管理咨询公司以顾客价值为核心的服务体系构建

管理咨询公司以顾客价值为核心的服务体系构建

——以武汉晨鹰管理顾问有限公司为例1．绪论

2．研究背景

2.1 管理咨询业发展现状

2.1.1 管理咨询的产生

权威的美国咨询管理工程师协会（ACME）对“管理咨询”的定义是：“管理咨询是由训练有素和经验丰富的人员所提供的一种专业服务，帮助管理者辨识和解决社会中各类单位的管理和作业问题，对这些问题提供和推荐切实可行的解决方案并在必要时帮助其实施，这一专业服务聚焦于改进这些单位的管理、作业和绩效。”

人类欲望无限性与资源稀缺性的矛盾是管理活动产生的根源，引进管理咨询就是为了解决企业自身无法解决的矛盾。当企业依靠内部力量无法获取竞争优势的时候，必然需要寻求外部力量的支持。管理咨询从产生的根源上注定了它不只是为企业提供一个方案，而是一方面从企业内部提升整合资源和运用资源的能力，另一方面在通过提高独特的资源在外部为企业构筑成长生态圈。

2.1.2国内外管理咨询发展回顾

1886年，世界上第一个管理咨询公司Arthur D. Little成立。由于管理内生于工程，管理咨询内生于管理，所以早期的管理咨询有着很强的工程技术取向，当时主要是以“科学管理之父”泰罗为代表的“效率”顾问工程师对企业提供的有效的咨询服务。管理咨询业真正的大发展，是在20世纪60年代发达国家进入知识经济时代以后。富克斯（Fuchs）经过调查发现，20世纪70年代下半期，美国管理咨询业提供的咨询服务就已经包含11个大类，共计115个小类。

总体来看，我国管理咨询业已经经历了早期的“点子大王”、“公关大师”、“CI工程师”、“企业策划”的成长演变，开始向“系统化的专业服务”发展。我国管理咨询需求的总额在2000年就已达到1亿美元，1999年以来，年均增长率保持在25%以上，预计到2010年将增长到100亿美元。

2.1.3 我国管理咨询业的现状分析

（1）管理咨询得到普遍认同，市场规模平稳增长。

（2）区域发展不平衡，沿海地区需求比例高，内陆地区市场不成熟。

（3）高端客户渗透率趋稳，竞争激烈；中小企业需求增长迅速，培训为主，咨询为辅。

（4）需求的行业细分越发明显，行业集中度高。

图4-3：不同行业的市场渗透率和行业相对规模

注：市场相对规模=某行业上市公司数量/上市公司总数；以上行业上市公司数量均在30家以上。

资料来源：正略钧策管理咨询研究

（5）咨询的业务集中度高，符合企业的经营现状。

2.1.4 武汉地区管理咨询发展现状

（1）数量大，规模小，品牌少。

（2）以培训业务为主，咨询业务集中管理制度比较先进的大中型企业。

（3）没有完善的人力资源战略，人才流失比例高。

（4）定位不清晰，全而不专。目前本土公司中除了武汉华锐咨询、四维管理体系咨询公司等少数几家有着清晰的市场定位之外，大多数公司服务项目全但很杂，没有形成特色和专业化优势。

（5）缺乏行业规范和标准，行业准入门槛不高，市场比较混乱，价格战普遍存在。

（6）普遍缺乏研发能力，对咨询师的依赖度大。

2.2 武汉晨鹰管理顾问公司现状分析

2.2.1 公司概况

（1）公司背景

公司是以武汉理工大学管理学院为依托，由一批两栖型资深教授、博士、MBA及来自不同行业的企业家联合发起并组建，以中小企业管理咨询为核心、企业顾问为纽带、强效培训为手段、系统调治为特色、品牌建设为保障的实力强大、专业齐全、结构合理的具有独立法人资格的企业经营实体，拥有包括高素质顾问、丰富信息资源库与案例库、畅通网络和外部专家体系在内的智力保障系统，发挥高等院校和科研机构的人才优势及知识优势，研究中小企业面临的新情况、新问题，低费用为中小企业提供管理指导和管理咨询服务；同时可借助教育机构与国家事业单位、行业协会的紧密联系，为广大中小企业的成长提供更加优惠的政策保障、更加权威的宏观信息服务，更加便利的沟通渠道。

（2）公司定位

高素质人才、高绩效团队和高成长企业的孵化平台

专注为中小企业提供专业咨询服务管理顾问公司

（3）公司使命

提升中小企业管理水平，优化中小企业资源配置

传道：战略观念导入，思维逻辑内化

授业：提升员工管理素质，打造基层执行能力

解惑：解读成长之惑，助力企业腾飞

为企业做事，为社会做事

（4）公司愿景

十年内成为中国领先的本土管理咨询公司

专业的知识实践库、管理智囊库和创新思想库

2.2.2 竞争力评价

公司主要采取的是基于优势和机遇资源型增长型战略。

3．理论研究综述

3.1 顾客价值相关理论

自20世纪80年代以来，西方一些营销学者提出了顾客价值概念，并对其内涵进行了阐述。不同的学者对顾客价值有着不同的理解，总结而言，过去20多年对顾客价值的研究主要集中于四个方面，分

别是顾客价值的概念研究、顾客价值属性研究（Holbrook的顾客价值模型、Woodruff的顾客价值等级模型、Flint和Woodruff的期望价值变化指示模型等）、顾客价值测量研究（Mitchell的价值观和生活方式方法、价值清单方法、科特勒的顾客让渡价值测量方法、价值图模型、19项目价值量度体系、James 等人的价值测量九种方法等）和顾客价值创造与传递研究（Achim等人的消费者关系功能模型、Haar 等人的价值创造网络、Sharma等人的基于价值演变的价值创造理论等）。

下面对顾客价值的理论体系的进一步阐述：

3.1.1 顾客价值的内涵

从顾客需求的角度来看，顾客价值就是企业在与顾客交易过程中，企业提供给顾客，并由顾客自己判断，最终指向顾客需求的价值。在以往的研究中，Wolfgang Uaga给出的定义最受学术界的广泛认可。该定义认为：“顾客价值是顾客在一定的使用情境中对产品属性、产品功效，以及使用结果达成（或阻碍）其目的和意图的感知的偏好和评价。”张明立教授将“相对比较”和“得失权衡”的思想引入到Woodruff（1997）对感知价值所下的定义中，得到一个更为完善的定义：“在特定情境下，顾客相对于竞争对手或自己对产品属性、产品功效的期望，以及帮助顾客实现使用目标的使用结果与相应付出的全部代价之间的感知、权衡和评价。”

3.1.2 顾客价值的特征

（1）主观性和个体性

（2）情境依赖性

（3）顾客价值的层次性

（4）顾客价值的动态性

（5）顾客价值的相对性

3.1.3顾客价值的来源

实际上，从现有顾客价值的定义可以看出，绝大多数学者把价值解释为所得收益对支付价格的函数。美国管理咨询委员会在1997年的一份报告中提出了价值的四个来源：流程、人、产品/服务/技术和支持。在针对上述四个因素的分析后，得出另外两个方面的价值来源：品牌与企业信誉、关系。除此之外，还有很多因素可能成为顾客价值的来源，如在任何地点满足顾客需求的能力；为提高顾客的技能水平和经验所提供的专门培训；在顾客需要的地方尽可能多设置服务网点等，当它们被顾客认同时，自然也就成了顾客价值的来源之处。

3.1.4 顾客价值的主要驱动因素

顾客价值驱动因素是指企业通过价值活动，对企业进行顾客价值的创造和传递产生影响的因素。Parasuraman和Wolfgang Uaga等人对此做了很入的研究，北京航空航天大学的张明立教授在前人研究的基础上，从顾客感知利益所得和顾客感知成本所失两个方面把顾客价值驱动因素总结为五个重要组成部分：知识因素、品牌因素、产品因素、关系因素和技术因素，构成了顾客价值驱动因素模型（如图？？所示）。

3.1.5 创造顾客价值的影响因素

顾客价值的影响因素是多方面的，在每个影响因素上都存在创造价值的机会，与马斯洛的需求理论和Woodruff的顾客价值层次论，张明立教授提出了创造顾客价值影响因素的无层次理论（如图？？所示）。

3.1.6 顾客价值空间模型

3.2 服务营销相关理论

3.2.1 服务营销

服务是具有无形特征却可以给人带来某种利益或满足感的可供有偿转让的一种或一系列活动。鉴于服务与有形产品所具有的不可感知性、不可分离性、品质差异性、不可贮存性、所有权的不可转让性等

特征。服务的营销活动也要在有形产品营销的基础进行创新。1981年布姆斯和比特纳（Booms and Bitner）建议在传统市场营销理论4Ps的基础上增加三个“服务性的P”，即：人（People ）、过程（Process）、物质环境（Physical Evidence）。此外，关系营销理念、顾客满意理念和超值服务理念等都是服务营销领域的创新性理念。

3.2.2 服务蓝图

80年代美国学者G．Ly等人将工业设计、决策学、后勤学和计算机图形学等学科的有关技术应用到服务设计方面，为服务蓝图法的发展做出了开创性的贡献。

为了使服务企业了解服务过程的性质，有必要把这个过程的每个部分按步骤地画出流程图来，这就是服务蓝图。一般来说，服务蓝图包括顾客行为、前台员工行为、后台员工行为和支持过程。

从服务蓝图的要素上来说，可以分为“结构要素”与“管理要素”两个部分。服务的结构要素，实际上定义了服务传递系统的整体规划，包括服务台的设置、服务能力的规划；服务的管理要素，则明确了服务接触的标准和要求，规定了合理的服务水平、绩效评估指标、服务品质要素等。以此制定符合"客户导向"的服务传递系统，首先关注识别与理解客户需求，然后对这种需求做出快速响应。介入服务的每个人、每个环节，都必须把"客户满意" 作为自己"服务到位"的标准。

3.3 组织市场营销相关理论

3.3.1 购买中心理论

20世纪六七十年代，对于英国和美国的购买过程的若干调查（Kennedy，1983），证实工业购买决策通常是由组织的多个部门中的几个人做出的。这些人基于共同的决策目标参与决策过程并共同承担决策风险。Webster和Wind（1972）把他们称为购买中心（purchasing center）。购买中心（如图1-2所示）包括购买组织中的全体成员，他们在购买决策中扮演的角色主要有，使用者、影响者、推荐者、购买者、决策者监督者和信息控制者等不同的角色。

图1-2 组织客户购买中心和购买决策过程示意图

3.3.2 整合营销传播理论

美国西北大学整合营销传播教授舒尔茨定义为:“IMC不是以一种表情、一种声音,而是以更多的要素构成的概念。IMC是以潜在顾客和现在顾客为对象、开发并实行说服性传播的多种形态的过程。IMC 的目的是直接影响听众的传播形态。IMC考虑消费者与企业接触的所有要素。IMC甚至使用以往不被看作是传播形态、但消费者认为是传播形态的要素。概括地讲,IMC是为开发出反映经过一定时间可测定的、有效果的、有效率的、相互作用的传播程序而设计的。”

此理念由三部分组成，即“整合”、“营销”、“传播”。对于“整合”的理解，学界有两种认识，以唐?舒尔茨教授为代表的美国西北大学认为“整合”包括营销与传播的整合、传播工具的整合以及传播过程的整合,这可以说是对“整合”内容的横向剖析;以汤姆?邓肯教授为代表的美国科罗拉多大学则推崇“整合四层次模式”,第一层为形象的整合,第二层为信息的整合,第三层为“良好的倾听者”,即企业要与

所有的利益关系人进行双向沟通,倾听来自不同对象的各种声音,第四层为“世界公民”,即整合企业文化与商业行为,这可以说是对“整合”层次的纵向梳理。所谓“营销”是指企业或者其他组织用以在自身或者客户之间创造价值转移(或交换)的一系列活动; “传播”或者“沟通”，则是指思想传递以及不同个体之间或组织与个体之间建立共识的过程。

舒尔茨先生认为企业内部管理信息的整合和对外传播信息及渠道的整合是整合营销战略的发展趋势和基本的发展方向。以此为基础可以发现，整合营销战略应该是以由外而内的战略为基础，以整合企业内外部所有资源为手段，以消费者为核心而重组企业的管理行为和市场行为。

4．以顾客价值构建咨询服务体系的必要性

管理咨询业作为一个高顾客接触、高顾客期望、高智力成本、高从业资质的服务性行业，既具有服务业的普遍特征，又具有智力产业的特殊性。因此特别需要在战略的高度建立系统的咨询服务体系，从而为公司日常运营活动的开展提供最基础性的依据和标准。对于武汉晨鹰这样一个处于非成熟区域市场后进者来说，构建以顾客价值为核心的咨询服务体系则显得更具现实意义，具体来说，这一工作的开展，将为武汉晨鹰带来以下利益：

（1）优化服务流程，提升顾客价值体验

（2）为公司战略制定和实施提供基础依据

（3）为服务定价和公司运营的财务控制提供依据

（4）提升公司员工的服务意识，打造学习型团队

（5）为公司文化建设和市场营销活动的开展提供依据

5．流程为导向的服务递送体系框架的提出

结合管理咨询公司在开展业务时的具体流程，借助服务蓝图工具，融入顾客价值和服务营销的相关理念，我们构建了流程导向的服务价值递送体系（如图？？所示）。

6．专项服务流程的深层优化

以上提出的服务递送体系只是理想中的咨询运作框架，对所有的咨询公司都有借鉴意义，但在操作层面，对武汉晨鹰并不具有现实的指导作用，因此需要结合公司在员工素质、业务领域、核心能力等方面的具体特点，对每一个价值创造的节点进行进一步细化，以达到指导项目开展、规范员工操作之目的。

（1）需求确认阶段（代码1000）的流程要素深层优化：

（2）实地调研和初步诊断（代码2000）的流程要素深层优化：

（3）项目立项（代码3000）的流程要素深层优化：

（4）企业系统诊断（代码5000）的流程要素深层优化：

（注：对服务体系框架每个节点的细化）

7．咨询体系的价值评估

价值评估的目的在于检查整个服务体系的各个价值活动是否都是必须的，是否有冗余，是否需要调整。最终目的是建立价值增值和成本控制系统，提高整个价值体系的价值创造效率。价值评估过程坚持的原则有财务成本的财务最优原则和价值创造的流程最优原则。

8．总结

9．研究局限性和未来的研究方向

提出了理想的操作流程，但其有效性缺乏实践的检验，需要在公司的运营实践中进行充实、优化和调整。

致谢

参考文献

【1】张明立.顾客价值——21世纪企业竞争优势的来源

【2】叶万春.服务营销学

【3】