卓越绩效全球采购
如何实现全球采购战略的有效执行
如何实现全球采购战略的有效执行全球采购战略是企业在不同国家或地区寻找合适的供应商和市场，并实施采购活动的战略。
有效执行全球采购战略是企业成功实施战略的关键之一，它要求企业在采购流程、供应链管理和风险控制等方面具备一定的能力和策略。
为了有效执行全球采购战略，企业需要建立一个完善的供应链管理体系。
这个体系应该涵盖从供应商评估、供应商选取、采购合同管理到供应商绩效评估等环节。
通过建立供应链管理体系，企业能够更好地把控采购过程中的各个环节，确保采购活动与战略目标的一致性。
企业需要在全球采购中注重供应商的选择和评估。
合适的供应商是保证产品质量和交付能力的重要因素。
企业可以通过考察供应商的生产能力、质量管理体系、交货能力和服务水平等方面来评估其能力和可靠性。
同时，建立长期稳定的合作伙伴关系也是有效执行全球采购战略的关键，可以帮助企业降低采购成本、提升供应链的灵活性。
有效执行全球采购战略还需要有效的沟通和协调能力。
企业需要与供应链中的各个环节保持良好的沟通合作，确保信息的及时传递和问题的及时解决。
全球采购涉及多个国家和地区的法律法规、文化差异和语言障碍等问题，企业要具备跨文化交流和谈判的能力，以确保与各方的合作顺利进行。
在全球采购中，风险控制也是一个重要环节。
企业需要识别和评估各种潜在的风险因素，并采取相应的措施进行风险管理和控制。
例如，通过建立多个供应商的备选方案，降低单一供应商带来的风险；通过签订合理的采购合同和保证金制度，确保供应商按时交货和提供优质产品。
企业还需利用信息技术来支持全球采购的有效执行。
通过建立电子采购系统和供应链管理系统，企业能够实现采购流程的数字化和自动化，提高采购效率和准确性。
同时，信息技术还可以为企业提供实时的供应链数据和分析报告，帮助企业做出更加准确的决策。
总之，实现全球采购战略的有效执行需要企业在供应链管理、供应商选择与评估、沟通协调、风险控制和信息技术等方面具备相应的能力和策略。
卓越绩效工作计划共11篇
卓越绩效工作计划共11篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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卓越绩效管理模式简介
卓越绩效管理模式简介一、卓越绩效模式的来源卓越绩效管理模式是落实企业进行系统管理的模式，也是企业将卓越绩效评价标准落实到全体员工的必要手段、是当今企业应对市场竞争最有效的管理工具和方法，卓越绩效管理模式产生于美国的“国家质量奖（波多里奇国家质量奖）”，是中外企业成功的经验；因建立此管理模式的企业能连续3年各项指标取得25%以上的增长。
因此，美国政府在1997年更名为“卓越绩效标准”（美国国家标准）。
成为企业竞争优势的标志。
目前全世界已有70多个国家正式采用并大力推广卓越绩效管理模式，中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会2004年8月30日发布GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》2005年1月1日正式实施。
2005年开始，我国国家质量奖的评定采用此标准。
二、卓越绩效管理模式产生的背景1、应对市场变化——市场过饱和，消费者的觉悟日益提高，满足个性化的市场需求成为企业能否成功地重要标志。
2、美国针对日本在1951年设立的戴明奖，提高国家竞争力，帮助企业实现世界级的卓越标准，使企业具备参与国际化竞争的能力。
3、企业没有发展方向、缺少目标。
4、企业领导者作用、定位不明确。
5、解决企业发展思路的问题。
6、众多的管理方法使得企业不知所措（赢在执行、细节决定成败、学习型组织、六西格玛管理、全面质量管理、石川馨过程模式、戴明圆环等等）。
7、如何将管理作为系统工程（领导、战略、文化、执行力、团队、过程控制、资源、持续的改进提高等等）。
8、克服传统职能管理带来的企业通病。
1）机制不灵活，对频繁的市场变化反应迟钝2）面对激烈的市场竞争束手无策3）官僚主义的麻木不仁4）工作取悦上司，不能以顾客作为各项工作的中心5）集权与分权无法兼顾，一集就死，一放就乱6）极高的间接管理费用7）工作资源的分配缺乏公平和效率8）因循守旧，缺乏创新9）无人负责，权力和责任的界限混淆不清10）指标不能落地，目标无法落实11）人浮于事，调动人的积极性没有"良方"，员工没动力12）绩效考核流于形式，无法评估员工真实的业绩和能力13）薪资无法发挥导向、凝聚、激励作用14）部门利益至上，团队执行力差15）制度不好用，人情大于法制，企业无法实现良性自运转三、卓越绩效管理模式的特点1、四化一满意目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化。
什么是卓越绩效模式
什么是卓越绩效模式?卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。
该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。
它不是目标，而是提供一种评价方法。
“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。
世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。
2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。
但对于一个成功的企业如何追求卓越。
则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。
《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。
卓越绩效第五章
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4.5.1 创造价值的过程－相关概念和理论
迈克尔.波特的价值链示意图
价值创 造过程
研发
采购供应 与内部物流
运作
分销与 外部物流
销售与营销
服务
财务和统计
支持 过程
人力资源管理 设备管理
项目管理、法律等
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4.5.1 创造价值的过程－相关概念和理论
迈克尔.波特的价值链分析示意图
分析方法(以彩电为例) 注释
组织如何有效和高效地实施价值创造 （5） 怎样实施、控制、管理主要的价 过程，以确保满足设计要求。 值创造过程，包括适当运用统计技术， 组织如何确定价值创造过程的主要绩 以确保过程满足设计的要求 如何在过程管理中适当使用来自顾 效测量方法和指标；在管理这些过程中， 如何应用过程测量方法和使用相关方的 客、供应商和合作伙伴的信息 信息；如何使价值创造过程整体成本最 （6）用于控制和改进组织价值创造过 小化；如何确保这些过程的日常运行满 程的主要绩效测量方法和指标是什么 足价值创造过程的要求 在管理这些过程中，如何使用过程测 量方法 （7）如何使价值创造过程整体成本最 小化，包括检验、测试、过程或绩效评 价的成本。如何预防缺陷和返工？如何 使（售后）担保成本最小
例：自动化生产线的速度应兼顾产量、质量和工人疲劳度等方面的要求。 根据过程的节拍来设计生产线的运行速度。
是否满足针对某一重要的特殊顾客群或利益相关方群体的特 殊要求 是否具有适应内外环境和因素变化的敏捷性。
例：市场所需的产品品种换了，产品设计和生产过程能否快速适应。
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4.5.1.3 价值创造过程的设计
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4.5.1.2 价值创造过程要求的确定
卓越绩效评价准则
组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量， 必要时在全部要求中确定主要要求。
卓越绩效专题——卓越绩效问答
卓越绩效专题——卓越绩效问答国家质检总局期望通过两年的时刻，使企业能够做到自我评判质量改进业绩和企业经营绩效。
今后适当时候，在中国名牌产品评判中，要求按照《杰出绩效评判标准》提供企业自身质量治理状况评判报告。
1、GB/T 19580 杰出绩效评判准则国家标准由来与进展?“杰出绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的治理模式，其核心是强化组织的顾客中意意识和创新活动，追求杰出的经营绩效。
“杰出绩效模式”得到了美国企业界和治理界的公认，该模式几乎适用于所有组织。
世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业，是运用杰出绩效模式取得杰出经营结果的典范。
美国国家质量奖自1987年开始设置，每年虽只有几家企业获得该奖；申报该奖的企业有上百家，但却有几十万家企业按照波多里奇质量奖标准进行自我经营与评判。
美国企业被美国政府授予“国家质量奖”时，由总统亲自批准颁布。
波多里奇国家质量奖标准在提升组织的业绩，改进组织整体效率，促进美国所有组织相互交流并分享最佳经营治理实践等方面发挥了重要的作用。
鉴于国家质量奖为美国带来的社会和经济利益。
自2001年起，我国在有关部门、协会研究和借鉴美国杰出绩效评判模式的基础上，启动了全国“质量治理奖”评审，致力于在中国企业普及推广杰出绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业持续提升竞争力，并取得杰出的经营绩效提供一套有效的指导方法和评判标准。
2002年11月，中国加入了WTO，我国企业面临着剧烈的国际市场竞争的大环境。
如何进一步提升我国企业的质量治理水平，从而在猛烈的市场竞争中取得竞争优势，是摆在领导者与治理者面前的重要课题。
专门是已获得ISO9000质量治理体系认证的组织，如何追求杰出绩效，使质量治理工作跃上新的台阶，完全融合到世界经济一体化的经营环境中，已成为不得不面对的重大难题。
杰出绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营治理的努力方向。
卓越绩效-战略PPT课件
卓越绩效评价准则
4.2.2.2 战略制定过程 4.2.2.2.1 组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、 短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
长、短期计划时间区间是与长短期目标对应的时间跨度，时间区间的确定能够将绩 效预测、绩效对比与战略制定的时间坐标协调起来。时间区间的确定不是简单的一种 时间分割，与行业发展的整体状况有很大关系。一般地，短期以一年为宜，长期取决 于以下因素： 新产品开发周期 基础设施的建设周期 所处经营环境的可预测性及组织自身的预测能力 其它
战略优势是对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴 关系，而核心竞争力指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力。
所有相关方（利益相关方），是指组织的行动和成功所影响或可能影响的所有群体。关键的相 关方包括顾客、员工、合作伙伴、管制机构、股东、社区（包括各类公益机构）。
均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要，如：股东的投资收益、顾客的满 意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会 责任要求等。
卓越绩效评价准则
4.2.2.2.2 如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析 有关的数据和信息：
——顾客和市场的需求、期望以及机会； ——竞争环境及竞争能力； ——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； ——资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； ——经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险； ——国内外经济形势的变化； ——组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面需要及组织的优势 和劣势等； ——可持续发展的要求和相关因素； ——战略的执行能力。
卓越采购
2. 采购和品类管理： 确定 “规模收益” 3. 从请购到付款： 防止价值 “漏损” 4. 供应商关系管理： 创建网络实现价值 5. 员工和组织： 培养娴熟的采购技能及深厚的专门知识 6. 技术和系统： 充分发挥采购分析法的作用 开启采购变革之旅 关于本研究 参考资料
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概要
通过卓越绩效采购创造企业价值
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联处， 这样做我们不仅可以 对工厂 、 流程及产品质量进行密切监控和 管理， 也兼具供应反应速度快的优势。 而 对于某些类别的材料而言， 巴西、 匈牙利、 印度、 墨西哥等国际市场的确能提供比在 中国国内采购更低廉的价格。 在判断进行本土采购或海外采购的 采购战略时， 我们主要着眼于实现供应与 成本的平衡。 例如， 在墨西哥设厂 ， 虽然中 国采购的某些品类在价格上有优势， 但货 物运输周期太长， 对于时效性要求高的品 类， 我们会考虑选择使用当地供应商。 如某些品类需要从中国采购运输， 我 们会要求供应商在当地建立供应商库存管 或者总装， 提高供应弹性。 而在 理 （VMI） 一些特殊国家和地区， 政府会要求本地生 产或者采购达到一定比例， 那么在这些地 区， 联想会要求供应商建厂 ， 以便为本地供 应提供支持。
您的采购部门是如何管理采购 过程中出现供应链断裂或产品质量 不符标准等风险的？
首先， 我们有着完善的供应商审核制 度， 包括对财务能力、 供应能力、 质量体系 以及供应商企业各部门的整体运营情况 进行评估， 对其供应产品实施监控。 此外， 供应商还必须提供标注相应序列号的物 料， 便于追踪。 这一体系有助确保我们控 制相应的运营风险。 我们考察供应商的一个重点方面是 适应不同地区特定市场的需求情况。 这 包括评估所用原材料的质量、 劳动力的技 能， 以及应对供应链断裂的能力等各个 方面。 这一考察制度还包括风险管理及控 制计划， 帮助我们快速识别风险， 并引入 第三方对此风险进行调查和分析。 此举能 帮助我们有效地应对供应商破产和自然 2011年日本福岛地震 灾害等问题。 例如， 后， 我们先于众多竞争对手， 快速找到替 代供应商， 从而维持了供应链和生产的稳 定性。 此外， 我们还通过供应商合作、 长期 投资与开发、 联合推广某产品等方式， 着 力培养与主要供应商的关系， 降低供应波 动的风险。