战略管理教程一
1第一讲跨国公司战略管理
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企使
确定企业使命
业命
战略分析
外
内
部
SWOT分析
部
环
能
境
力
战略分析，
选择
长期目标 年度目标
公司总体战略 竞争战略
战略选择与评价
国内/国际职能战略
国内竞争 和国际竞 争策略战Βιβλιοθήκη 实施及控制结构控制
评价
跨国公司战略管理规划的主要内容与过程
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第一讲 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
▪ 二、战略管理的过程
▪ 2.全局性; ▪ 3.长远性; ▪ 4.动态性； ▪ 5.系统性。
7
第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
▪ 三、跨国公司战略的类型
▪ 1.按制定战略的层次分类
▪ 1）总体战略（母公司战略，Corporate Strategy）
▪
由公司最高管理层制定的总体性战略。
▪ 2）职能战略（ Functional Strategy ）
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▪ 二、战略管理的过程
▪ 1、战略制定
▪表
竞争范围
竞争对手分析
竞争意图 市场份额 竞争地位
目标
竞争姿态 竞争战略
·当地市场 ·区域市场 ·国家市场 ·多国市场 ·全球市场
·获得支配地位 ·超过目前行业 的最大企业 ·位列行业最大 五家公司 ·在行业排序中 上升2位 ·战胜某一特定 竞争对手
·维持现状
▪ 3. 跨国公司的战略决定着其未来的：
▪
竞争范围；
▪
具体策略；
▪
发展方向。
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第一讲 跨国公司战略管理
自考战略管理教程第一章重点内容[1]
![自考战略管理教程第一章重点内容[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/1cb744326fdb6f1aff00bed5b9f3f90f76c64df4.png)
自考战略管理教程第一章重点内容[1]第一章战略管理概论第一节战略管理的内涵与特征一、战略的产生和发展1、战: 战斗和战争略：策略、谋略、计划（主观）战略：即对战争全局的筹划和指挥（军事用语）2、到现代，战略一词开始引伸到政治、经济、科技与社会发展等多个领域。
3 、大约20世纪60年代开始，战略的概念和思想引进到企业的经营管理中(美国）。
（商场如战场）战略—干什么战术—怎么干二、企业战略及其特征（一）、广义战略论和狭义战略论1、广义战略论的观点：企业战略包括企业希望达到的目标和为实现目标而采取的手段。
企业确定目标的过程是整个战略制定过程的一部分2、狭义战略论的观点：企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段，不包括企业实现确定目标本身安索夫：共同经营主线（四要素）（二）、企业战略的概念--P31、面对激烈竞争的市场环境2、做出全局性、长远性规划3、采取竞争行动和管理业务的方法军事战略与企业战略军事战略企业战略背景战争市场主体参战各方竞争各方（企业）目的消灭对方赢得优势逻辑你死我活竞争活动谋划和行动全局性、长远性纲领性、创新性谋划与行动（三）、企业战略的特征1、总体性：企业战略就是企业发展的蓝图2、长远性：企业战略通常着眼于未来3至5年目标3、指导性：企业战略指导和激励着企业全体职工努力工作。
4、现实性：要从实际出发5、竞争性：赢得市场竞争的胜利6、风险性：任何企业战略都伴随有风险7、创新性：竞争的需要8、稳定性：企业战略在较长时期内要保持稳定。
三、企业战略管理的含义及特点制定实施企业战略—分析企业内外环境条件—确定战略目标（三者动态平衡）（一）企业战略管理的概念：是企业为了实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
⑴是一种高层次管理—必须有企业的高层领导推动才能顺利实施。
⑵是一项整体性管理——涉及企业所有部门和相关因素的管理活动。
⑶是一种动态性管理—适应企业内外部因素进行适时调整⑷重在改进效能——作正确的事、改进效能。
《战略管理教程》历年考题及答案
全国2006年7月高等教育自学考试战略管理教程试题一、单项选择题 ( 本大题共 20 小题，每小题 1 分，共 20 分 )1. 将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横行排列而形成的组织结构，这是（ D ）A. 直线制组织结构B. 职能型组织结构C. 事业部制组织结构D. 矩阵制组织结构2. 尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即差异化或（ C ）A. 高赢利B. 高质量C. 低成本D. 低风险3. 迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、购买者和（ B ）A. 服务商B. 供应商C. 生产商D. 销售商4. 国内外的企业战略管理实践证明，为了减少调整的代价，企业需要选择正确的战略调整时机，即选择（ A ）A. 提前性调整B. 针对性调整C. 反应性调整D. 危机性调整5. 一个企业在不同的情况下，针对下属单位和不同的产品，采用不同的研究与开发战略，这是（ B ）A. 防御型研究与开发战略B. 相机型研究与开发战略C. 渗透型研究与开发战略D. 进攻型研究与开发战略6. 市场增长率－相对市场占有率矩阵，即波士顿矩阵把公司从事的多项业务进行分类，处于矩阵左上角的业务属于（ B ）A. 瘦狗类B. 明星类C. 金牛类D. 问号类7. 一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。
具体来说，主要包括专业化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及（ C ）A. 横向一体化程度不同B. 相关多元化程度不同C. 纵向一体化程度不同D. 不相关多元化程度不同8. “戴尔直销”模式实现了“规模经济性”与“满足顾客个性化需求”的良好结合，这种目标市场选择模式是指（ C ）A. 产品专业化B. 全面进入C. 大规模定制D. 市场专业化9. 生产能力战略是制定生产战略的起点。
战略管理(1)
很快倒闭
幸存
低效 有效
逐渐衰落
战略
无效
战略与策略
战略与策略——目的与手段的关系 1、策略是实现战略的手段 2、策略必须服从于战略 3、策略时间跨度短于战略 4、高层决策是战略，中层决策是策略
五、战略与规划、计划
联系：
战略、规划与计划都是对未来的筹划。战略是后两者的灵 魂，后两者是战略的继续、深化。
例：某化工公司战略
目标—— 投资收益率：>5% 销售增长率：>10% 战略—— 经营领域：基本化工产品和医药化工产品 成长向量：新产品开发、多样化经营 竞争优势：专利技术，一流的开发能力 协同作用：公司的开发能力和生产技术
请问： 贵公司的战略中的愿景，使命，经营领域，成长方向，竞 争优势是什么？ 如何协同？
微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更 加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能 与富人一样买到同样的东西 IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要 带动人类的进步
愿景的重要性
某一咨询公司经过长期的研究发现：每一优秀企 业成长的背后，总有一股经久不衰的驱动力—— 企业愿景,在激励着这些企业不断向前。
世界优秀企业的愿景
苹果公司——让每人拥有一台计算机 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣 质形象 AT＆T公司——建立全球电话服务网 华为公司——丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、 国际化的联想
《战略管理(第一章)》PPT课件
愿景陈述与任务
我们要成为什么样的企业〔vision〕 区别一个企业与其他类似企业的持久性
目的陈述,我们的业务是什么
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
Mission
Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders
Combination of resources, processes and competencies to put strategy into effect The monitoring of action steps to: • assess effectiveness of strategies and
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
建立企业内部人员沟通的环境与条件 为明确个人的责任提供了基础 鼓励前瞻式思维 提供了对待问题和机会的合作的、综合
的工作方法和积极的工作态度 鼓励对变化采取积极的态度 加强企业管理纪律和正规化
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
##、哲学、伦理、战略的基本问题比较
##：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、
事、物存在意义的探索,这是企业及人生存在 的最本质问题.
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
没有实施战略管理原因
缺乏奖励机制 忙于应付日常事务 浪费时间 过于昂贵 懒惰 自满 惧怕失败 过分自信
战略管理-第1章
第2节 战略内涵
一、战略解析
战略涉及组织长期发展方向和范围，力求与环境和消费者匹配。 企业战略概念来源于企业生产经营活动实践，有以下代表性定义：
➢ 安德鲁斯：战略是目标、意图或目的，以及为~制订的方针和计划的一种模式 ➢ 波特：战略是公司为之奋斗的目标与公司为达到这些目标寻求的途径的结合物 ➢ 安索夫：企业战略是贯穿与企业经营与产品和市场之间的一条共同主线 ➢ 霍弗和申德尔：战略是企业当前和未来的资源配置与环境相互作用的基本模式
第3节 战略管理者
三、战略管理者的任务
战略决策。高层承担，定方向 变革管理。目的是适应市场，高层制定并推动 资源配置。高效管理和配置各种资源 应急处理。有预案方能应对 运营管理。管理是一种执行过程
战略管理职责：高层>中层>基层
第2节 战略内涵
二、战略的构成要素
安索夫1965《企业战略》 经营范围 business scope。领域 资源配置 resource allocation。资源、技能配置整合能力 竞争优势 competitive advantage。相对优势 协同作用 collaborative effect。共同努力的效果
美国学者钱德勒1962年出版书，掀起了研究企业战 略的浪潮。书中阐述了环境、战略和结构三者的关系 。企业战略应适应环境，满足市场，组织结构也应适 应企业战略。
在此基础上，战略的研究形成了两大学派： 设计学派 & 计划学派
第1节 战略管理的起源与发展
二、 近代经典战略管理理论
设计学派——安德鲁斯 企业内外条件和环境匹配过程，分为战略制订和实施 两个阶段 最大贡献——SWOT分析
产业结构决定盈利能力；战略选择；价值链是优势来源
1990s，重点从外部环境分析转向内部控制 企业核心能力理论 企业资源学派——企业即是各种资源的集合 演化经济学——动态能力分析框架
战略管理：思维与要径（第2版）教学课件ppt作者黄旭第1章战略管理导论
第1章战略管理导论：战略与战略思维本章学习目标：学习完本章后，你应该能够：●理解战略、战略管理的涵义与战略的特征；●明确战略管理的过程、任务及层次；●了解战略管理的兴起与发展；●知晓战略管理的主要流派；●领会两种战略思维模式。
第一节战略的涵义与特征一、战略的涵义（1）Herry·Mintzberg：战略5P明兹伯格认为战略是由五个“P”组成的，即战略是一种计划(Plan)、战略是一种策略/手法（Ploy）、战略是一种行为方式/模式（Pattern）、战略是一种定位（Position）、战略是一种期望（Perspective）。
（2）Kenichi Ohmae：战略3C在日本著名的战略家大前研一看来“任何企业战略的构想必须考虑到三个主要角色：公司自身（Corporation），顾客（Customer）和竞争者（Competitor）。
（3）Ansoff：战略“连线”即战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场范围、增长向量、竞争优势与协同作用。
（4）Peter.Drucker：战略WWH德里克·埃布尔在其所著的《确定业务：战略计划的起点》一书中提出了战略定位的具体要点“Who—What—How”（2W1H），这与德鲁克的战略基本问题有异曲同工之妙，即：我们应该将谁作为客户？我们应该提供什么样的产品或服务？我们应该怎么办才能有效率地完成任务？（5）吴思华：战略三构面我国台湾的著名学者吴思华提出了“战略三构面”，即：“营运范围的界定与调整、核心资源的创造与累计以及事业网络的建构与强化”。
涵义：是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
二、战略的特征1、注重取舍（Making choices about what to do and what not to do）2、聚焦效能（Focusing on whether the organization is “doing the right things”）3、强调重大（Asking and working on tough questions）4、关注长远（Seeking insight）第二节战略管理的涵义、过程及层次一、战略管理的涵义一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。
战略管理基础(1)
逐渐建立起包括管理、会计、金融、营销、运筹等
完整的学科体系。商学院吸引了大批来自其他传统
学科的研究型人才，并同时创建起严格的博士项目
来培养商科领域的博士生。在教师制度上，北美商
学院普遍以拥有博士学位作为任教的先决条件、以
学术研究成就而不是案例撰写与教学的成果作为晋
升和获得终身教职的主要依据。
战略管理基础(1)
战略管理基础(1)
企业战略管理研究十大学派
• 说明性学派
设计学派 计划学派 定位学派
非理性主义学派
企业家学派 认识学派 学习学派 权势学派 文化学派 环境学派
综合性学派
结构学派
（亨利·明茨伯格：《战略历程：纵览战略管理学派》， 机械工业出版社，中译版，2001年战略9管月理基)础(1)
战略管理的发展
• 高度的全局性。 • 长期的目的性 • 竞争的对抗性 • 经营的风险性 • 切实的可行性
战略管理基础(1)
• 作用：
• 确定方向和目标 • 决策支持 • 检讨所作所为 • 促进协调与交流 • 定义组织
战略管理基础(1)
案例：巨人——史玉柱
• 史玉柱1986年被保送到深圳大学进修软科 学管理的研究生，随后仅以4000元借款起家， 依托他工作和学习期间创新开发的M－6401桌 面文字处理系统，毅然决然离开生活工作条件 优厚的省直机关，开始了艰难的创业。由于个 人的不懈努力，也因为能够率先进入高科技信 息领域，史玉柱短短三四年便跃为中国十大富 豪之一，并很快成为我国十大改革风云人物。 那一年，他只有27岁。
加大；成功的企业大多来自有吸引力的行业。
•
基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战
略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，
战略管理课件_1
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西方战略管理理论
亨利· 明茨伯格(1998)：战略管理的十大流派
“女士们，先生们，快过来看战略管理这只大象”
“很坦白地说，我并没有你们想象的那么聪明”
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战略管理这只大象
“瞎子摸象”的寓言。 十个学派，三种类型 1)说明性学派(Prescriptive)。
设计学派(The Design School)：将战略形成看 做一个概念作用的过程。 计划学派(The Planning School)：将战略形成 看做一个正式的过程 定位学派(The Positioning School)：将战略形 成看做一个分析的过程
6
战略管理的发展历程
周三多，邹统钎在《战略管理思想史》 1)1960年代战略规划学派的兴衰 2)1970年代环境适应学派 3)1980年代产业组织理论与通用战略研究 4)1990年代资源基础理论与核心能力说流行
7
什么是战略？
战略的基本问题(Rumelt, Schendel Teece,1994) (1)企业如何行事(How do firms behave?) (2)为什么企业之间存在差异？ (3)集团公司总部的功能与价值是什么？ (4)什么决定企业在国际竞争中的成败？ 波特(1996)：战略是定位(Positioning)、取舍(Trad e-off)和配称(Fit)。
定位学派
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定位学派概述
20世纪80年代，一股来自经济学的强风席 卷整个战略管理领域。尽管定位学派沿袭了支 撑计划学派和设计学派的大部分前提条件及其 基本模式，但它也从另外两个方面增加了内容。 从形式上，定位学派强调了战略制定过程 和战略内容本身的重要性。从性质上，定位学 派特别重视了战略内容。从原来这一领域中单 纯地重视规定内容扩展到了实际调查。
战略管理 -第一章
国际化战略
合作战略 第三部分：战略执行
2
战略管理
Strategic Management
第一部分： 什么是战略？
3
企业战略的界定
战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。
战略的主旨在于限定企业的竞争范围。 企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内 部优势和劣势的积极反应。 企业战略是一种连续一致的决策模式。 战略是一种定位。 战略是获得竞争优势的手段。 战略是一种观念和意向。
战略分析、战略选择、战略实施。
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小结
战略的界定 战略的意义 战略的特征
战略层次
第一部分
使命 愿景
战略过程及要素
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战略管理 复杂性 非日常性 整个组织范围 重要事情 日常性 专业操作、运作 运作管理
重大变化 以环境或期望为动力
小范围变化 以资源为动力
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使命与愿景管理
什么是使命、愿景？
为什么需要使命和愿景？
如何开展使命和愿景管理？
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使命的内涵
我是谁？ 我在做什么？
我为谁服务？
我有何存在的价值？
企业战略作为确定组织使命的手段，要明确组织的长期目标，
活动程序和资源分配的优先级。
4
战略的意义
企业应该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点
和归宿。 战略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标。 为了在日益复杂和动荡的环境中生存和发展，企业应该未 雨绸缪，主动地迎接和适应环境变化所带来的挑战。 战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，即帮 助企业保持一种强大而灵活地态势，这意味着不仅有助于管
理者处理可以预见的事件，也要有助于他们处理突发和难以
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第一节 成也战略 败也战略
• 蓝色巨人的重生（IBM公司的灾难与重 生）
IBM陷入了危机（美元：百万） 1989 62654 收入 净赢利 3722 总资产 77734 股东资产 38252
copyright © Cui Shijuan
1990 68931 5967 87568 42553
1991 64766 （598） 92473 36679
– –反思：这是美国商业史上规模最大的竞争之一。体 现了现代企业战略的所有基本特征： 人格的力量 特定工业结构的需要 消费者品位的转移 管理方法的选择
copyright © Cui Shijuan
Strategy 2003
第一节 成也战略 败也战略 第一节 成也战略，败也战略
• 大西洋-太平洋茶叶公司（A&P）的失误
教学主要内容
• • • • 战略管理的发展及产生 战略管理的性质与原则 战略管理与管理者 战略分析
– 企业的外部环境、内部条件分析 – 获取竞争优势的战略分析 – 战略目标的制定
copyright © Cui Shijuan
Strategy 2003
教学主要内容
• 战略选择
– 企业的竞争战略 – 公司战略
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Strategy 2003
MCI（美国）：电 子服务战略联盟
同中国《人民日报》 信息技术合资经营
德国有线：编码 技术的联合经营 波 兰 ： 与 Nethold 联 合 经 营有线电视频道 通过卫星传输的 100个电视频道
StarTV（香港）： 播放索尼等的音乐 BSB/Star TV ： 英 国、澳大利亚、南 非联盟
copyright © Cui Shijuan
TCI美国：联合经 营面向拉丁美洲的 西班牙语言频道
国 际新闻 公 司
Globo TV：在南 美 地 区 同 TCI 进 行合作 美 国 ： 与 Fox 联 营美国的ESPN、 电视体育频道和 NBC的全球节目
澳大利亚：Neas的 第九频道，与其它 公司联营有限频道
• 战略实施 • 战略控制 • 战略管理与《孙子兵法》
copyright © Cui ShijuanBiblioteka Strategy 2003
第一章 战略管理的产生和发展
• • • •
成也战略，败也战略 战略的产生 战略的发展 战略在我国的产生与发展
copyright © Cui Shijuan
Strategy 2003
copyright © Cui Shijuan
Strategy 2003
第一节 成也战略 败也战略 第一节 成也战略，败也战略
• 福特“永远黑色T型车”的溃败
T T型车的价格 1908年 1912年 1916年 1920年 1924年
copyright © Cui Shijuan
850美元 600美元 360美元 440美元 290美元
Strategy 2003
第一节 成也战略 败也战略 第一节 成也战略，败也战略
• 福特“永远黑色T型车”的溃败
年份 1911 1917 1921 1925 1929 1937 克莱斯勒 市场份额 福特 19.9% 42.4% 55.7% 40.0% 31.3% 21.4%
Strategy 2003
Strategy 2003
第一节 成也战略 败也战略 第一节 成也战略，败也战略
•我们思考的问题： • 1、为什么有的公司长生不衰，而有的企业却只潇 洒走一回？ 2、为什么有的公司欣欣向荣，而有的企业却屡屡 惨败？ 3、企业应该如何才能“基业常青”
copyright © Cui Shijuan
Strategy 2003
1992 1993 64523 62716 （6865）（7987） 86705 81113 27624 19738
Strategy 2003
第一节 成也战略 败也战略 第一节 成也战略，败也战略
•思考：
–70--80年代（1983年，IBM推出个人计算机，采用 Intel芯片和Microsoft软件，但对他们没有限制） –80年代后期的失误（开放式的平台以及服务的贬值） –1986年--1993年，IBM进入灾难期 –1991年，变革开始，矛盾深化
3.6% 8.2% 25.4%
通用 17.8% 11.2% 12.7% 20.0% 32.3% 41.7%
三者之和 37.7% 53.7% 68.4% 63.6% 71.8% 88.6%
copyright © Cui Shijuan
第一节 成也战略 败也战略 第一节 成也战略，败也战略
•福特“永远黑色T型车”的溃败
第一节 成也战略 败也战略 第一节 成也战略，败也战略
•大西洋-太平洋茶叶公司（A&P）的失误
–反思：战略决定公司的命运
copyright © Cui Shijuan
Strategy 2003
第一节 成也战略 败也战略 第一节 成也战略，败也战略
国际新闻公司（鲁伯特·默多克 ）的成功扩张 （见图） 80年代，继ABC、CBS、NBC三大电视频道 后宣布建立第四频道，开始扩张 主要采取：纵向一体化、新颖的节目、覆盖 全球的电视媒体、报纸书刊的协同效应以及 制造成本低、联合经营和联盟
A&P的分店数量、营业额和利润（1914--1930） 年份 分店数量 1914 650 1915 1500 1916 3250 1920 4600 1925 14000 1930 © Cui Shijuan15700 copyright 营业额（百万）税前利润 ------------------235.3 4.8 440.0 13.8 1065.8 35. Strategy 2003
STRATEGIC MANAGEMENT
COLLEGE OF MANAGEMENT SHENZHEN UNIVERSITY
copyright © Cui Shijuan
Strategy 2003
关于战略（专家说战略）
不战而屈人之兵,善之善者也。故上兵伐谋， 其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 ----《孙子兵法》 我的工作就是确保：公司有一个战略，公 司所有的人都遵循此战略
----肯勒斯•H •奥尔森 (DEC前首席执行官)
copyright © Cui Shijuan
Strategy 2003
关于战略（专家说战略）
没有战略的组织就好象没有舵的船，会在 原地打转。
---乔伊尔•罗斯 迈克尔•加米
copyright © Cui Shijuan
Strategy 2003
利润不佳原因：主要是由于成本高，竞争激 烈价格不能提高（事业部制的战略不利）
copyright © Cui Shijuan
Strategy 2003
第一节 成也战略 败也战略 第一节 成也战略，败也战略
•IBM的新战略（郭士纳） 1、新的公司文化 2、降低成本，组织结构变革 3、产品以国家为基础，重新建立全球产品组 合 4、形成相关多元化 5、收购行业内快速增长的公司