管理咨询公司以顾客价值为核心的服务体系构建
如何建立以客户为中心经营的管理会计体系
如何建立以客户为中心经营的管理会计体系建立以客户为中心的管理会计体系是当今企业管理的趋势和目标之一、这样的体系以客户为核心，关注客户需求和价值创造，并将客户价值传递与企业业务运营有机结合，从而实现企业可持续发展。
以下是建立以客户为中心经营的管理会计体系的一些建议。
第一，明确客户价值创造的目标。
建立以客户为中心的管理会计体系需要企业明确客户价值创造的目标，即确立以满足客户需求为导向的经营策略和经营目标。
企业应该深入了解客户需求、喜好和行为，将其纳入企业发展战略和经营决策，以实现企业与客户的良性互动。
第二，建立客户导向的绩效评价指标体系。
通过建立客户导向的绩效评价指标体系，企业可以量化客户价值的创造和传递效果，并进行绩效评估和追踪。
这个指标体系应该包括客户满意度、客户忠诚度、客户生命周期价值等关键指标，以及相关的经济、财务和营销指标。
第三，重视客户成本与收益的分析。
在以客户为中心的管理会计体系中，企业应该重视客户的成本和收益分析。
通过分析客户的成本结构、成本驱动因素和成本效益，企业可以更好地理解和管理客户关系，并及时调整经营策略，减少无效客户关系的成本，提高有效客户关系的收益。
第四，加强与客户的沟通与合作。
建立以客户为中心的管理会计体系需要企业与客户建立良好的沟通与合作机制。
企业应该与客户建立长期合作关系，共同制定目标和计划，共同开展市场营销和产品创新，共同分享成果。
通过与客户的沟通与合作，企业可以更好地了解客户需求和期望，以及不断改进和创新的机会。
第五，实施客户关系管理系统。
客户关系管理系统是建立以客户为中心经营的管理会计体系的重要工具和手段。
通过客户关系管理系统，企业可以记录和分析客户信息、客户反馈和客户行为，及时了解客户需求和满意度，进行个性化营销和服务，提高客户关系的质量和效果。
第六，培养以客户为中心的组织文化。
建立以客户为中心的管理会计体系需要企业培养以客户为导向的组织文化。
企业应该通过组织价值观、领导行为和绩效激励等手段，引导员工从客户的角度思考和行动，增强客户导向的意识和能力，提高客户体验和满意度。
客户至上 卓越服务 构建客户服务团队
客户至上卓越服务构建客户服务团队客户至上卓越服务构建客户服务团队在竞争激烈的市场环境下，客户服务是企业取得成功的重要因素之一。
客户的满意度直接影响着企业的声誉和长期发展。
为了提供优质的客户服务，建立一个高效的客户服务团队是至关重要的。
本文将详细探讨构建客户服务团队的重要性以及相关的策略和步骤。
一、客户服务团队的重要性1. 提升客户满意度：一个强大的客户服务团队能够快速响应客户的需求和问题，解决客户所面临的挑战。
通过确保客户的满意度，企业能够建立良好的口碑，吸引更多的潜在客户。
2. 提高客户忠诚度：良好的客户服务是客户忠诚度的基础。
当客户感受到企业对他们的关注和关怀时，他们更有可能选择继续购买企业的产品或服务，并且愿意向他人推荐企业。
3. 解决问题并减少投诉：拥有一个专业的客户服务团队可以及时解决客户的问题和投诉，避免问题的升级。
及时处理问题不仅能够保护企业的声誉，还有助于减少客户流失。
二、构建客户服务团队的策略和步骤1. 优化招聘和培训：寻找具有优秀沟通和解决问题能力的人才是构建客户服务团队的首要任务。
在招聘过程中，应注重候选人的专业背景、工作经验和团队合作精神。
同时，为新员工提供全面的培训，包括产品知识、客户服务技能以及相关软件工具的使用等。
2. 设立明确的目标和指标：确定客户服务团队的关键指标，如客户满意度、问题解决率、服务响应时间等。
设立明确的目标有助于团队成员明确自己的职责，并激励他们努力实现目标。
3. 建立协作文化：鼓励团队成员之间的合作和交流，让他们能够共享知识和经验。
定期组织团队会议和培训，促进团队成员之间的沟通和学习。
4. 投入适当的技术支持：借助现代技术工具，如客户关系管理系统（CRM），以提高客户服务的效率和质量。
这些工具可以帮助团队成员更好地跟踪客户需求、记录客户反馈并提供个性化的服务。
5. 持续改进和反馈机制：建立定期的客户满意度调查和问题反馈机制，以了解客户对服务的评价和发现存在的问题。
客户服务体系构建方法和管理流程
客户服务体系构建方法和管理流程客户服务体系的构建方法和管理流程对于任何企业来说都是至关重要的，它直接关系到客户满意度和企业的长期发展。
下面我将从不同角度来谈一下客户服务体系的构建方法和管理流程。
首先，客户服务体系的构建方法包括以下几个方面：1. 客户需求分析，首先需要对客户的需求进行全面的分析，包括客户群体的特征、需求的多样性和变化趋势等，以便为构建客户服务体系提供基础数据。
2. 服务标准的设定，制定客户服务的标准和指南，明确服务的内容、质量要求、服务流程和服务时效等，确保服务的一致性和高效性。
3. 技术支持和设施建设，建立完善的技术支持体系和设施设备，包括客户服务系统、呼叫中心、在线客服平台等，以确保客户能够得到及时、便捷的服务。
4. 培训和管理人员，对客服人员进行专业的培训，提高其服务意识和沟通能力，同时建立科学的绩效考核和激励机制，以保证服务质量。
其次，客户服务体系的管理流程应包括以下几个环节：1. 客户接触管理，建立客户信息管理系统，对客户进行分类、分级管理，建立客户档案，以便更好地了解客户需求和提供个性化的服务。
2. 服务请求处理，建立完善的服务请求处理流程，包括服务请求接收、登记、分派、处理和反馈等环节，确保客户问题得到及时有效的解决。
3. 投诉处理管理，建立客户投诉处理机制，包括投诉接收、处理、调查和回访等环节，及时解决客户投诉，提高客户满意度。
4. 服务质量监控，建立服务质量监控体系，包括客户满意度调查、服务质量评估和监控等，及时发现问题并进行改进。
总的来说，客户服务体系的构建方法和管理流程需要从客户需求出发，建立完善的服务标准和流程，同时加强对客户的管理和监控，以提高客户满意度和企业的竞争力。
希望以上内容能够对你有所帮助。
以客户为中心的客户服务体系
第一部分：课程大纲以客户为中心的客户服务体系------------------------------------------------------------------------------- 课程背景：客户服务体系的宗旨是“客户永远是第一位”，以客户为中心，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客户更好地使用产品。
“以客户为中心”的经营理念的最终目的不仅仅是客户的一次购买，而是通过企业对客户的优质服务来增强客户满意度。
“客户满意”不再是企业的一种装饰，“客户忠诚”成为企业追求的重要目标。
当前企业的核心任务是一方面提升企业核心竞争力适应客户需求的变化，以提高市场竞争力，另一方面以先进的管理思想指导，采取科学的技术手段，科学地处理企业与客户之间的关系来提高和维持较高的客户占有率。
课程目标：1、让以客户为中心客户服务理念能真正运用在企业经营管理实践中；2、学会构建合适的客户服务管理体系，为企业设计科学的服务流程、服务标准，提升整体服务质量；3、通过客户服务理念在战略层面的定位、员工对于服务的重新认识，进一步创造良好的内部服务环境与内部客户服务态度；4、初步学会培养辅导各类客户服务人员树立正确的服务心态、深刻认识客户服务，切实提升各类员工的服务技能。
参训对象：总经理、客服总监、客服经理、客服主任、售后服务人员、客户经理等中高层管理人员课程大纲第一章认识以客户为中心的客户服务管理体系一、认识以客户为中心的服务管理理念1、“以客户为中心”的服务管理理念出现的背景2、“以客户为中心”的服务管理理念的特征3、“以客户为中心”的服务管理理念指导战略-客户发展战略4、客户服务管理的几个基本概念二、客户服务管理体系的主要模块★客户服务管理体系案例分析第二章战略与理念层面的客户服务管理一、将“以客户为中心”服务理念切实运用在经营管理实践中1、以客户为中心的战略2、使客户获得的价值最大化---企业经营中如何利用服务利润链模型3、使企业的顾客资产最大化---企业经营中如何利用顾客资产原理专注·专业·共赢 二、让“以客户为中心”服务理念能够真正地指导员工的行为1、 如何才能以客户为中心2、内部客户---塑造优秀客户服务的内部环境3、超值服务---提升客户满意度的心态基础4、 抱怨是金---企业长盛不衰的理念基因第三章 构建一流的客户服务管理体系一、客户服务的战略定位、客户服务管理的基本目标1、客户服务的不同战略定位2、 著名企业的客户服务战略定位案例研讨二、客户服务组织体系的构建1、谁承担服务战略的管理者2、不同功能定位的客户服务部3、客户服务管理部与其它部门的分工4、客户服务管理不同功能的各种实现方式5、客户服务管理的各类岗位设置6、服务业与产品制造销售业的客户服务差异三、优化服务流程1、关于流程优化的不同含义与目标2、不同意义下的服务流程含义3、著名企业服务流程优化案例研讨4、服务流程优化的主要途径和要点四、提升服务标准1、服务标准由谁决定2、服务标准制定的基本要求3、服务标准提升的方向4、服务标准不断完善的案例分享五、控制服务质量1、服务质量管理的基本内容2、影响服务质量控制的五个环节3、服务质量评估的基本方法4、看看我的行为是如何影响服务质量的六、客户反馈处理系统的构建1、客户反馈的不同表现形式2、客户反馈系统构建的基本思路3、不同形式反馈处理的基本思路与工具专注·专业·共赢七、客户服务管理体系的制度、规范、文件1、客户服务管理相关制度包含的主要内容2、客户服务管理制度建设的几种思路3、客户服务管理制度建设与发展的原则4、客户服务管理制度案例分享八、客户服务管理的保障系统1、客户服务管理保障系统的基本模块2、硬件环境的完善3、经费保障的获取4、其它保障系统的建设第四章 客户服务体系的运行与管理一、客户服务改善项目管理1、改善项目管理的六个主要步骤2、改善项目管理的重点环节二、客户服务人员的管理1、选拔优秀服务人员2、激励与帮助客户服务人员3、客户服务人员的考核4、客户服务人员的职业发展三、辅导下属提升客户服务技巧1、企业内部客户服务培训的主要内容2、客户服务技巧培训的主要内容3、内部客户服务培训四、塑造卓越的服务文化1、服务文化塑造是客户服务管理的根本追求2、服务文化塑造的主要工作3、服务文化塑造的基本思路与案例第五部分、客户服务管理案例分析1、客户服务质量管理案例分析2、服务体系完善的案例分析3、服务标准化战略的案例分析4、超值服务的案例分析5、服务创新的案例分析6、管理客户期望值的案例分析7、塑造客户忠诚的案例分析8、大客户服务管理的案例分析第二部分：讲师背景介绍宫同昌老师专注·专业·共赢宫同昌老师：男46岁北京惠德培训学院首席培训讲师清华大学继续教育学院特邀客户关系管理、电子商务讲师北京大学特邀客户关系管理讲师清华大学客户关系管理（CRM）高级研修班特邀讲师中国机械工业企业管理协会特聘客户关系管理讲师清华大学国际工程项目管理学院特聘客户关系管理讲师国际电子商务师联合会特聘讲师北大纵横客户关系管理特聘讲师清华大学MBA管理培训俱乐部常务理事雅虎中国北京推广会特邀演讲嘉宾北京市司法局干部培训特邀讲师教育背景：清华大学经济管理学院工商管理硕士主要工作经历及业绩：现任北京惠德培训学院首席讲师、北京同昌惠德科技有限公司副总经理、国际电子商务师联合会北京管理中心主任；曾任美国著名CRM软件产品咨询顾问；香港上市公司总裁助理；外企销售部经理；亚星汽车山西分公司经理；清华大学EMBA项目主管；国家“八五”、“九五”重点军工项目主任，所参加项目曾获部级科技进步二等奖。
企业日常管理规范如何建立高效的客户服务体系
企业日常管理规范如何建立高效的客户服务体系在现代商业竞争剧烈的环境下，客户服务体系的高效建立对企业的发展至关重要。
一个良好的客户服务体系不仅有助于提高客户满意度，还能为企业带来更多的商机和口碑。
本文将从几个关键要素出发，探讨如何建立高效的客户服务体系。
一、明确目标和价值观建立高效的客户服务体系首先需要明确企业的目标和价值观。
企业需要明确定义客户服务的核心价值，并将其融入到企业文化中，以引导员工在与客户互动过程中保持一致的服务态度和行为准则。
目标和价值观的明确性有助于员工理解和秉持企业的服务理念，从而提供一致且高质量的客户服务。
二、优化组织结构和培训高效的客户服务体系需要一个清晰而灵活的组织结构来支持。
企业应该设立专门的客户服务部门或团队，并明确各个职能岗位的职责和权限。
良好的组织结构能够确保信息的流动和协作的有效性，避免决策和问题的滞后。
此外，企业应该定期为员工提供专业培训，包括客户服务技巧、沟通能力以及解决问题的方法，以提高员工的服务水平和专业能力。
三、建立客户反馈渠道建立有效的客户反馈渠道对于改进客户服务至关重要。
企业可以通过多种方式收集客户的反馈意见，包括电话热线、邮件、在线留言板等。
同时，企业应该及时回复客户的反馈，并重视分析和归纳客户反馈的内容，以发现问题和改进不足之处。
通过建立客户反馈渠道，企业能够更好地了解客户需求，及时解决问题并提供更好的服务。
四、建立CRM系统建立客户关系管理系统（CRM系统）是建立高效客户服务体系的重要手段之一。
CRM系统能够帮助企业集中存储和管理客户信息，提供客户资料的查询和跟踪功能，帮助企业更好地了解客户需求和行为习惯。
通过CRM系统，企业可以实现客户信息的共享和协同，提高客户服务的效率和质量，让客户感受到个性化的关怀和定制化的服务。
五、持续优化客户服务流程建立高效的客户服务体系需要不断优化客户服务流程。
企业应该建立标准化的服务流程，明确各个环节的责任和时限，避免重复劳动和信息交流的混乱。
建立以顾客为导向的服务体系
建立以顾客为导向的服务体系第一篇：建立以顾客为导向的服务体系建立以顾客为导向的服务体系今天众多商场在商品基本相同、环境大体相似、价格不相上下的竞争中，唯有服务水平的竞争是无止境的。
要在激烈的市场中立足并壮大，必须改正国有商业企业服务意识淡薄的弊病，建立以顾客为中心，全心全意为顾客服务的自我约束、自我发展机制。
但什么是优质服务？顾客需要什么样的服务呢？优质的服务是靠全体员工传递给顾客的，首先要将“顾客第一，永远第一”的思想牢牢扎根于每个员工的心中，服务才会扎扎实实地贯彻落实；只有人的品质得到提升，才会有服务品质和产品品质的提升。
优质的服务必须首先从人开始，从转变员工的思想开始。
引导员工进行换位思考，反复教育员工不断更新观念，不以老经验自居，在思想上、工作上有所创新，坚持从小事做起，从身边做起，增强服务意识，使企业理念和服务观念深入每个员工之心，逐渐建立起统一的、适应现代市场的企业文化。
其次要改善购物环境和服务设施，为顾客提供舒适方便的购物环境。
再就是要为顾客办理《公众责任险》，对在商城购物过程中发生意外伤害的顾客进行保险理赔。
想要做好服务最关键的就是售后服务了。
这是我们服务顾客的一个难点。
我们应该将让难点变亮点，在企业中形成投诉预防机制、内部承诺机制、外部公开机制、授权机制、首问责任制、应急处理机制、外部仲裁机制、投诉分析机制、投诉考核机制。
为处理投诉流程，要加强各部门间的协同能力。
考核机制要形成统一口径。
最好编印（客户投诉标准答复手册）、（典型投诉案列汇编）等。
能有效的促进前台接待和首问员工的售后处理行为规范。
在处理VIP顾客的投投诉时，要在限定时间内解决问题，提高顾客（VIP）的满意度。
再说就是会员卡的办理，可以将会员卡下发到每个柜组，这样既可以提高办卡的量，也可以节省顾客的时间，不让顾客来回的跑，从而才可以真正体现出真正的以顾客为本的服务。
建立以市场为导向的销售体系在市场经济的今天，对企业来说以市场为导向的方针越来越重要。
以客户为中心打造服务体系
以客户为中心打造服务体系随着市场竞争的加剧，企业的竞争力已经不再是产品或服务的单纯数量，而转化成了消费者的满意度和客户忠诚度。
因此，以客户为中心的服务理念已经成为企业战略的核心。
在这篇文章中，我们将讨论如何以客户为中心打造完善的服务体系，帮助企业在市场中获得竞争优势。
一. 理解客户需求以客户为中心就是要从客户出发，理解客户的需求，提供他们需要的服务。
成功的企业都懂得这个道理，强调在产品开发和服务设计之前要聆听客户声音。
通过市场研究、消费者采访、分析消费者的评论和反馈，企业可以了解客户需求，寻找到优化业务和提高客户满意度的机会。
二. 建立完善的沟通渠道建立完善的沟通渠道是了解客户需求的关键。
通过各种形式的沟通渠道，企业可以深入了解客户对产品和服务的看法，还可以及时回应客户的问题和反馈。
这些沟通渠道包括电子邮件、电话、社交媒体、在线聊天和客户在线平台等。
在客户接触企业的每个环节，应该尽可能方便客户对企业进行反馈。
三. 建立优质的客户服务团队建立一个优质的客户服务团队，是以客户为中心的服务体系的关键。
企业应该雇佣专业的客户服务团队，能够有效地应对客户的问题和需求。
这个团队应该受过高质量的培训，了解企业的产品和服务，并能够适应各种情况。
通过为客户提供专业的支持，企业可以增强客户满意度和忠诚度。
四. 提供个性化的服务提供个性化的服务也是以客户为中心的重要组成部分。
个性化的服务能够提高客户满意度和忠诚度，促使客户对企业的印象更加深刻。
例如，在客户服务团队中，工作人员应该尝试了解客户的背景、偏好和需求，从而提供个性化的服务。
另外，企业可以在网站和移动应用程序中添加智能的算法和分析工具，以便向客户提供个性化服务。
五. 建立持续改进的文化持续改进的文化是以客户为中心的服务体系的核心。
企业应该不断寻找改进的机会，以提高客户满意度和忠诚度。
企业可以通过定期的调查研究，考虑客户的建议和反馈，发现和解决问题。
这种文化应该渗透到企业的各个方面，包括产品设计、运营和服务。
如何建立强大的客户服务体系企业日常管理的客户服务策略
如何建立强大的客户服务体系企业日常管理的客户服务策略建立强大的客户服务体系企业日常管理的客户服务策略客户服务是企业成功的关键元素之一。
一个强大而高效的客户服务体系可以帮助企业建立良好的品牌形象，提高客户满意度，增加客户忠诚度，促进业务增长。
本文将探讨如何建立强大的客户服务体系，并提供一些日常管理的客户服务策略。
一、了解客户需求了解客户需求是建立强大客户服务体系的基础。
企业应主动与客户互动，通过市场调研、客户调查等方式获取客户的反馈和需求。
了解客户的期望和需求，可以根据客户的要求提供个性化的服务，从而赢得客户的信任和忠诚度。
二、建立有效的沟通渠道建立有效的沟通渠道是客户服务的重要环节。
企业应提供多样化的沟通方式，如电话、邮件、在线聊天等，以方便客户与企业进行交流。
同时，企业应设立客户服务热线，及时解答客户的问题和解决客户的困扰。
通过积极的沟通，企业可以更好地理解客户需求，并及时作出回应。
三、培训专业的客户服务团队培训专业的客户服务团队是提供优质客户服务的基础。
企业应定期组织培训，提升员工的沟通技巧和服务意识。
员工需要了解企业的产品和服务，以及如何有效地处理客户投诉和问题。
培训还应注重培养员工的解决问题能力和与客户打交道的能力，使其能够提供高水平的客户服务。
四、建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统能够帮助企业更好地管理客户信息和与客户进行有效的互动。
通过该系统，企业可以记录客户的消费习惯、偏好和投诉记录等信息，为企业提供个性化的服务。
客户关系管理系统还可以帮助企业进行市场分析和销售预测，为企业业务发展提供有力的支持。
五、持续改进客户服务持续改进客户服务是企业日常管理的重要策略。
企业应定期评估客户服务的表现，并根据客户反馈进行改进。
企业可以通过客户满意度调查、投诉率分析等方式了解客户对企业服务的评价，并及时采取措施改进不足之处。
只有不断提高客户的满意度，企业才能在激烈的市场竞争中取得优势。
六、加强客户反馈管理加强客户反馈管理是日常客户服务策略的重要环节。
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管理咨询公司以顾客价值为核心的服务体系构建——以武汉晨鹰管理顾问有限公司为例1．绪论2．研究背景2.1 管理咨询业发展现状2.1.1 管理咨询的产生权威的美国咨询管理工程师协会（ACME）对“管理咨询”的定义是：“管理咨询是由训练有素和经验丰富的人员所提供的一种专业服务，帮助管理者辨识和解决社会中各类单位的管理和作业问题，对这些问题提供和推荐切实可行的解决方案并在必要时帮助其实施，这一专业服务聚焦于改进这些单位的管理、作业和绩效。
”人类欲望无限性与资源稀缺性的矛盾是管理活动产生的根源，引进管理咨询就是为了解决企业自身无法解决的矛盾。
当企业依靠内部力量无法获取竞争优势的时候，必然需要寻求外部力量的支持。
管理咨询从产生的根源上注定了它不只是为企业提供一个方案，而是一方面从企业内部提升整合资源和运用资源的能力，另一方面在通过提高独特的资源在外部为企业构筑成长生态圈。
2.1.2国内外管理咨询发展回顾1886年，世界上第一个管理咨询公司Arthur D. Little成立。
由于管理内生于工程，管理咨询内生于管理，所以早期的管理咨询有着很强的工程技术取向，当时主要是以“科学管理之父”泰罗为代表的“效率”顾问工程师对企业提供的有效的咨询服务。
管理咨询业真正的大发展，是在20世纪60年代发达国家进入知识经济时代以后。
富克斯（Fuchs）经过调查发现，20世纪70年代下半期，美国管理咨询业提供的咨询服务就已经包含11个大类，共计115个小类。
总体来看，我国管理咨询业已经经历了早期的“点子大王”、“公关大师”、“CI工程师”、“企业策划”的成长演变，开始向“系统化的专业服务”发展。
我国管理咨询需求的总额在2000年就已达到1亿美元，1999年以来，年均增长率保持在25%以上，预计到2010年将增长到100亿美元。
2.1.3 我国管理咨询业的现状分析（1）管理咨询得到普遍认同，市场规模平稳增长。
（2）区域发展不平衡，沿海地区需求比例高，内陆地区市场不成熟。
（3）高端客户渗透率趋稳，竞争激烈；中小企业需求增长迅速，培训为主，咨询为辅。
（4）需求的行业细分越发明显，行业集中度高。
图4-3：不同行业的市场渗透率和行业相对规模注：市场相对规模=某行业上市公司数量/上市公司总数；以上行业上市公司数量均在30家以上。
资料来源：正略钧策管理咨询研究（5）咨询的业务集中度高，符合企业的经营现状。
2.1.4 武汉地区管理咨询发展现状（1）数量大，规模小，品牌少。
（2）以培训业务为主，咨询业务集中管理制度比较先进的大中型企业。
（3）没有完善的人力资源战略，人才流失比例高。
（4）定位不清晰，全而不专。
目前本土公司中除了武汉华锐咨询、四维管理体系咨询公司等少数几家有着清晰的市场定位之外，大多数公司服务项目全但很杂，没有形成特色和专业化优势。
（5）缺乏行业规范和标准，行业准入门槛不高，市场比较混乱，价格战普遍存在。
（6）普遍缺乏研发能力，对咨询师的依赖度大。
2.2 武汉晨鹰管理顾问公司现状分析2.2.1 公司概况（1）公司背景公司是以武汉理工大学管理学院为依托，由一批两栖型资深教授、博士、MBA及来自不同行业的企业家联合发起并组建，以中小企业管理咨询为核心、企业顾问为纽带、强效培训为手段、系统调治为特色、品牌建设为保障的实力强大、专业齐全、结构合理的具有独立法人资格的企业经营实体，拥有包括高素质顾问、丰富信息资源库与案例库、畅通网络和外部专家体系在内的智力保障系统，发挥高等院校和科研机构的人才优势及知识优势，研究中小企业面临的新情况、新问题，低费用为中小企业提供管理指导和管理咨询服务；同时可借助教育机构与国家事业单位、行业协会的紧密联系，为广大中小企业的成长提供更加优惠的政策保障、更加权威的宏观信息服务，更加便利的沟通渠道。
（2）公司定位高素质人才、高绩效团队和高成长企业的孵化平台专注为中小企业提供专业咨询服务管理顾问公司（3）公司使命提升中小企业管理水平，优化中小企业资源配置传道：战略观念导入，思维逻辑内化授业：提升员工管理素质，打造基层执行能力解惑：解读成长之惑，助力企业腾飞为企业做事，为社会做事（4）公司愿景十年内成为中国领先的本土管理咨询公司专业的知识实践库、管理智囊库和创新思想库2.2.2 竞争力评价公司主要采取的是基于优势和机遇资源型增长型战略。
3．理论研究综述3.1 顾客价值相关理论自20世纪80年代以来，西方一些营销学者提出了顾客价值概念，并对其内涵进行了阐述。
不同的学者对顾客价值有着不同的理解，总结而言，过去20多年对顾客价值的研究主要集中于四个方面，分别是顾客价值的概念研究、顾客价值属性研究（Holbrook的顾客价值模型、Woodruff的顾客价值等级模型、Flint和Woodruff的期望价值变化指示模型等）、顾客价值测量研究（Mitchell的价值观和生活方式方法、价值清单方法、科特勒的顾客让渡价值测量方法、价值图模型、19项目价值量度体系、James 等人的价值测量九种方法等）和顾客价值创造与传递研究（Achim等人的消费者关系功能模型、Haar 等人的价值创造网络、Sharma等人的基于价值演变的价值创造理论等）。
下面对顾客价值的理论体系的进一步阐述：3.1.1 顾客价值的内涵从顾客需求的角度来看，顾客价值就是企业在与顾客交易过程中，企业提供给顾客，并由顾客自己判断，最终指向顾客需求的价值。
在以往的研究中，Wolfgang Uaga给出的定义最受学术界的广泛认可。
该定义认为：“顾客价值是顾客在一定的使用情境中对产品属性、产品功效，以及使用结果达成（或阻碍）其目的和意图的感知的偏好和评价。
”张明立教授将“相对比较”和“得失权衡”的思想引入到Woodruff（1997）对感知价值所下的定义中，得到一个更为完善的定义：“在特定情境下，顾客相对于竞争对手或自己对产品属性、产品功效的期望，以及帮助顾客实现使用目标的使用结果与相应付出的全部代价之间的感知、权衡和评价。
”3.1.2 顾客价值的特征（1）主观性和个体性（2）情境依赖性（3）顾客价值的层次性（4）顾客价值的动态性（5）顾客价值的相对性3.1.3顾客价值的来源实际上，从现有顾客价值的定义可以看出，绝大多数学者把价值解释为所得收益对支付价格的函数。
美国管理咨询委员会在1997年的一份报告中提出了价值的四个来源：流程、人、产品/服务/技术和支持。
在针对上述四个因素的分析后，得出另外两个方面的价值来源：品牌与企业信誉、关系。
除此之外，还有很多因素可能成为顾客价值的来源，如在任何地点满足顾客需求的能力；为提高顾客的技能水平和经验所提供的专门培训；在顾客需要的地方尽可能多设置服务网点等，当它们被顾客认同时，自然也就成了顾客价值的来源之处。
3.1.4 顾客价值的主要驱动因素顾客价值驱动因素是指企业通过价值活动，对企业进行顾客价值的创造和传递产生影响的因素。
Parasuraman和Wolfgang Uaga等人对此做了很入的研究，北京航空航天大学的张明立教授在前人研究的基础上，从顾客感知利益所得和顾客感知成本所失两个方面把顾客价值驱动因素总结为五个重要组成部分：知识因素、品牌因素、产品因素、关系因素和技术因素，构成了顾客价值驱动因素模型（如图？？所示）。
3.1.5 创造顾客价值的影响因素顾客价值的影响因素是多方面的，在每个影响因素上都存在创造价值的机会，与马斯洛的需求理论和Woodruff的顾客价值层次论，张明立教授提出了创造顾客价值影响因素的无层次理论（如图？？所示）。
3.1.6 顾客价值空间模型3.2 服务营销相关理论3.2.1 服务营销服务是具有无形特征却可以给人带来某种利益或满足感的可供有偿转让的一种或一系列活动。
鉴于服务与有形产品所具有的不可感知性、不可分离性、品质差异性、不可贮存性、所有权的不可转让性等特征。
服务的营销活动也要在有形产品营销的基础进行创新。
1981年布姆斯和比特纳（Booms and Bitner）建议在传统市场营销理论4Ps的基础上增加三个“服务性的P”，即：人（People ）、过程（Process）、物质环境（Physical Evidence）。
此外，关系营销理念、顾客满意理念和超值服务理念等都是服务营销领域的创新性理念。
3.2.2 服务蓝图80年代美国学者G．Ly等人将工业设计、决策学、后勤学和计算机图形学等学科的有关技术应用到服务设计方面，为服务蓝图法的发展做出了开创性的贡献。
为了使服务企业了解服务过程的性质，有必要把这个过程的每个部分按步骤地画出流程图来，这就是服务蓝图。
一般来说，服务蓝图包括顾客行为、前台员工行为、后台员工行为和支持过程。
从服务蓝图的要素上来说，可以分为“结构要素”与“管理要素”两个部分。
服务的结构要素，实际上定义了服务传递系统的整体规划，包括服务台的设置、服务能力的规划；服务的管理要素，则明确了服务接触的标准和要求，规定了合理的服务水平、绩效评估指标、服务品质要素等。
以此制定符合"客户导向"的服务传递系统，首先关注识别与理解客户需求，然后对这种需求做出快速响应。
介入服务的每个人、每个环节，都必须把"客户满意" 作为自己"服务到位"的标准。
3.3 组织市场营销相关理论3.3.1 购买中心理论20世纪六七十年代，对于英国和美国的购买过程的若干调查（Kennedy，1983），证实工业购买决策通常是由组织的多个部门中的几个人做出的。
这些人基于共同的决策目标参与决策过程并共同承担决策风险。
Webster和Wind（1972）把他们称为购买中心（purchasing center）。
购买中心（如图1-2所示）包括购买组织中的全体成员，他们在购买决策中扮演的角色主要有，使用者、影响者、推荐者、购买者、决策者监督者和信息控制者等不同的角色。
图1-2 组织客户购买中心和购买决策过程示意图3.3.2 整合营销传播理论美国西北大学整合营销传播教授舒尔茨定义为:“IMC不是以一种表情、一种声音,而是以更多的要素构成的概念。
IMC是以潜在顾客和现在顾客为对象、开发并实行说服性传播的多种形态的过程。
IMC 的目的是直接影响听众的传播形态。
IMC考虑消费者与企业接触的所有要素。
IMC甚至使用以往不被看作是传播形态、但消费者认为是传播形态的要素。
概括地讲,IMC是为开发出反映经过一定时间可测定的、有效果的、有效率的、相互作用的传播程序而设计的。
”此理念由三部分组成，即“整合”、“营销”、“传播”。
对于“整合”的理解，学界有两种认识，以唐•舒尔茨教授为代表的美国西北大学认为“整合”包括营销与传播的整合、传播工具的整合以及传播过程的整合,这可以说是对“整合”内容的横向剖析;以汤姆•邓肯教授为代表的美国科罗拉多大学则推崇“整合四层次模式”,第一层为形象的整合,第二层为信息的整合,第三层为“良好的倾听者”,即企业要与所有的利益关系人进行双向沟通,倾听来自不同对象的各种声音,第四层为“世界公民”,即整合企业文化与商业行为,这可以说是对“整合”层次的纵向梳理。