管理咨询部绩效考核方案
管理咨询部绩效考核方案
管理咨询部绩效考核方案早上九点，阳光透过窗户洒在办公室的角落，我坐在电脑前，手指轻轻敲击着键盘，开始构思这个“管理咨询部绩效考核方案”。
咱们得明确一下，绩效考核的目的不是为了让人人有压力，而是要让每个人都更有动力。
所以，这个方案要公平、公正，还得有激励性。
一、绩效考核指标设定1.业务能力业务能力是硬指标，咱们可以从几个维度来衡量：（1）项目成功率：这个指标大家都懂，完成的项目中，成功率达到多少，直接反映出一个人的业务水平。
（2）客户满意度：客户是上帝，客户满意度高，说明我们的服务好，业务能力强。
（3）项目利润率：这个指标也很关键，项目赚钱了，公司才能活下去，员工才能有奖金。
2.团队协作（1）跨部门协作次数：与其他部门合作完成项目的次数，反映出一个人的团队协作精神。
（2）团队贡献度：在项目中，对团队的贡献有多大，包括但不限于提供解决方案、解决问题等。
3.个人成长（1）学习时长：投入在学习上的时间，反映出一个人的成长速度。
（2）技能提升：通过培训、自学等方式，提升自己的业务技能。
（3）业绩提升：个人业绩的提升，说明个人成长对公司发展做出了贡献。
二、绩效考核流程1.绩效考核周期：以季度为单位，每个季度进行一次绩效考核。
2.绩效考核流程：（1）自我评估：员工对自己本季度的工作进行自我评估，包括业务能力、团队协作和个人成长等方面。
（2）部门评估：部门负责人根据员工的工作表现，进行评估。
（3）公司评估：公司层面根据部门评估结果，对员工进行综合评估。
（4）反馈沟通：评估结果出来后，与员工进行一对一的沟通，反馈其优点和不足。
（5）绩效改进：根据评估结果，制定绩效改进计划。
三、绩效考核结果运用1.奖金分配：根据绩效考核结果，给予相应的奖金。
2.职位晋升：绩效考核结果将作为职位晋升的重要依据。
3.培训发展：根据绩效考核结果，为员工提供相应的培训和发展机会。
4.末位淘汰：对于绩效考核连续排名末位的员工，进行淘汰或调岗。
咨询顾问工资待遇及销售提成管理制度
咨询顾问工资待遇及销售提成管理制度一、总则为了建立和完善公司咨询顾问的薪酬激励机制，充分调动咨询顾问的工作积极性和创造性，提高公司的咨询服务质量和市场竞争力，特制定本制度。
本制度适用于公司所有咨询顾问。
二、工资待遇1、基本工资咨询顾问的基本工资根据其工作经验、专业能力和学历等因素确定，分为不同的等级。
新入职的咨询顾问在试用期内享受基本工资的80%，试用期结束后，根据其表现和评估结果确定正式的基本工资等级。
2、绩效工资绩效工资与咨询顾问的工作绩效挂钩，根据其完成的项目数量、质量、客户满意度等指标进行考核和发放。
绩效工资每月进行一次评估和发放。
3、津贴补贴（1）岗位津贴：根据咨询顾问的岗位级别和职责给予相应的岗位津贴。
（2）交通补贴：为咨询顾问提供一定的交通费用补贴，以方便其外出开展业务。
（3）通讯补贴：为咨询顾问提供一定的通讯费用补贴，以保证其与客户和团队成员的沟通顺畅。
4、福利（1）五险一金：公司按照国家规定为咨询顾问缴纳五险一金。
（2）带薪年假：咨询顾问享有一定天数的带薪年假，根据其工作年限和公司规定确定。
（3）培训与发展：公司为咨询顾问提供定期的培训和学习机会，帮助其提升专业能力和综合素质。
（4）节日福利：在重要节日为咨询顾问发放节日礼品或礼金。
三、销售提成1、提成计算原则销售提成根据咨询顾问促成的业务合同金额进行计算。
提成比例根据业务类型和难度有所不同。
2、业务类型及提成比例（1）常规咨询项目：提成比例为合同金额的 X%。
（2）大型复杂咨询项目：提成比例为合同金额的 X%。
（3）长期合作项目：在合同执行期间，每年按照合同金额的 X%计提提成。
3、提成发放条件（1）业务合同款项全额到账。
（2）项目顺利完成，客户验收合格，且无重大投诉或纠纷。
4、提成发放时间销售提成在满足发放条件后的次月发放。
四、绩效考核1、考核指标（1）业务指标：包括项目签约金额、项目完成数量、项目完成质量等。
（2）客户满意度：通过客户反馈和调查评估咨询顾问的服务质量和客户满意度。
咨询公司绩效管理制度
一、总则第一条为提高咨询公司整体运营效率，激发员工积极性，实现公司战略目标，特制定本制度。
第二条本制度适用于咨询公司全体员工。
第三条本制度遵循公平、公正、公开、激励的原则，以提升员工个人能力和团队协作能力为核心，促进公司持续发展。
二、绩效管理体系第四条咨询公司建立以岗位责任、工作目标、客户满意度、团队协作和创新能力为考核指标的绩效管理体系。
第五条绩效考核分为季度考核和年度考核，考核周期为每个季度和年度。
三、考核指标及权重第六条咨询公司绩效考核指标及权重如下：1. 工作目标完成情况（40%）：包括项目进度、质量、客户满意度等；2. 团队协作能力（20%）：包括沟通、协作、资源共享等；3. 个人能力提升（20%）：包括专业技能、业务拓展、创新意识等；4. 客户满意度（10%）：包括客户满意度调查、项目反馈等；5. 绩效改进（10%）：包括自我提升、团队建设、知识分享等。
四、考核流程第七条咨询公司绩效考核流程如下：1. 制定考核计划：各部门根据公司年度工作计划，制定本部门的季度考核计划和年度考核计划；2. 考核实施：各部门负责人根据考核计划，对员工进行考核；3. 考核结果反馈：考核结束后，各部门负责人将考核结果反馈给员工，并进行沟通和指导；4. 绩效面谈：考核结束后，各部门负责人与员工进行绩效面谈，分析考核结果，制定改进措施；5. 绩效档案管理：各部门负责人将考核结果归档，作为员工绩效档案的一部分。
五、考核结果应用第八条咨询公司根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、培训等管理。
1. 奖惩：对考核优秀的员工给予物质奖励和晋升机会；对考核不合格的员工，进行培训、调整岗位或降职；2. 晋升：根据考核结果，对优秀员工进行晋升；3. 培训：针对考核结果，为员工提供相应的培训，提升员工能力。
六、附则第九条本制度由咨询公司人力资源部负责解释。
第十条本制度自发布之日起施行。
造价咨询行业绩效考核方案
造价咨询行业绩效考核方案一、背景介绍造价咨询行业作为现代建筑产业链中的重要一环，承担着提供全面、准确、可靠的造价咨询服务的重要责任。
然而，随着市场竞争的不断加剧，如何有效考核和评估造价咨询行业的绩效成为了一个迫切需要解决的问题。
为此，我们制定了以下造价咨询行业绩效考核方案，以推动行业的规范发展和提高服务质量。
二、绩效考核指标1. 项目管理能力：考核咨询机构对项目进行有效管理的能力，包括项目计划制定、资源调配、项目进度控制等方面。
2. 技术能力：考核咨询机构在造价核算、招投标咨询、合同管理等专业知识和技术方面的能力。
3. 服务质量：考核咨询机构提供的咨询服务的满意度、问题解决能力、服务态度等方面。
4. 业务发展：考核咨询机构在市场拓展、客户关系维护、项目合作等方面的成绩和表现。
5. 利润绩效：考核咨询机构的经济效益，包括利润率、成本控制等方面。
三、考核方法1. 定量评估：根据绩效考核指标，制定相应的指标体系，并为每项指标设定具体的权重。
通过定量评估方法，对各项指标进行量化分析，获得每个咨询机构的得分。
2. 定性评估：除了定量评估外，还将进行定性评估。
定性评估主要考核咨询机构的口碑影响力、社会责任、行业影响力等方面。
3. 考核周期：每年举行一次绩效考核，周期为一年。
四、考核结果及利用1. 根据绩效考核结果，将咨询机构分为优秀、良好、一般和不合格四个等级，并根据评估结果进行对应奖励和处罚。
2. 优秀咨询机构将获得奖励、表彰和资金扶持，以激励其继续提高服务质量和业绩。
3. 不合格咨询机构将受到警告、暂停合作或取消资格等处罚措施，以促使其改进和提升绩效。
4. 考核结果将对外公示，以提高行业透明度和市场信任度，同时为建设部门和客户提供可靠的参考依据。
五、改进措施1. 定期组织业务培训，提高咨询机构的技术能力和专业水平。
2. 加强内部管理，明确责任分工，提高项目管理能力和效率。
3. 建立健全信息化管理系统，提高数据的准确性和可靠性。
管理咨询部岗评标准
管理咨询部岗评标准一、岗位职责及要求管理咨询部是企业中至关重要的部门之一，其职责是为企业提供有关战略、运营和组织管理等方面的咨询服务。
岗位评标准主要包括对员工在以下方面的能力和素质要求：1.专业知识：员工应具备良好的管理咨询知识和理论基础，能够熟练运用咨询工具和方法，为客户提供专业、科学的解决方案。
2.沟通能力：员工应具备出色的口头和书面沟通能力，能够与客户有效沟通，理解并解决问题。
3.分析能力：员工应具备较强的问题分析和解决能力，能够准确识别问题的本质，并提供切实可行的解决方案。
4.团队合作：员工应具备良好的团队合作精神，能够协调各方资源，与团队成员共同完成项目任务。
5.项目管理：员工应具备一定的项目管理经验和能力，能够制定项目计划、组织资源，有效推进项目进展并保证项目质量。
二、评分标准岗评标准将根据员工在各项要求中的表现进行评分，评分标准如下：1.专业知识（20分）：a.掌握基本的管理咨询理论和方法（5分）b.具备行业和领域相关知识（5分）c.持续学习和提升专业知识（5分）d.有成功的咨询案例经验（5分）2.沟通能力（20分）：a.良好的口头表达能力（5分）b.清晰、准确的书面表达能力（5分）c.善于倾听和理解他人观点（5分）d.能够有效地与客户进行沟通（5分）3.分析能力（20分）：a.深入分析问题的能力（5分）b.能够确定问题的关键因素（5分）c.提出创造性的解决方法（5分）d.能够评估解决方案的风险和回报（5分）4.团队合作（20分）：a.积极主动参与团队工作（5分）b.能够有效协调团队成员（5分）c.能够与不同背景和角色的人合作（5分）d.能够分享经验和知识，促进团队发展（5分）5.项目管理（20分）：a.能够制定明确的项目目标和计划（5分）b.能够有效组织项目资源（5分）c.能够合理分配任务和监控项目进展（5分）d.能够确保项目按时交付，并达到预期质量（5分）三、测评流程岗位评标准的测评流程包括以下几个步骤：1.员工自评：员工根据标准要求进行自我评估，分析自身的优点和改进空间。
造价咨询公司绩效考核管理办法资料
造价咨询公司绩效考核管理办法资料一、目的该文档旨在确立造价咨询公司的绩效考核管理办法，以提高公司的绩效水平，并促进员工个人的专业发展和工作积极性。
二、考核指标1. 项目绩效考核指标：- 项目质量：评估项目成果的质量、准确性和完整性。
- 项目进度：评估项目的工期管理和进展情况。
- 项目利润：评估项目的盈利能力。
- 客户满意度：评估客户对项目的满意程度。
- 团队合作：评估项目团队的协作能力和团队精神。
2. 个人绩效考核指标：- 专业技能：评估员工在造价咨询领域的专业能力。
- 项目管理能力：评估员工在项目管理方面的能力。
- 工作质量：评估员工工作成果的质量和准确性。
- 工作效率：评估员工完成工作任务的速度和效率。
- 研究能力：评估员工研究新知识和技能的能力。
三、考核流程1. 定期考核：- 每季度进行一次项目绩效考核，评估项目团队的绩效。
- 每年进行一次个人绩效考核，评估员工的个人绩效。
2. 考核内容：- 评估项目绩效考核指标的达成情况。
- 评估员工绩效考核指标的达成情况。
- 提供具体的案例和数据支持，以确保考核结果客观公正。
3. 考核结果：- 绩效考核结果将以等级形式进行评定，包括优秀、良好、合格和不合格等级。
- 根据绩效考核结果，制定相应的激励和约束措施。
四、绩效考核与激励措施1. 绩效考核：- 绩效考核结果将作为晋升和奖励的重要依据。
- 根据绩效考核结果，进行个人发展规划和培训安排。
2. 激励措施：- 根据绩效考核结果，给予相应的薪资调整和奖金。
- 提供晋升机会，激励员工在职业发展方面取得更好的成绩。
- 组织团队建设和员工活动，增强团队凝聚力和员工归属感。
五、制定与修改该绩效考核管理办法由公司制定并定期评估与修改，以适应公司业务发展和管理需求。
以上为造价咨询公司绩效考核管理办法资料的内容。
管理咨询类企业绩效考核模式探析
中指出 ，０２ ２０ 年我国管理咨询公 司的新增客户数量增长 ８ ％。 Ｏ 市场渗透 率增长 ３．％． ２ ５ 咨询产业 将是我国 ２ 世 纪最具希 望的朝 阳产业 。 ｌ 近几年 我国咨询市场 规模在迅速扩 张，从 １９ 年的 ２． 亿元增长到 ２ｏ 年 ９６ １５ ８ ０２ 的 ３２ ０ 亿元 ， 年间增长 了 １．倍 ， ６ ３ ８ 年均增长速度为 ６ ． ％， 了同期 ９ ９ 超过 ０ 我国快速发 腱的电信 产业 。 １ 中圈咨询业发展特点 ． ２ 总的来说 我国的咨询产业 已经初具规模 ， 并呈现 出以下特点 ：
２ 咨询业绩效考核体 系总体设计思路
设计具体 的绩效考核体 系时 ，需要 对考核 对象公 司进行 具体 的调
研 ， 得企 业足够 的背景资料 ， 获 对企 业 的发展愿 景 、 营状况 、 经 业务 流程
以及今后企业发 展思路等相关问题进 行较为深人的了解 本研究所设计 的咨询业绩效考核指标体 系只是对 咨询业共性 的问题进行描述 ， 于同 对 属咨询业不同企业的差异性而 盲 ， 由于管理基础 不同 ， 员工素质不 同 ，
维普资讯
科技情报开发与经济
文 章 编 号 ：０ ５ ６ ３ （０ ７０ 一 １ ９ ０ １０ － ０ ３２ ０ ）３ Ｏ ０ — ２
Ｓ ＩＴ Ｃ Ｆ Ｒ Ａ ＩＮＤ Ｖ Ｌ Ｐ Ｅ Ｔ＆Ｅ Ｏ Ｏ Ｙ Ｃ－Ｅ ＨＩ Ｏ Ｍ ＴＯ Ｅ Ｅ Ｏ Ｍ Ｎ Ｎ Ｃ ＮＭ
律运作 ， 为企业提供规范化咨询服务 ， 并培育了 自身的核心竞争力。 （ ） 步形成 了专业 化的管理咨询体系 。我 国的管理咨询企业在十 ２逐 几 年的发展过程 中 ， 逐步形成 不同市场定位 的咨询服务 ， 形成 了如政策
《北大纵横管理咨询公司考核管理制度》
北大纵横管理咨询公司考核管理制度★机密中富证券有限责任公司考核管理制度北京北大纵横管理咨询公司二零零四年一月目录第一部分考核管理制度 (1)第一章总则 (1)第二章考核的组织管理 (3)第三章考核办法 (6)第四章业绩合同 (14)第五章申诉及其处理 (20)第六章附则 (22)第二部分公司总部考核实施细则 (23)第一章总部高层管理人员考核实施细则 (23)第二章职能部门和研究所考核实施细则 (29)第一节职能部门和研究所部门考核 (29)第二节职能部门和研究所负责人考核 (35)第三节职能部门和研究所员工考核 (38)第三章总部业务部门考核实施细则 (43)第_节总部业务部门考核 (43)第二节总部业务部门负责人考核 (46)第三节总部业务部门一般人员考核 (49)第四节资产管理部客户经理考核 (53)第五节投资银行部项目考核 (59)第三部分分支机构考核实施细则 (63)第一章地区业务总部考核实施细则 (63)第一节地区业务总部部门考核 (63)第二节地区业务总部负责人考核 (66)第三节地区业务总部一般人员考核 (69)第四节地区业务投资银行项目考核 (73)第二章营业部前台部门考核实施细则........................... .76第一节营业部前台部门考核 . (76)第二节营业部营销经理考核 (79)第三节营业部客户经理考核 (82)第三章营业部后台部门考核实施细则........................... .87第一节营业部后台部门考核 . (87)第二节营业部运行经理考核 (91)第三节营业部后台部门一般人员考核 (94)第四节营业部财务人员考核 (98)第五节营业部电脑人员考核 (102)第四章服务部考核实施细则 (106)第_节服务部部门考核 (106)第二节服务部负责人考核 (108)第三节服务部客户经理考核 (111)第四节服务部电脑管理员考核 (116)附表1业绩合同 (120)附表2业绩考核表............................................... .1 .. (23)附表3能力考核指标定义表.................................... .1 26附表4周边绩效考评指标定义表 (131)附表5考核关系简表........................................... .132附表6申诉流程图 (133)附表7员工申诉表............................................... .1 .. (34)附表8投资银行项目运作业绩考核表 (135)附表9投资银行项目客户评价表 (136)附表10投资银行项目开发贡献率标准 (137)附表11资产管理客户开发贡献率标准 (138)第一部分考核管理制度为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高中富整体经营业绩,实现中富证券有限责任公司（以下简称”中富证券”）的战略目标而制定本管理制度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
XXXX管理咨询中心管理咨询部绩效考核方案管理咨询部二零一零年一月目录一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (3)(一) 目标概述 (3)(二) 制定原则 (3)1. SMART原则 (3)2. 基于事实、权责明晰原则 (3)3. 公正、公平、公开原则 (3)4. “重奖轻罚”原则 (3)5. 开源节流原则 (3)6. PDCA循环原则 (4)(三) 具体实施计划 (4)1. 时间 (4)2. 具体架设 (4)(四) 注明 (5)(五) 需支持与配合的事项和部门 (6)二、管理咨询部KPI绩效考核计划和指标 (6)(一) 管理咨询部门职责说明 (6)(二) 部门业务模块关系示意图 (7)(三) 管理咨询部部KPI指标 (7)(四) 部门岗位表 (9)(五) 岗位工作流程 (9)(六) 管理咨询部人员KPI绩效考核指标量表 (11)(七) KPI指标计算公式、数值和周期 (13)三、咨询部KPI考核方案 (15)(一) 打分得分说明 (15)(二) 加分原则 (15)(三) KPI结果等级标准 (16)1. 分值和结果 (17)2. KPI考核结果的处理方式 (17)(四) 生效原则 (18)(五) KPI打分表 (19)一、管理咨询部KPI绩效考核说明(一) 目标概述管理咨询部拟自2010年实施KPI绩效考核管理办法，将中心总体战略目标分解和落实到管理咨询部，并切实有效的落地运行，保证中心整体目标顺利完成，是本次实施KPI绩效考核工作中的核心思想。
通过对管理咨询部任务分解、业绩考评、人员胜任度评估及部门管理水平持续提升的KPI绩效考核办法，最终目的完成本部门所承担的业绩指标，并持续发展。
管理咨询部在推行KPI绩效考核工作的基础上，将着手打造中心标杆化科学管理方式，使之能够更好地为中心发展提供有力支撑和保障，为完善中心管理制度提供参考依据。
(二) 制定原则1.SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
2.基于事实、权责明晰原则3.公正、公平、公开原则4.“重奖轻罚”原则5.开源节流原则6.PDCA循环原则(三) 具体实施计划1.时间拟20 年月日前完成对本部门KPI绩效考核制度和配套考核方案的设定与撰写，提交中心领导办公会审议通过。
自20 年月日开始，按修订完善后的KPI绩效考核制度在本部门内全面推行实施，作为下阶段部门及人员的考核主要办法。
每月25日部门被考核人员提交月工作计划、总结至综合部、中心领导，作为本月KPI考核重要依据。
每月30日出台KPI打分结果，并公示存档。
2.具体架设①. 梳理管理咨询部工作流程本部门工作有六大职能模块，即，咨询调度、客户管理、认证协调、内勤行政的为核心管理咨询四模块和资源二次利用、内外部人员培训的业务导向双模块。
在工作中出现了模块之间的业务流重叠和交叉，在现有人员的职位分配及工作职责中，对现有流程加以详细界定和分析，对关键流程加以调整和完善，对冗余进行流程改善和剔除，提升本部门工作效率，创建高绩效内部组织。
②. 梳理管理咨询部与相关方工作流程管理咨询部，在对中心业务项目提供专业技术支撑、专家团队、客服管理的职能界定中，有大量的相关方客户，对内有中心其他部门及人员，对外有咨询师、认证机构、合作机构、企业客户、关系资源等，统称为：相关方，这些是管理咨询部日常工作范围中核心客户界定。
梳理本部门内外部相关方工作流程，提炼和汇总优势经验，分解分析和解决问题，逐一辨别关键流程及客户关注度较高的辅助流程，调整流程顺序，删除冗余和无效流程，缩减工作，构建高绩效组织。
③. 本部门全员KPI绩效考核原则在KPI 绩效考核范围内，一视同仁原则必须贯彻执行，部门内任何人员都要本着：公正、公开、公平的制度参与和实施KPI绩效考核，认真制定工作计划和做好工作总结，以事实依据作为证据，说明工作内容，杜绝不作为、不了解、不知道情况，奖惩制度与KPI绩效考核紧密挂钩实施，做到该考核机制由上至下彻底落地实施。
④. KPI考核方式在KPI绩效考核中，应用界定部门职责、流程和关键控制点即KPI核心工作点，按照部门人员匹配进行部门指标分解，确定部门人员职责权限，工作流程、关键考核指标，用表格的方式加以呈现，并最终通过中心领导、部门领导及个人打分评价，通过加权平均值分析法则，计算最终考核结果，并与相应职位、工资、奖金以及奖惩制度挂钩，实现基于事实的考评方法。
文件包含的具体形式为：部门职责说明、部门业务模块、部门KPI指标；部门岗位表、岗位工作流程、岗位KPI指标；KPI指标计算公式、KPI打分表等说明文件，见附录。
⑤. 本部门KPI绩效考核工作的起止时间：2009 年 12月25日到2010年1月25日。
管理咨询部完成此项工作的标准就是保证KPI绩效评价体系真实、有效、平稳落地运行。
(四) 注明1.KPI绩效考核工作牵涉到部门人员的切身利益，因此KPI结果在科学合理利用的基础上，做好KPI重要程度和意义宣传与培训，从正面引导被考核人员用积极的心态对待KPI绩效考核，以达到通过KPI绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。
2.KPI绩效评价体系对于本部门来言是一件刚起步的制度方式，由于内耗问题，难免会出现一些意想不到的困难和问题，管理咨询部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
3.KPI绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。
管理咨询部在操作过程中更要注意纵向与横向的沟通，确保KPI绩效考核工作的顺利进行。
4.咨询部薪资制度实施：基本工资+绩效工资，比例为60%：40%，在KPI绩效考核中，主要针对绩效工资范畴，基本工资不参与到其中。
5.KPI考核制度中出现的未完成的事项，必须由被考核人员出示书面说明，并提交至部门领导、中心领导及考核部门，作为KPI考核制度的酌情加减分数的依据。
(五) 需支持与配合的事项和部门1.KPI绩效考核制度需经中心领导确认后实施。
2.为保证KPI绩效考核工作的顺利推行，咨询部会与中心负责考核的部门要做好外部衔接工作，在满足中心整体考核标准和范围同时，提供管理咨询部自有的数据和报告，以便更加准确、有效做好考核工作。
3.KPI考核制度中，中心综合服务部负责主导考核工作并行使考核权利。
二、管理咨询部KPI绩效考核计划和指标(一) 管理咨询部门职责说明1.分解和承担中心对本部门的战略目标，制定战略举措并落地实施完成；2.配合中心项目部市场开发，并提供专业支撑；3.构建基于工作需求、职责岗位分配的人力资源；4.制定工作管理规范、工作机制、方法和步骤；5.制定本部门绩效考核方案并落地实施；6.构建和管理中心项目专家团队，按规定时间，制定咨询计划并实施咨询方案，项目管理、完成各阶段项目方案，确保满足客户需求，高效高质量完成项目任务，并对项目进行评估管理和总结；7.项目合同评审和客户管理；8.认证工作的协调，对满足条件的企业，组织和选择认证机构、申请手续办理，相关认证审前、审后及取证等事宜，对已经通过认证的企业，负责建立咨询过程档案和后期服务工作；9.制定项目、客服管理、咨询专家管理的风险处理机制；10.研发适应市场和资源的动态管理咨询项目；11.对现有资源进行二次挖掘，创造增值项目和服务；12.构建部门学习型组织，对部门人员培训，提升业务和专业知识；13.辅助中心业务部门培训，针对项目开发和业务拓展进行专项学习，提升其核心市场竞争能力；14.各种费用协调处理（咨询费、专家费、认证费等）；15.协调和处理中心及部门难点要点问题。
(二) 部门业务模块关系示意图1.咨询调度与客服管理：在项目中，有内部客户如咨询师、项目经理、中心平行部门等、以及外部项目客户，咨询调度是客服管理的前提，客服管理是咨询调度的重要保障；2.咨询调度与资源开发：在资源开发中，需要专业技术和人员作为核心，咨询调度是资源开发的基础，资源开发是咨询调度的前提；3.客服管理是内勤行政的工作之一，是认证协调的实施条件；4.人员培训是内勤行政工作提高效率效益、工作方法的有利工具；5.人员培训是资源开发的前提，是实现资源开发的必要条件。
(三) 管理咨询部部KPI指标(四) 部门岗位表(五) 岗位工作流程咨询部部长战略执行团队建设项目管理及协调项目二次开发内外部人员培训(六) 管理咨询部人员KPI绩效考核指标量表(七) KPI指标计算公式、数值和周期三、咨询部KPI考核方案(一) 打分得分说明(二) 加分原则在管理咨询部日常工作中，由于工作范畴及方式方法的应用和提升，与咨询部一切发生工作关系的相关方（如咨询师、认证机构等）关联被考核人员有以下奖励行为：1.得到客户的高度认可，以物质形式（锦旗、表扬信、礼物等）、信息形式（电话、媒体、email、短信等）、上门方式（登门、与中心领导直接反映等）表彰个人行为，加5-8分分；2.在咨询项目合同执行中，由于被考核人员直接或间接使用的方式方法，有效加快咨询项目进度，使咨询费提前回款的行为，加1-15分；3.在工作中，根据岗位职责描述的范围内，为中心产生的节流行为（如节省认证费、差旅费、住宿费等）、开源行为（协助中心项目人员签订咨询合同、增加咨询费、内审员证书费、增值服务、独立开发项目签订合同等）及其他行为，加分15—20分；4.在完成本职工作同时，为部门级、中心提供重大事件可行性解决建议、方案并有效实施、引进专业咨询师、管理咨询项目等行为，加8-10分；5.具体表格形式如下：根据上述出现形式，体现在KPI加分细则中，分数范畴为0-20分，具体分数由部门级以上领导研究决定。
出现上述情景，以月考核为单元，采用就高不就低原则，加分不重复，加分分数与KPI打分表分数的总和，作为本月考核分数最终结果。
物质形式奖励由部门级以上领导研究决定，依据现有部门、中心奖励制度执行。
(三) KPI结果等级标准KPI考核针对管理咨询部工作的系统性、复杂性、交叉性，本着“重奖轻罚”的原则，通过分解核心指标，贯穿整个工作线路，有重点、有原则的开展工作，并体现在绩效薪资结果上，特制订以下结果标准：1.分值和结果分值采用四个梯度，具体形式：2.KPI考核结果的处理方式说明：（1）以季度为单位，连续平均90分以上人员，除了得到相应的奖励外，该数据更是在岗位和工作需求上晋升和薪资待遇提升的重要依据。