下来，我讲结合企业战略分类知识等来研究阿里巴巴集团的发展.关键词：阿里巴巴集团、企业发展战略分类AbsractAs China's largest e—commerce platform, alibaba group, more than ten years，has been leading China’s e-commerce， as an influence to the e-commerce industry and traditional retail enterprise，studies the alibaba group’s development strategy is of profound significance。
In recent years， with the rapid development of electronic commerce, as in other industries, such as the logistics industry has injected new vitality, also has brought the huge impact to the traditional retail，so, what have alibaba enterprise's development strategy? Next， I speak to study such as enterprise strategy classification knowledge combining with the development of alibaba group.Keywords：Alibaba group 、 Enterprise development strategy二、目录1 阿里巴巴公司简介-———31。
阿里巴巴组织结构变革(阿里巴巴组织结构变革的原因)
阿里巴巴组织结构变革(阿里巴巴组织结构变革的原因)阿里巴巴组织结构变革的原因随着互联网的迅猛发展，阿里巴巴公司成为了全球最大的电商平台之一。
但是，随着市场的竞争日益激烈，阿里巴巴逐渐意识到自身组织结构的不足之处，并开始了一系列的组织结构变革。
阿里巴巴在组织结构变革中的主要原因之一是为了适应市场的变化。
随着互联网的快速发展，用户需求和市场环境也在不断发生着变化。
阿里巴巴需要通过不断调整自身的组织结构，来适应市场的需求和变化。
例如，阿里巴巴在2014年推出了“大中台”战略，即通过建设强大的技术中台，来提高平台的效率和灵活性，满足用户不断变化的需求。
另外，阿里巴巴组织结构变革的另一个原因是为了提高组织的协同效率。
阿里巴巴是一个非常大的企业，拥有多个业务板块和部门。
在这种情况下，如果没有一个良好的组织结构，不同的部门之间可能会出现信息闭塞、沟通不畅等问题，导致企业内部的协作效率降低，甚至可能出现决策失误等问题。
因此，阿里巴巴在组织结构调整中着重考虑了协同效率的提高，通过推广数字化管理和强化内部沟通，来加强企业内部的协作和信息共享。
最后，阿里巴巴组织结构变革的另一个原因是为了推动企业的创新发展。
阿里巴巴一直致力于技术创新和服务创新，通过不断推陈出新来满足用户的需求。
企业的组织结构对于创新的推动起着至关重要的作用。
因此，阿里巴巴在组织结构调整中着重考虑了创新的推动，通过建设创新中心和提高员工的自主创新能力，来不断推动企业的创新发展。
总之，阿里巴巴组织结构变革的原因主要包括适应市场变化、提高协同效率和推动创新发展。
通过不断优化组织结构，阿里巴巴将能够更好地应对市场的变化，提高企业内部的协同效率，并推动企业的创新发展。
阿里巴巴集团组织变革分析
使得C事业群的不成熟业务得到良好发展
旗下子公司之间业务系统，管理系统，组织文化全面打通，形成“你中有我，我 中有你”格局 同时共有的研发资源平台化
2011年 三分淘宝
把淘宝分拆为3家公司： 一淘网，淘宝网和淘宝商城； 同时，阿里巴巴公布了3家公司的管理架构，采 用总裁加董事长的机制运营 一淘总裁为吴泳铭，汇报给一淘董事长彭蕾；淘 宝网总裁将由蒋鹏担任，汇报给淘宝网董事长陆 兆禧；淘宝商城总裁为张勇，向淘宝商城董事长 曾鸣汇报。 三家公司共享的技术和公共服务的大平台由“苏 筌”戴珊负责，向阿里巴巴集团董事局CEO马云 汇报。
群的健康发展为重，能够对产业或其所在行业产生变革影响；真正使我们的生态 系统更加市场化，平台化，数据化和物种多样化，最终实现‘同一个生态，千万
家公司’的良好社会商业生态系统‛即是市场环境和企业内部环境带来的危机
此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变革所
变的市场更敏捷、更灵活、更加快速决策；而以支撑的就需要一个强大的中台， 包括运营数据能力、技术能力、产品能力等；后台底层技术架构则需要稳定，使 得阿里巴巴集团更加强大。
马云关于变革的发言
• 变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持 • 使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们有了今天的独特阿里。 • 变革不是一时的，而是时时的。我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。 改 • 变自己要比改变别人容易的多，也重要的更多！ • 今天我们宣布的组织变革只是我们这几年来变革完善的一部分，也是未来我们完善变革的开始。。 • 。我们希望未来的变革不是从上而下，不再仅仅是集团的通知决定，而是从你开始。因为你的点 滴 • 变化，是我们大家变革的开始和终点
阿里巴巴组织结构变革
七个事业群的总裁分别向马云汇报工作。 分析人士称，阿里集团过去的十余年历 史已经证明，有效整合资源之后再细分 市场，最终搭建出一个完整的生态平台 是可行也是必需的战略。 因此，在阿里B2B退市之后，马云分拆 “七剑”，试图再用CBBS(消费者、渠 道商、制造商、电子商务服务提供商模 式）的方式，让生态结构在内部产生化 学反应，逐渐融合。这又应了彼时马云 所说的“分，是为了更好的合”。
“变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会 连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持 使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们 有了今天的独特阿里。 变革不是一时的，而是时时的。我们总在追求一 种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。 改变自己要比改变别人容易的多，也重要的更 多！” ---马云
2013年1月10日辞职前四个月阿里巴巴集团宣布为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势以及无线互联网带来的机会和挑战同时让组织能够更加灵活的进行协同和创新集团现有业务架构和组织将进行相应调整成立25个事业部具体事业部的业务发展将由各事业部总裁负责
——组织结构变革分析
阿里巴巴集团 创始人马云 现任CEO 陆兆禧 总部地点 中国杭州市 经营范围：电子商务、网上支付、B2B网上交易市 场及云计算业务 员工数20400人
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协 同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损 耗。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧 （京东、假货） 问题三： 三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前 的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化， 如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公 司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时， 诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相 当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将 聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。 问题四：
(完整word)阿里巴巴战略管理分析
阿里巴巴的成功之淘宝战略管理分析团队：Dream family指导老师：杨健全方娇组长：李照宇副组长：陈一凡队员：冯小溪惠悦王欢姚行目录一、案例背景及企业简介 (2)（一）案例背景 (2)（二）淘宝网简介 (3)二、淘宝网的商业模式 (3)(三）照顾国人商业习惯引入即时通讯工具 (4)三、淘宝网的宏观环境分析 (5)(一）PEST分析 (5)1．政治环境分析 (5)2．经济环境分析 (6)3．社会环境分析 (6)4．技术环境分析 (7)（二) 波特五力模型 (7)1．现存竞争对手的威胁 (7)2．新进入者威胁 (8)3．替代品威胁 (10)4．买方议价能力 (10)5．卖方的议价能力 (11)（三） SWOT分析 (11)1．优势 (11)2．劣势 (13)3．机遇 (14)4．威胁 (15)四、淘宝网的成功因素分析 (16)（一)系统功能体系分析 (16)1．强大的管理功能 (16)2．方便的网上买卖系统。
(16)3．安全的支付系统——支付宝. (17)4．人性化的聊天交流工具—-阿里旺旺 (17)5．有效的多种商品分类管理系统 (18)（二）客户需求分析 (18)1. 满足客户的共同需求 (18)2．成功的定位营销 (19)3．目标市场的选择 (20)4．满足客户需求的个性化产品 (20)5．客户服务 (20)（三）客户便利分析 (21)1．用户界面和使用便利 (21)2．IM工具 (22)3．物流保障 (22)展望 (23)一、案例背景及企业简介(一）案例背景随着我国相关基础设施的完善，中国C2C电子商务得到了快速发展。
阿里巴巴创立的淘宝网在短短的几年时间里跃居行业榜首,得益于其建立了符合中国国情的电子商务模式和成功的商业战略.根据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的《第34次中国互联网络发展状况统计报告》（以下简称《报告》）显示,中国网民规模达到6。
32亿，互联网普及率上升至46.9%.其中，互联网商务化程度迅速提高，全国网络购物用户达到3.6亿，网络购物的使用率为33.8％，增速在各类网络应用中排名第一。
阿里巴巴的商业模式与战略分析
阿里巴巴的商业模式与战略分析阿里巴巴是一家以电子商务为核心的企业，成立于1999年。
随着中国电子商务市场的迅速发展，阿里巴巴也逐渐壮大成为了一个拥有涵盖电子商务、金融、文化娱乐、云计算、智能物流等多个领域的全球化企业。
对于阿里巴巴的商业模式与战略，我们可以从以下几个方面来进行分析。
一、商业模式阿里巴巴的商业模式以平台为核心，通过“四两拨千斤”的思路，将大量的商家聚拢到平台上，聚集了大量的消费者。
同时通过支付宝等金融产品提供了完整的支付解决方案，为消费者提供了无缝的在线购物体验。
阿里巴巴的平台生态包括淘宝、天猫、聚划算、阿里巴巴国际站等，以及阿里云、菜鸟物流等衍生的更多平台。
这样的业务模式与传统的门店模式相比，具有更低的资本运作成本和更高的信息化效率，实现了对更多小型商家的帮助，极大地降低了进入门槛，同时也为品牌商家提供了更全面的零售解决方案。
阿里巴巴平台也为商家提供了精细化运营解决方案，通过大数据分析等手段，为商家提供了更全面的产品策略和营销手段，更好地识别消费者需求，提高了经营效率。
二、战略阿里巴巴的战略可以描述为“双轮驱动、上下互通”。
双轮驱动包括电商和金融业务的联动，这两个业务的协同使得阿里巴巴能够更好地挖掘用户需求，有助于实现零售和生态的整合。
在阿里巴巴，金融服务也有助于改善小型商家获得资本的难度，缓解了资金压力。
另一个战略则是上下互通模式。
这种模式意味着从底层开始直到阿里巴巴的高层管理都实行了开放、透明、互通的原则。
阿里巴巴致力于开放，实现团队合作，分享资源和经验。
这样助于提高创新性，促进增长，推动业务的协同和价值链的合作。
三、未来展望阿里巴巴的高强度投资组合并不仅仅依赖于投资规模的扩大，更是更加注重实现全球覆盖和业务协同，推动转型升级。
阿里巴巴还将继续深入开发B2B、5G、物联网、基因工程和数字化资产等新兴领域，推动深层次的产业互联网化。
同时，阿里巴巴也在数字化技术领域下足了功夫，加强人工智能、大数据、云计算等技术的研发。
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SWOT分析
内部资金发展较为充裕 实现股权与管理权的分离 一系列的并购举措 拥有较为完善的阿里生态圈
宏观经济下行压力增大 集团发展依赖管理层的决策 金钱成本与时间成本较高 平台数据庞大而杂乱
为用户创造价值的能力越来越弱 市场地位面临冲击 网络安全问题有待解决
SW
TO
电子商务发展空间巨大 移动互联网发展迅速 政策的有利扶持 农村市场、国际市场潜力巨大
7月23日 阿里巴巴旗下6 大子公司， 调整为淘宝、一 淘、天猫、 聚划算、阿里国 际业务、 阿里小企业业务和 阿里云 为7大事业群。
2011年 组织变革——三分淘宝
影 响 因 素
变 革 效 果
1.全球互联网和电子商务的形势发生了巨大的变化，我们决定把“大淘宝”战略提升为 “大阿里”战略。
2.客户的需求发生了很大的变化。
购买者议价能力：
➢ 阿里巴巴的推广策略以及其他电子商务运营商的竞争给予些许议价能力
供应方的议价能力：
➢ 硬件上：阿里巴巴基础设施的采购拥有较多选择，且转化成本低 ➢ 软件上：阿里巴巴创新能力强 ➢ 内容服务上：知名度高，拥有数量庞大的用户
现有企业间的竞争：
➢ BAT之间的圈地竞争，及新型产业的出现 ➢ 垂直电商平台对市场的占有
革
组织文化系统三个系统上进一步结合打通，以真正实现整个集团一盘棋的目标 把阿里巴巴的中小企业和淘宝市场体系有效的结合，实现真正的开放，协同和分
效
享机制
果
2013年 25事业部
在杭州宣布，为了面对未来 复杂的商业系统生态化趋势，以 及无线互联网带来的机会和挑战， 集团现有业务架构和组织将进行 相应调整，成立25个事业部，具 体事业部的业务发展将由“独孤 九剑”各事业部总裁（总经理） 负责。
企业愿景：
➢ 成为一家持续发展102年的企业 ➢ 成为全球十大网站之一
具体战略目标：
➢ 创造1000万家小企业的电子商务平台 ➢ 创造一个就业机会 ➢ 提供消费平台
发展历程
2006年 B,C事业群
阿里巴巴将雅虎中国、淘宝网、 支付宝、竞价收入部和集团广告销 售部五大分部，重新整合为C事业群， 该事业群将主要面对个人用户； 而另一方面，则将企业电子商务和 正在筹备中的阿里软件整合为B事业 群，主要面对企业用户。
数字媒体和娱乐板块
阿里的核心——马云
马云只持有阿里巴巴8.9%的股份，为什么 还有绝对控制权？
波特五力模型——行业环境分析
新进入者的威胁：
➢ 传统B2B电子商务企业占据相当市场份额 ➢ 不少新建企业开始投身B2B电子商务
➢ 一些具有官方背景的机构涉足
替代品的竞争：
➢ 电子商务迅速发展并不断替代传统商务模式
菜 鸟 事 业 群
云 计 算 事 业 群
B 2 B
商平
创意 产品
淘宝头条 闲鱼
公家台 关事治 部业理
部部
朋
新
中台 宇
事业 群
墙 辉
谷
数据技术及产品部 共享业务平台
雪
搜索事业部
梅
2015年 组织变革——“大中台，小前台”
影
在大数据和云计算正成为新经济时代的“石油”和引擎的大背景下，必须着眼于
响
未来进行全面变革。推动集团电商零售平台的全面改革升级，实现云计算、阿里
因
把成熟业务与不成熟业务分开，有利于公司的管理，使得不成熟业务对成熟业务
素
的影响降到最小
变
使得C事业群的不成熟业务得到良好发展
革
旗下子公司之间业务系统，管理系统，组织文化全面打通，形成“你中有我，我 中有你”格局
效
同时共有的研发资源平台化
果
2011年 三分淘宝
淘宝被分拆为3家公司： 一淘网，淘宝网和淘宝商城
阿里巴巴集团2015年12月7日最新组织架构
中台总裁 张建锋
CEO 张勇（逍遥子）
新兴业务 全面独立发展
职能部门 增信赋能
小前台 敏捷响应
创意孵化
大中台 数据支撑
零售电商事业群
俞 永 福
胡 晓 明
童 文 红
吴 敏 芝
周 桓
张 阔
郑 俊 芳
9人班委
刘 博
淘 宝
手 机 淘 宝
天 猫
聚 划 算
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
阿 里 妈 妈 事 业 群
2013年 组织变革——25事业部
影 响 因 素
变 革 效 果
“我们希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中各种群的健康发展为重， 能够对产业或其所在行业产生变革影响；真正使我们的生态系统更加市场化，平台化，数据化和物 种多样化，最终实现‘同一个生态，千万家公司’的良好社会商业生态系统”即是市场环境和企业 内部环境带来的危机 此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变 革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障 本次组织变革的一个方向是把公司拆成更多小事业部运营，我们希望给更多年轻阿里领导者创新 发展的机会。我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队，个人的成长，更希望看到他们通过 各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明，开放，协同，分享，更加美好
阿里巴巴集团组织管理分析
发展概况 变革内容 影响因素 变革效果
2020/4/25
发展概况
阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第 一家电子商务公司。自1999年创建以来，阿里巴巴集团 茁壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网， 阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。
战略目标
2015年12月7日，阿里 宣 布 全 面 启 动 2018 年 中 台 战 略 ， 构 建 符 合 DT 时 代 的 更 创 新灵活的“大中台、小前台” 组织机制和业务机制。作为前 台的一线业务会更敏捷，更快 速适应瞬息万变的市场；中台 将集合整个集团的运营数据能 力、产品技术能力，对各前台 业务形成强力支撑。由此，推 动集团电商零售平台的全面改 革升级，实现云计算、阿里妈 妈、菜鸟等新兴业务的全面独 立发展。
响
长难关，同时让更多的消费者受益于互联网时代的丰富生活
因
进一步完善阿里集团大市场的内部生态系统，建立合理的组织机制保障，以全面
提升集团对企业用户和消费者的服务能力，并最终促进一个开放、协同、繁荣的
素
电子商务生态系统
变
阿里集团将进一步强化“one family，one vision”，并且在业务系统、管理系统、
淘宝网：购物是一种生活； 天猫：购物的品质和标准； 一淘：开放式购物搜索和消费者返利平台； 聚划算：团购； 阿里国际业务：中小企业的海外发展； 阿里小企业业务：国内中小企业的电子商务服务； 阿里云：云计算
2012年 组织变革——七事业群
影
今天和未来的严峻经济形势下，通过完善自我，更好的帮助小企业渡过生存，成
在组织结构方面，C事业 群将主要向集团CEO马云汇 报，而B事业群则主要向集团 COO李琪汇报
2006年 组织变革——B,C事业群
这系列调整是根据自身的发展现状，以及未来的战略远景相匹配的最好结果
影
近年来快速扩张，除了不断发展中的淘宝网、支付宝以外，还在去年收购了雅虎
响
中国，集团内部的调整一直为业内所关注
3.新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿 里公司在短期内发展成那么大，但竞争优势不是凭个子大。
4.我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来 似乎令淘宝失去规模优势，从有变成了无，但这是无处不在的无 ----马云解释
提升淘宝商城的地位
阿里巴巴公布了3家公司的管理架构，采用 总裁加董事长的机制运营。
➢ 一淘总裁为吴泳铭，汇报给一淘董事长彭蕾； ➢ 淘宝网总裁将由蒋鹏担任，汇报给淘宝网董
事长陆兆禧； ➢ 淘宝商城总裁为张勇，向淘宝商城董事长曾
鸣汇报。
三家公司共享的技术和公共服务的大平台 由“苏筌”戴珊负责，向阿里巴巴集团董事局 CEO马云汇报。
适应大环境，促成大阿里战略
阿里的产业分化明确
促进公司上市，增值
2012年 七事业群
阿里巴巴集团宣布将调整公司组织架构，从原有 的子公司制调整为事业群制，把现有子公司的业务调 整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿 里小企业业务和阿里云七个事业群。
组成集团CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子 商务服务提供商)大市场，旨在加速推动One Company 的目标，加快电子商务业务生态的整合。
2015年 “大中台，小前台”
企业的管理架构将由树状 结构变为网状结构。许多 部门会相互交叉、相互融 合、相互为达到共同的目 标而分别努力。
“小前台+大中台”的运 营模式，就是美军的“特 种部队+航母舰群”的组 织结构方式。
此外，零售事业群将由一 批年轻管理者以“班委” 负责制，集体决策的方式 率领。
THANKS
因
妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展
素
年轻成员需要发展
变
企业内部将由小前台、大中台两部分构成。前端就是一线业务，需要顺应瞬息万
革
变的市场更敏捷、更灵活、更加快速决策；而以支撑的就需要一个强大的中台， 包括运营数据能力、技术能力、产品能力等；后台底层技术架构则需要稳定，使
效
得阿里巴巴集团更加强大。
果
数 字 媒 体 和 娱 乐