(精品)房地产项目计划进度管理模板
房地产公司项目进度计划管理办法
房地产公司项目进度计划管理办法项目进度计划管理办法一、项目进度计划：项目进度计划包含总体进度、月进度、周进度计划；（一）项目总体进度计划1．项目总体进度计划完成时限根据总体目标确定；2．项目总体进度计划中应包含各单项工程中所有单位工程的分部、分项工程进度计划；（二）月进度计划月进度计划是指在项目总体进度计划内，对本月的项目进度计划过程经过细化和相关方充分对接的阶段性计划。
月进度计划必须是可行的；（三）周进度计划周进度计划是指在项目月进度计划内，对月进度计划进行层层目标分解的项目进度计划，经过充分细化和相关方充分对接的阶段性计划。
周进度计划在节点处必须是无障碍的；二、项目进度计划编制1．项目进度计划由总包管理单位负责进行汇总、编制；2．项目进度计划应分工程分别进行编制，并须包含指挥部和各参建单位的进度计划；3．月进度应按施工顺序、施工流向、施工段列出详细的分部、分项工程进度计划；并提出各自的进程请求；4．项目进度计划编制统一采用横道进度图（施工单位内部应制定相应的资金计划，材料计划，机械劳力计划）；三、项目进度计划的提报1．各参建单位项目进度计划同一提报总包办理单位；2．项目进度计划由总包办理单位卖力收拾整顿提报监理单位；3．监理单位将审核后的项目进度计划提报业主项目部；4．项目进度计划提报的时间（1）各参建单位的进度计划统一于每月总结会前五天提报总包管理单位，总包管理单位三日内负责汇总项目进度计划，并提报监理单位审核；（2）监理单位同一于每月调度会前一天将项目进度计划提报业主项目部；四、项目整体进度计划的公布业主、监理公司、总包及相关参建单位对总体进度计划会议讨论后，联合会签发布实施。
五、项目进度计划的控制项目进度计划通过月总结会、周例会和专题会进行动态掌握。
(一)月总结会1．业主项目部每月25日下午2：00召开项目月总结会，监理单位负责会议通知；2．监理单位卖力会前汇总当月计划的完成情况，并根据项目进度计划办理规定的有关条款通报当月进度和奖罚情况。
房地产进度计划表
房地产进度计划表篇一：房地产项目常规进度计划房地产工程项目常规进度计划第一页第二页篇二：恒大地产集团项目进度计划时间标准1341204216恒大地产集团工作计划时间标准体系一、工程建设方面：开工方面：（1）完成部分股权转让后即进行总规的非正式批复工作；（2）取得总规的非正式批复后即组织详勘进场钻探；（3）详勘开钻后15天内出柱状图；（4）出柱状图后3天内制定完成基础方案（建议各公司的基础方案可优先选用压桩的形式）并通过集团设计院审批（其中集团设计院的审批时间为1天）；（5）通过设计院审批后7天内完成基础施工图设计；（6）基础施工图设计完成后即可桩基动工。
主体工期方面：1层地下室的，土方工程2个月，桩基工程2个月，主体开工至±0.00工期2个月；地上部分，首层、顶层10天/层，标准层5.5天/层；封顶后至竣工的时间，32层的工期6个月，17层的4.5个月，11层的4个月；竣工后三个月毛坯交楼，毛坯后2～3个月豪装交楼；春节期间可有20天的停工期。
单栋别墅：地下室45天，地上15天/层，封顶后3个月毛坯竣工；整片区域别墅可在单栋的工期上加2个月的流水期。
对两层地下室的工期，以及对酒店、六大中心、商业广场等未作具体规定。
二、合同下发方面：公司无明文规定。
综合计划部曾调研制定过，未发文；工程口与原招标中心亦曾开会讨论过，分别如下：（1）工程口与原招标中心开会讨论成果：a基础工程相关的合同要求：①桩基础、大型土石方、基坑支护工程合同：开工前15天提供；②桩基检测合同（静压桩）：开工前提供；③桩基检测合同（冲、钻孔桩）：开工后15天提供。
B主体工程的相关合同要求：①人防设备工程合同：土方开挖完成前提供；②消防合同：地下室底板完成前提供（需在合同下发前2个半月提供设计图纸）；③电梯工程合同：±0.000结构完成前提供；④煤气工程合同：±0.000结构完成前提供；⑤智能化、电信、电视工程合同：结构封顶前提供；⑥首层大堂及标准层电梯前室装修工程合同：竣工前4个月提供；⑦户内豪华装修工程合同：竣工前3个月提供。
房地产项目计划书模板与房地产项目进展情况汇报汇编
房地产项目计划书模板与房地产项目进展情况汇报汇编房地产项目计划书模板前言鑫苑〃都市领地，是鑫苑臵业陇海星级花园、鑫苑名家之后又一个大型项目。
由于其特殊的地理位臵、特殊的消费群体，必须制定正确的营销推广方案，才能准确、迅速、短时间内击中目标消费群，赢得市场制胜。
目录一、市场分析1、区域市场分析2、定向市场分析3、周边楼盘资料4、项目周边配套5、项目企划思路二、项目市场定位1、目标客户定位2、目标市场细分3、市场定位4、形象定位5、项目买点定位三、销售策略1、定价策略2、销售策略四、营销推广思路1、推广主题2、阶段推广五、营销推广执行1、媒体推广2、媒体组合3、公关促销活动4、现场包装5、物料结束语一、市场分析1、区域市场分析鑫苑〃都市领地，总占地98亩。
位于郑州西区，棉纺东路以北王立寨内，临近火车道。
西区，棉纺东路，传统老城区。
夕日繁华，分布有大量资历深厚的国企大厂和家属居住区。
沿袭曾经绿城的风情，道路两边大树成荫（法国梧桐、松树等），形成绿色林带。
但传统建筑破败，尤其是王立寨周围，旧有的厂房和村民自建的房屋，看上去外表破旧，对鑫苑〃都市领地的形象有一定影响。
由于传统的棉纺国企经济效益连年下滑，使得本区域的下岗职工增多，区域消费能力相对薄弱。
更由于周围几个地产项目的早期开发，已经对区域内的消费人群进行过一轮的截流，使得市场形势相对不利。
这是鑫苑〃都市领地的不利因素。
但这是成熟生活的区域，市政及生活配套设施十分完善。
商场、小商铺林立，公园、文化宫等休闲场所众多，医疗体系完备，幼儿园、小学、中学等教育体系完善。
交通网络密集，10余条公交线和金水路、棉纺路、建设路，让人的出行更便利。
2、定向市场分析这又是一块极具挖掘潜力的地域，理由有四：1、人口密集，对住房的整体需求量大。
众多国有企业、行政机关、事业单位使得此区域人口密集，并因此形成碧沙岗商圈。
许多人因需求还会想办法臵业。
2、传统居住人口的地域情结。
长期在此居住的人对居住地有很深的感情，意识里认为这就是城市的中心，这是完善生活的成熟配套区域。
房地产开发多项目管理的进度计划
房地产开发多项目管理的进度计划 多项目管理的工程计划管理体系图名称计划级次一级计划二级计划 计划等级三级计划四级计划五级计划 公司领导对拟开发项目的工作打算 项目材料设备供应计划 项目施工月度计划(分部位/分项工程) 月度材料设备供应计划 进度计划名称 公司年度工作计划 工程部年度工作计划 项目实施工作总进度计划(分部工程深度) 项目施工总进度计划(分项工程深度) 项目实施月度计划(分部位/分项工程) 项目施工周报 公司领导对企业发展的年度工作目标设想 项目工程量清单(分项工程量) 项目工作月度计划 项目工程师月度工作计划 计划编制责任人 公司计划财务总监 公司工程副总、行政秘书公司工程副总、工程总监、项目经理、相关专业工程师行政秘书
公司工程副总、工程总监、项目经理 总包施工方项目经理 总包施工方项目经理建设方项目经理总包施工方专业负责人分包施工方项目经理施工方材料员、计划员建设方项目工程师
总包施工方项目经理 计划编制参与人 公司各部门经理和相关人员 建设方项目专业工程师、公司各职能部门指派的专人 总包施工方专业负责人分包施工方项目经理施工方计划员 总包施工方专业负责人、计划员、分包施工方项目经理 计划编制时间 每年12月至次年1月编制编制时间30天 每年1月编制编制时间15天 项目前期准备工作开展初期编制编制时间25天公司相关部门建设方项目经理、项目工程师总包施工单位、监理单位
项目开工实施初期编制编制时间根据不同分册(分部)内容在10~25天内完成建设方公司工程部、造价采购部建设方项目工程部监理方项目部 项目实施中每月编制根据不同计划，于每月23~28日提交 项目实施中每周编制在周工地例会前一天提交 计划送达对象 公司领导公司各部门 公司计划财务部各项目工程部 建设方公司工程部、造价采购部项目工程部项目监理部 建设方项目经理项目总监 责任人计划执行 公司各部门经理 公司工程副总、工程总监、项目经理、相关专业工程师行政秘书 建设方项目经理 总包施工方项目经理、监理方总监 建设方项目经理 施工方项目经理、项目总监 信息反馈 计划执行信息反馈形式 季报/半年和全年工作会公司计划财务部 季报 季报 季报 项目工作月度计划执行情况月报/监理月报 项目施工周报/监理周报 公司工程副总、总监、总工办建设方总监、建设方项目工程部和监公司工程总监、总工办总工办、建设方项目工程部、设计部、研发部、发展部、理方项目部造价采购部、
房地产进度计划表
房地产进度计划表篇一：房地产项目常规进度计划房地产工程项目常规进度计划第一页第二页篇二：恒大地产集团项目进度计划时间标准1341204216恒大地产集团工作计划时间标准体系一、工程建设方面：开工方面：（1）完成部分股权转让后即进行总规的非正式批复工作；（2）取得总规的非正式批复后即组织详勘进场钻探；（3）详勘开钻后15天内出柱状图；（4）出柱状图后3天内制定完成基础方案（建议各公司的基础方案可优先选用压桩的形式）并通过集团设计院审批（其中集团设计院的审批时间为1天）；（5）通过设计院审批后7天内完成基础施工图设计；（6）基础施工图设计完成后即可桩基动工。
主体工期方面：1层地下室的，土方工程2个月，桩基工程2个月，主体开工至±0.00工期2个月；地上部分，首层、顶层10天/层，标准层5.5天/层；封顶后至竣工的时间，32层的工期6个月，17层的4.5个月，11层的4个月；竣工后三个月毛坯交楼，毛坯后2～3个月豪装交楼；春节期间可有20天的停工期。
单栋别墅：地下室45天，地上15天/层，封顶后3个月毛坯竣工；整片区域别墅可在单栋的工期上加2个月的流水期。
对两层地下室的工期，以及对酒店、六大中心、商业广场等未作具体规定。
二、合同下发方面：公司无明文规定。
综合计划部曾调研制定过，未发文；工程口与原招标中心亦曾开会讨论过，分别如下：（1）工程口与原招标中心开会讨论成果：a基础工程相关的合同要求：①桩基础、大型土石方、基坑支护工程合同：开工前15天提供；②桩基检测合同（静压桩）：开工前提供；③桩基检测合同（冲、钻孔桩）：开工后15天提供。
B主体工程的相关合同要求：①人防设备工程合同：土方开挖完成前提供；②消防合同：地下室底板完成前提供（需在合同下发前2个半月提供设计图纸）；③电梯工程合同：±0.000结构完成前提供；④煤气工程合同：±0.000结构完成前提供；⑤智能化、电信、电视工程合同：结构封顶前提供；⑥首层大堂及标准层电梯前室装修工程合同：竣工前4个月提供；⑦户内豪华装修工程合同：竣工前3个月提供。
房地产项目开发进度计划表
房地产项目开发进度计划表1. 项目概述房地产项目开发进度计划表是一份详细规划和安排房地产项目开发过程的文件，旨在确保项目能够按时、按质、按量完成。
该计划表包括项目的整体目标、关键里程碑、工作分解结构、资源分配、时间表等内容，以便项目团队能够清晰地了解项目进展，并及时采取相应措施。
2. 项目目标在编制房地产项目开发进度计划表之前，首先需要明确项目的目标。
项目目标通常包括但不限于以下几个方面： - 完成房地产项目的规划和设计； - 确保项目按时启动并顺利进行； - 保证项目按照预算和质量要求进行； - 确保项目交付符合合同约定的时间和质量要求。
3. 关键里程碑关键里程碑是项目中具有重要意义和影响力的节点事件，它们通常代表着项目进展的重要里程碑。
在房地产项目开发进度计划表中，关键里程碑的设立和完成对于项目的整体进展和成功具有重要的影响。
以下是一个房地产项目开发进度计划表中可能包含的关键里程碑： - 土地收购完成； - 规划设计完成； - 建设许可证获得；- 基础工程完工； - 主体结构封顶； - 装修工程完工； - 竣工验收合格。
4. 工作分解结构工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）是将整个项目的工作任务按照层次结构进行拆解和组织的一种方法。
在房地产项目开发进度计划表中，WBS可以帮助项目团队清晰地了解项目的工作内容和任务分配。
以下是一个房地产项目开发进度计划表中可能包含的工作分解结构： - 项目管理 - 项目启动 - 项目规划 - 项目执行 - 项目监控与控制 - 项目收尾 - 市场调研 - 土地收购 - 规划设计 - 建设许可证申请 - 基础工程 - 主体结构施工 - 装修工程 - 竣工验收5. 资源分配资源分配是指将项目所需的各种资源合理地分配给相应的工作任务，以确保项目能够按时完成。
在房地产项目开发进度计划表中，资源分配包括人力资源、物资资源、财务资源等。
房地产开发公司工程项目部管理制度范文（3篇）
房地产开发公司工程项目部管理制度范文1. 概述本管理制度旨在规范房地产开发公司工程项目部的日常运作和管理，确保项目能够按时、按质、按量完成，并保证安全和环保的要求。
本制度适用于公司工程项目部的所有人员。
2. 组织架构2.1 工程项目部的组织架构由项目部主任负责制定和调整，项目部主任直接向公司领导汇报。
2.2 工程项目部设立项目经理、工程师、监理工程师等职位，根据项目规模和需要确定人员数量。
3. 职责和权限3.1 项目部主任负责项目的整体运作和管理，包括项目计划、预算、进度和质量的控制。
3.2 项目经理负责项目的具体实施和管理，包括组织施工、监督工程质量、安全和环保等。
3.3 工程师负责项目的技术支持和协调工作，包括编制施工图纸、计划和施工方案等。
3.4 监理工程师负责对项目的监督和检查，确保工程施工符合相关规范和要求。
3.5 各职位人员必须按照工作职责和权限进行工作，不得超越职权范围进行决策和行动。
4. 项目管理4.1 项目部主任负责制定项目计划，并将其传达给项目经理和其他相关人员。
4.2 项目经理负责组织项目实施，包括施工准备、进度控制、质量检查和安全管理等。
4.3 项目经理应定期汇报项目的进展和问题，并及时采取措施解决问题，确保项目按时完成。
4.4 工程师应按照项目计划编制施工图纸和设计方案，并与施工单位协商解决技术问题。
4.5 监理工程师应对施工质量进行监督和检查，及时发现和处理质量问题，并向项目经理报告。
5. 安全管理5.1 工程项目部必须严格遵守国家有关安全生产的法律法规和规章制度，制定安全管理制度并组织实施。
5.2 项目经理必须组织安全技术交底和安全教育培训，确保施工人员具备安全操作技能。
5.3 工程项目部应建立安全监测和预警机制，及时发现和处理安全隐患，确保施工现场安全。
6. 环境保护6.1 工程项目部必须遵守环境保护的法律法规和规章制度，制定环境管理制度并组织实施。
6.2 项目经理必须组织施工过程中的环境监测和治理，确保施工现场不产生污染物排放。
【精品整理】房地产项目开发一二级节点计划进度表(完整版)
2014.10.22
106 精装修施工单位进场
107 完成外墙喷淋实验
2014.12.05
108 完成楼内公共部位装修
2014.10.30
109 完成消防安装
2014.07.30
110 完成户门安装
2014.10.30
111 完成电梯安装
无此项工作
112 完成室内安装工程
2014.04.25
113
完成室外管网施工（雨污水、自来水、热力、 燃气、强弱电）
前期开发中心 营销管理中心 营销管理中心 规划设计中心 招标采购中心 成本合约中心 招标采购中心 规划设计中心 规划设计中心 前期开发中心 前期开发中心 前期开发中心 前期开发中心 前期开发中心
规划设计中心
规划设计中心 招标采购中心 项目公司/事业部/部 规划设计中心 规划设计中心 招标采购中心 项目公司/事业部/部 项目公司/事业部/部 规划设计中心 成本合约中心 招标采购中心 规划设计中心 规划设计中心 招标采购中心 前期开发中心 前期开发中心 营销管理中心 营销管理中心 规划设计中心 规划设计中心 规划设计中心 项目公司/事业部/部 项目公司/事业部/部 项目公司/事业部/部 项目公司/事业部/部 招标采购中心 招标采购中心 项目公司/事业部/部
54 完成地质勘察审查
55 完成施工图设计
56 完成精装修图纸设计
57 公司内部确定总包及监理单位
58 编制项目管理指导书（含施工总控计划）
59 编制示范区施工专项计划
60 确定项目交房标准
61 完成目标成本（施工图版）
2014.3.21
62 完成采购策划（含采购总控计划）
63 完成施工图内部会审
2014.3.20
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计划执
行
上报批准送达频次方式检查人上报前提上报人批准送达
项目启动:取得土地后14个工作日内(以PMO项目启动会的方式确定,详见《龙湖集团项目运营会议管理指引》)1、集团按如下方式抽查：每月一次（C类）每二月一次（B类）每三月一次（A类）1、抽查1、集团计划运营专员1、集团关键节点完成情况，将在集团运营简报上做统计分析，其中不能完成的将进行通报。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）1、集团计划
运营专员→
集团运营负
责人（批
准）→OA集
团公告
每月头3个工
作日前
统计报表和
分析简报通
过网上提交
年末项目计划调
整：每年12月15日
之前完成
半年项目计划调
整：每年6月15日之
前完成
项目启动:取得土地后14个工作日内(以PMO项目启动会的方式确定,详见《龙湖集团项目运营会1、地区公司一级计划节点完成情况，将在
地区公司运营简报上做统计分析，其中不能
完成的将进行通报。（基准以年初和半年审
批后计划为基准，如已进行调整，则以最新
调整后版本为基准）
年末项目计划调
整：每年12月15日
之前完成
半年项目计划调
整：每年6月15日之
前完成
1、不影响集团关键节点完成，项目负责人
和项目各职能负责人，达成共识并取得承诺
后，可直接调整计划；2、不影响集团关键
节点完成，项目负责人和各职能负责人未能
达成一致时、项目负责人可要求相关职能负
责人参加并达成共识，会后可直接调整计划
3、不影响集团关键节点完成，项目负责人
、各职能负责人未能达成共识、未能取得承
诺后，职能负责人应在会后当日（最迟不超
过第二天）召开专题会议讨论，并达成共
识，否则上报地区公司总经理裁决或PMO
会议；
4、项目负责人预测到如影响集团关键节点，立即上报地区公司计划运营专员，评判是否立即招集PMO会议决定项目负责人→地区公司计划运营专员（每一版
应明确标示与上一板的的变化，以及变化原因分析PMO会议
PMO会后当
日（最迟不超过第二天）PMO会议纪
要批准
每周自查
小组或个
人
每周检查和点评
项目各职
能负责人
集团项目进度计划管理指引
回顾频次及方式回顾结果调整批准完成时间完成定义计划回顾及调整编制完成时间编制完成定义执行责任人地区公司总经理计划级别定义及模版编制计划批准
计划编制及批准
集团层面对各项目的管控计划,每个项目共有17个关键节点(由集团统一定义标准模版)项目负责人地区公司计划运营专员→集团计划运营专员上报批准集团关键节点计划2、地区公司总经理提交并转入调整、批准程序项目负责人→地区公司计划运营专员→地区公司总经理（每一版应明确标示与上一板的的变化，以及变化原因分析地区公司PMO(会议)→集
团计划运营专员
(OA)→集团运营负责人(OA)→集团投融资中心负责人(OA)→集团会计中心(OA)→集团财务总监(OA)→集团总经理批准(OA)集团副董事长项目职能负责人参与审批人员2、地区公司每月自查并上报（上报方式：网上提交统计报表和简报）2、地区公司自查每月一次地区公司PMO会议集团计划运营专员项目负责人地区公司计划运营专员PMO成员项目职能负责人地区公司层面对各项目的管控计划,由集团统一定义指导性模版(详见附件3)项目负责人项目负责人→地区公司计划运营专员集团计划运营专员项目负责人PMO成员对应项目职能负责人每月第1个工作日之前各职能负责人上报批准完成批准流程2、地区公司计划运营专员2、如影响到交地、四证齐全、开盘、营销销售40%、70%、竣工验收、交房等7大节点，要求地区公司总经理作出书面解释，并转入调整批准程序。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）1、项目负责人2、各职能负责人上PMO会议批准（一级和二级计划可在PMOI会议上一次讨论通过）项目负责人地区公司计划运营专员PMO成员项目职能负责人项目负责人→地区公司计划运营专员→地区公司总经理（每一版应明确标示与上一板的的变化，以及变化原因分析月度运营会批准就每个项目当场形成会议纪要，会后由该项目项目负责人和地区公司运营计划专员和地区公司总经理审批。2、影响集团关键节点不能完成，在月度运营会上讨论批准；（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）PMO月度项目运营会(详见《龙湖集团地区公司项目运营会议管理指引》)项目二级计划一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案项目各职能负责人（各职能负责人）项目负责人PMO（会议）→集团计划运营专员（OA）→集团运营负责人（OA）→集团总经理（OA）集团投融资
中心负责人
集团财务总
监集团副董
事长
上报并批
准（项目
各职能负
责人应仔
细填写计
划事项备注及说明栏，明确提出对三级计划工作包的需求及要达到的目的，有利于三级计划的编制项目各职能负责人项目负责人PMO成员对应项目职能负责人项目一级计划每月头6个工作日前完成批准流程周例会会议纪要批准项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一个人或小组个人或小组个人或小组项目各职能负责人各职能负责人与一级计划一起编制完成周例会当日（最迟不超过第二天）每周项目周例会
(详见《龙
湖集团地区公司项目运营会议管理指引》)项目负责
人
项目负责人每月25日前
地区公司总
经理
计划执
行
上报批准送达频次方式检查人上报前提上报人批准送达
集团项目进度计划管理指引
回顾频次及方式回顾结果调整批准完成时间完成定义计划回顾及调整编制完成时间编制完成定义执行责任人计划级别定义及模版编制计划批准
计划编制及批准
每月不定期，至少一次抽查和点评各职能负
责人
三级
计划
分解到个
人或小组
所负责的
项目计
划，暂不
定义统一
模板
小组小组小组人各职能负责人