基于协同效应的网络视频公司并购整合研究——以优酷土豆并购为例
优酷并购土豆的协同效应分析
The Industrial Study | 产业研究MODERN BUSINESS现代商业60优酷并购土豆的协同效应分析陈金森 宋治 海军大连舰艇学院 116018摘要:企业合并是手段，协同与融合才是根本目的。
优酷换股合并土豆新成立优酷土豆网，使两家公司走上了一条迅速扩大规模，提高竞争力，优化资源配置的道路。
本文是从文化产业的背景下，结合当前网络视频行业的现状，分析了优酷土豆并购动机和协调发展，对企业重组和并购后的经营状况进行判断，目的在于促进优酷土豆网的健康发展，形成良好的公司业绩。
关键词:优酷网；土豆网；企业并购；并购动因；协同效应升保险公司的偿付能力，是对保险资金进行监管的核心内容，公司的偿付能力决定着公司资金运转。
不同的保险公司偿付能力不同，保险公司的偿付能力越大时，说明公司能够实现自由运转的资金比较多。
偿付能力能够体现出一家保险公司的实力，因此对其进行监管，能够保护公司的核心。
(四)强化保险资金运用风险意识风险比较大的投资管理， 对于企业的杀伤力比较大， 严重的影响到企业的经济发展，而风险比较小的投资管理，虽不会对企业带来负面的影响， 但是也存在潜在风险，因此强化保险资金运用的风险意识是关键。
可引进风险管理技术，包含固定收益证券的收益率曲线分析、利率期限结构的分析等，这些应用能够有效的提升保险行业对于市场风险的分析，提升其风险识别管理能力。
为规避市场风险，需要严格的控制在资本市场以及不动产领域内部的保险资金投资比例，通过投资组合方式，来降低风险。
(五)加强监管队伍建设目前，保险资金运用渠道不断扩展、规模不断扩大，涉及国内外多个金融市场，投资对象广泛，这要求监管队伍不仅仅熟悉保险市场，更要熟悉资本市场、货币市场；既了解国内市场，又熟悉国际市场的复合型人才。
加强监管队伍建设的重中之重，在于不断提高监管者的能力，不让被监管者有机可乘，有漏洞可钻。
只有这样才能真正把保险资金运用管起来，避免监管部门有名无实，监管政策流于表面的现象。
优酷土豆并购案例的文字
土豆优酷并购案例分析分析思路一、并购背景及过程二、并购动机分析三、并购评价及总结一、并购背景分析1、行业背景2011年中国的在线视频行业市场规模62.7亿元，中国网民5.13亿人中在线视频网络用户超过4亿，但是由于行业特殊性，虽然处于领先地位，两家公司至今都仍未获得盈利，近两年合计与亏损9亿元以上。
优酷网于2006年12月正式运营，2010年12月在美国纽约所上市，全球Alexa流量排名为50位，中国排名十一位。
土豆网于2005年4月正式上线，2011年8月在美国纳斯达克上市，全球Alexa流量排名为48位，中国排名14位。
中国视频网站分为四大类：1、优酷和土豆（UGC加长视频正版内容的混合模式）2、56网、酷6位代表的UGC模式3、爱奇艺、搜狐、腾讯等为代表4、激动网、第一视频为代表1.1并购方式选择换购并购：换购并购是指公司将目标公司的股票按一定比例成本公司的股票，目标公司将被终止，或成为收购公司的子公司2012年3月12日，优酷股份有限公司和土豆股份有限公司共同宣布双方于3月11日签订最终协议，将以100%换股的方式合并。
优酷网、土豆网合并根据协议条款，自合并生效日起，土豆所有已发行和流通中的A类普通股和B类普通股将退市、每股兑换成7.177优酷A类普通股；土豆的美国存托凭证将退市并兑换成1.595股优酷美国存托凭证。
每股土豆美国存托凭证相当于4股土豆B类普通股，每股优酷美国存托凭证持有者将拥有新公司约71.5%的股份，土豆股东及美国存托凭证持有者将拥有约28.5%的股份。
合并后的新公司将命名为优酷土豆有限公司（Youku Tudou Inc）土豆股价价值将达39.89美元，较目前的股价溢价为159%。
二、动机分析2.1战略角度2012年1月，在网页端优酷和土豆的用户浏览时长份额高达42.4%，剩余57.7%则被爱奇艺、搜狐、乐视、腾讯等企业瓜分。
整个市场基本处于巨头垄断状态。
过度的竞争对双方发展都没有益处。
新兴互联网企业并购动因及风险分析——以优酷合并土豆为例
新兴互联网企业并购动因及风险分析——以优酷合并土豆为例新兴互联网企业并购动因及风险分析——以优酷合并土豆为例近年来，随着互联网的迅猛发展，大量新兴互联网企业崛起，他们以技术创新和商业模式创新为核心竞争力，在市场中逐渐扩大自己的份额。
而在这样的发展背景下，互联网企业之间的并购现象日益增多。
本文将以2012年优酷合并土豆为例，分析新兴互联网企业并购的动因及风险。
一、动因1.1 市场份额扩张新兴互联网企业在竞争激烈的市场中，为了获得更高的市场占有率和更大的用户基数，通过并购来扩张市场份额成为了一种重要的动因。
以优酷合并土豆为例，两家公司合并后拥有了更多的资源和用户群体，帮助其在视频领域中巩固市场地位。
1.2 技术创新和资源整合互联网企业并购也是为了获取对方的技术创新和资源整合能力。
通过并购，可以弥补自身在某些技术领域的短板，使企业能够更好地满足用户需求。
优酷和土豆在内容生产和分发技术方面有较强的互补性，因此，通过合并可以使两家公司在技术方面实现资源整合，改善用户体验。
1.3 提高盈利能力和竞争力并购也是为了提高企业的盈利能力和竞争力。
通过合并，可以实现规模经济效应，减少重复投入，降低成本，提高效率。
此外，合并后的企业还可以通过整合品牌影响力和用户资源，打造更强大的市场竞争优势。
二、风险分析2.1 商业模式冲突和整合困难在并购过程中，双方的商业模式可能存在冲突，整合起来会面临困难。
企业之间的文化差异、运营模式差异等因素，可能导致合并后难以顺利整合，产生管理混乱和效率低下的问题。
2.2 兼并成本过高并购过程中，需要支付一定的兼并成本，包括对方企业的股权转让、员工补偿、技术整合等费用，这些成本可能会超过预期，加大企业财务压力。
2.3 经营风险加大并购后的企业规模可能会急剧扩大，企业需要承担更多的经营风险，包括市场风险、技术风险、竞争风险等。
如果管理不当，可能导致企业业绩下滑。
2.4 品牌影响和用户流失并购后的企业可能面临品牌影响和用户流失的风险。
优酷并购土豆案例分析讲稿
优酷并购土豆案例分析讲稿提纲一、并购背景1、行业背景2、方式选择二、并购动机分析1、战略2、经济3、股东（土豆、优酷）三、并购评价及总结1、理论风险2、实证（资本市场、财务市场（柱状图绝对值左边、线性图环比值右边））3、总结1）现状->还不错2）原因->先发优势，赢家通吃3）结论->目前来看是成功的，必要的，关系存亡的补充：需要注意的地方：合并的协同效应值得进一步追问协同效应常被通俗地解读为1+l>2（一）合并必须经历的磨合期使协同效应的产生需要时间既然合并属于战略而非战术层面的行为选择，其预期的积极影响并不会立马显现，甚至要经过一个艰难的磨合期（二）协同效应对于增强优酷土豆集团在行业中的竞争优势到底有多大作用仍不明确目前被公开强调的此次合并经济上的好处主要体现在两个方面，一是“开源”，二是“节流”。
“节流”的潜力被认为主要体现在合并将有利于“版权价格继续回归理性”，有利于降低视频互联网公司两项最大支出——带宽服务与内容版权。
“开源”的潜力被认为主要体现在打通两个公司的广告系统，增加对广告主的吸引力，从而增加目前视频互联网公司的最大收入来源——广告。
实际上，在双方宣称合并之前的今年初，视频网站影视版权采购已渐趋理性，版权价格逐步回落已成趋势。
2012年上海电视节电视剧版权交易数量和价格双双下降，2011 年最高超过100 万元／集的视频网络版权在今年大幅跳水，下降了一半甚至2/3。
可见，版权价格回归更大程度上应归功于一个行业与另一个行业的博弈，而不是一家公司与一个行业的博弈，因此此次合并到底能对版权回归理性有多大贡献尚不可知。
并且，即使合并对版权价格回归理性促进作用明显，惠及的也将是整个行业，增强的是网络视频行业与版权持有方的谈判力，而并不一定会增强优酷土豆集团相对于其他视频网站竞争对手的优势。
优酷、土豆合并后，国内主流视频网站将形成“一二三四”的竞争格局。
其中，优酷、土豆将合并为一家综合视频网站，乐视、爱奇艺为两家专业正版长视频网站，迅雷、PPTV、PPS 为三家客户端型网站，新浪、搜狐、腾讯、网易为四家推出视频业务的门户网站。
基于协同效应的网络视频公司并购整合研究——以优酷土
基于协同效应的网络视频公司并购整合研究——以优酷土1.1 研究背景和意义1.1.1 研究背景网络视频业自2004年产生至今通过10年，进展迅猛，市场逐步规范，行业规则逐步建立，市场主体壮大。
2006年，YouTube被Google天价收购后，视频网站中的庞大商机被挖掘出来，一时刻国内视频网站呈爆炸式进展。
除去专业的网络视频网站，一些门户网站、影视资源也开始进入网络视频领域。
截止2011年12月底，网络视频作为一种互联网的使用方式，国内用户数量增至3.25亿，网民使用率增至63.4%，成为我国第五大互联网使用方式。
据艾瑞数据显示，至2013年，中国在线视频市场规模达128. 1亿，同比增长41.9%，估量2017年将达到366亿元。
目前，中国网络视频差不多覆盖了超过80%的互联网用户，网络视频差不多成为中国互联网经济的重要组成部分。
2012年是网络视频行业变动最为剧烈的一年，也是网络视频行业并购元年。
网络视频行业市场宽敞，用户规模逐年激增，行业商机庞大。
按照艾瑞咨询数据表示，2013年，我国在线视频市场规模中，广告收入占份额最高，高达75%，估量到2017年，其份额还将连续上升到77.1%。
相伴着庞大商机而来的是视频网站激增，行业竞争也是愈演愈烈。
然而网络视频业的用户群体忠诚度低、视频网站内容同质化严峻，加之内容成本和宽带成本激增，小型网络视频公司由于缺乏资金支持，短期内亏损严峻，频繁被大型视频公司并购；大型视频公司强强联合，选择通过并购的方式最大限度的获得协同效应，实现规模经济。
优酷土豆在经历2012年年初的整合之后成为行业第一，市场占有率超过其他竞争者之和，用户覆盖率更是接近于80%。
搜狐、腾讯、爱奇艺三家网络视频公司依靠各自用户群体和平台优势，成为与优酷土豆相抗衡的第二大阵营。
随着网络视频市场并购速度加快，迫使小型网站或被收购，或被迫关闭转型。
并购的结果，导致视频网站数量锐减，形成行业两营对垒的竞争局面。
网络视频公司价值评估及其方法探讨—以优酷并购土豆为例
四、网络视频公司估值的一般方法
1.网络企业并购的价值来源
网络企业并购过程中最重要的问题是确定企业的价值，网络企业的价值来源主要是注意力经济、规模经济、粘住效应。“注意力经济”可认为是以互联网为基础的“新经济”的本质。互联网逐渐成为信息社会的基础信息平台，其将得到对注意力资源的完全控制权。与此同时，也表明财富和价值的转移。而由于信息消费的“非竞争性”，网络经济只是阶段性的固定成本，后期的产量可以无限增加，总产量更加使单位成本随之降低，从而表现出强烈的收益递增性，即规模经济。粘住效应与转换成本之间为正比例关系，随转换成本提高，粘住效应越明显。网络企业并购可以实现企业的规模效益，提高产量及降低单位成本。同类企业的并购，可以扩大信息量，使企业规模变大,浏览量增多，达到1+1>2的效果。不同行业的并购，可以节约资金，直接并购一个成熟的企业可以减少建设成本和人力资源的开发成本。企业的品牌效应可以提高整个企业的市场地位，为公司带来更多的效益；财务协同效应是根据税法和会计规章的组合应用，网络企业通过并购可以达到合理避税的效果。如网络企业并购一家经营不善的网络企业，由于被并购方的亏损可以使本企业的纳税额降低，从而变相地成为企业的资产。或在证券交易中，并购行为刺激股民对企业预期效应看涨，大量买入股票。网络企业的经营情况很大程度上是因为管理者的能力决定的，一个企业合理的管理机制可以提高公司的盈利水平，管理的混乱则会导致一个公司的灭亡。在并购过程中，一个管理效率高的企业并购一个因为管理而失败的企业，经过资产重组、管理人员的重新配置、业务整合，低效率的公司可以创造更多的价值。
视频企业的并购案例分析--以优酷并购土豆为例
视频企业的并购案例分析--以优酷并购土豆为例优酷和土豆是中国两个最早的在线视频公司之一，它们的合并可以追溯到2012年初。
以下是这个并购案例的分析。
1.背景和目的优酷和土豆作为在线视频业务的先驱，一直处于竞争状态。
合并的主要目的是合并双方的用户，并形成更大、更强大的企业以应对这个行业的竞争。
优酷企业还希望通过这个并购来扩大其在中国在线视频市场的份额。
此外，这个并购也为优酷带来了国际资产，对公司未来的国际化战略有帮助。
2.并购的过程优酷和土豆之间的合并是一个复杂的交易，许多问题需要解决。
在2011年，优酷向土豆提出了收购请求，并得到了股东的初步接受。
然而，双方无法就具体的收购价格和其他条款达成一致。
最终，在2012年初，优酷和土豆宣布同意进行反向收购，但土豆将继续作为独立的品牌运营。
3.收益和成果这个并购给优酷带来了很多好处。
首先，合并双方的用户数量，为优酷带来了更多的观众和用户。
其次，由于土豆的海外资产，优酷扩大了其在国际市场的存在感。
最后，优酷获得了土豆在移动端的技术，帮助其扩大了对移动市场的覆盖面。
4.挑战和风险这个并购也存在着一些挑战和风险。
首先，双方的业务模式和文化不同，必须合并并保持核心价值和文化的稳定。
此外，双方的用户和内容基础也不同，必须整合和重组。
最后，由于整个行业处于快速变化的状态，必须监测行业变化，以保持竞争力。
总的来说，优酷和土豆的合并案例充满了挑战和机遇。
成功的关键在于合并时将核心价值和文化保持稳定，并整合和提高其用户基础和内容资产。
优酷并购土豆案例分析
优酷并购土豆案例分析优酷并购土豆案例分析导语：土豆网作为中国最早的在线视频网站之一，曾经在市场上占据领先地位。
然而，随着竞争对手的不断崛起和行业的变革，土豆网逐渐陷入困境，最终选择被优酷网收购。
本文旨在通过对优酷并购土豆案例的分析，深入剖析该案例的背景、动因、影响以及教训，探讨并购对于企业和行业的影响。
一、案例背景1. 土豆网的崛起与巅峰土豆网于2005年成立，是中国最早的在线视频网站之一。
其以提供高质量的用户生成内容为特色，迅速获得用户的喜爱，并成为中国最受欢迎的视频网站之一。
土豆网成功在2007年登陆纳斯达克交易所，成为中国第一家在美国上市的互联网公司，并融资近7亿美元。
2. 竞争对手的崛起然而，土豆网的成功并没有持续太久。
随着竞争对手优酷等视频网站的崛起，土豆网迅速失去市场份额。
与此同时，土豆网也在盲目扩张中蒙受巨额亏损，导致公司财务状况恶化。
二、并购动因1. 优酷的竞争策略优酷作为土豆网的主要竞争对手，也是中国最大的在线视频网站之一。
在土豆网凭借高质量用户生成内容一度获得市场优势后，优酷通过引进更多自制内容，以及与各大电视台达成合作，逐渐迎头赶上。
然而，虽然优酷在内容方面取得了一定的突破，但在用户体验和品牌声誉方面却一度不及土豆网。
2. 土豆网的困境与寻求合作随着土豆网市场份额的快速萎缩，公司面临财务压力以及对未来发展的不确定性。
为了摆脱困境，土豆网开始寻求合作伙伴，与优酷等竞争对手进行接触。
3. 合作谈判与收购协议最终，优酷与土豆网达成一致，决定以优酷全体股份对土豆网进行收购。
根据收购协议，优酷将发行其普通股或存托凭证（ADR）给土豆网的股东，以换取土豆网的全部股权。
双方的合并使得优酷成为中国最大的在线视频网站。
三、并购影响1. 行业巨头的垄断地位通过收购土豆网，优酷成功成为中国最大的在线视频网站，进一步巩固了其在行业中的领先地位。
同时，由于并购后的规模优势，优酷还能更好地在内容采购、广告营销、合作伙伴关系等方面获得更多利益。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一导论1.1 研究背景和意义1.1.1 研究背景网络视频业自2004年诞生至今经过10年，发展迅猛，市场逐步规，行业规则逐步建立，市场主体壮大。
2006年，YouTube被Google天价收购后，视频中的巨大商机被挖掘出来，一时间国视频呈爆炸式发展。
除去专业的网络视频，一些门户、影视资源也开始进入网络视频领域。
截止2011年12月底，网络视频作为一种互联网的使用方式，国用户数量增至3.25亿，网民使用率增至63.4%，成为我国第五大互联网使用方式。
据艾瑞数据显示，至2013年，中国在线视频市场规模达128.1亿，同比增长41.9%，预计2017年将达到366亿元。
目前，中国网络视频已经覆盖了超过80%的互联网用户，网络视频已经成为中国互联网经济的重要组成部分。
2012年是网络视频行业变动最为剧烈的一年，也是网络视频行业并购元年。
网络视频行业市场广阔，用户规模逐年激增，行业商机巨大。
根据艾瑞咨询数据表示，2013年，我国在线视频市场规模中，广告收入占份额最高，高达75%，预计到2017年，其份额还将继续上升到77.1%。
伴随着巨大商机而来的是视频激增，行业竞争也是愈演愈烈。
但是网络视频业的用户群体忠诚度低、视频容同质化严重，加之容成本和宽带成本激增，小型网络视频公司由于缺乏资金支持，短期亏损严重，频繁被大型视频公司并购；大型视频公司强强联合，选择通过并购的方式最大限度的获得协同效应，实现规模经济。
优酷土豆在经历2012年年初的整合之后成为行业第一，市场占有率超过其他竞争者之和，用户覆盖率更是接近于80%。
搜狐、腾讯、爱奇艺三家网络视频公司依托各自用户群体和平台优势，成为与优酷土豆相抗衡的第二大阵营。
随着网络视频市场并购速度加快，迫使小型或被收购，或被迫关闭转型。
并购的结果，导致视频数量锐减，形成行业两营对垒的竞争局面。
1.1.2 研究意义协同是经营者有效利用资源的一种方式，是使公司整体效益大于各个独立组成部分总和的效应。
我国网络视频公司通过并购以期最大化的获取并购协同效应，优势互补，获取规模经济，从而降低日渐上升的成本压力和激烈的竞争压力。
但是并购专家在对以往各行业并购失败案例的原因分析研究中发现，并购失败的案例中50%源于整合不力，可见并购后整合的成败关系着并购是否成功。
我国网络视频业行业处于成长期，并购后整合必将会影响到互联网公司通过并购实现自身的迅速扩的步伐。
因此，本文将从协同效应的角度，对我国网络视频公司并购后的整合绩效进行分析，总结出并购后可能存在的整合风险，从而提出合理的建议，以期对我国网络视频公司并购之路有所借鉴意义。
1.2 本文研究框架和思路1.3 研究方法规研究与案例分析相结合的方法。
本文对并购协同效应和并购整合风险的分析将采用规分析法逐一阐述，对并购整合绩效的研究将采用财务指标进行分析，并结合优酷土豆并购采用案例分析法进行分析。
定量分析和定性分析相结合的方法。
本文在对网络视频公司并购动因、并购整合绩效以及整合风险分析时将采用定性研究，在案例分析中将采取财务指标对优酷土豆并购整合绩效进行定量分析，使并购整合分析更加全面。
1.4 本文贡献作为并购领域的新兴行业，网络视频业的并购无疑不吸引着投资者的目光。
区别于传统行业并购，网络并购要突破宽带限制，将有限的宽带资源分配给被并购，并吸引更多的点击量和广告商机，发挥的最大优势。
目前国网络视频行业并购开始较晚，并购绩效不明显，针对于并购案件也局限于定性研究。
但并购后整合过程的实施必将会影响到互联网公司的发展。
因此，本文将从协同效应的角度，对我国网络视频公司并购后的整合绩效进行分析，总结出并购后可能存在的整合风险，以期对我国网络视频公司并购之路有所借鉴意义。
二文献综述2.1 对协同效应的研究H•伊戈尔•安索夫(1965)认为协同是公司战略要素的一部分，基于协同的战略合能使公司业务的多元化得到“”，使公司能够更充分地利用现有的优势，开拓新的发展空间。
迈克•波特(1985)采用新的协同效应分析法——价值链分析法，分析每项业务对公司整体战略的影响。
伊丹广之(1987)对协同效应进行了具体的界定，将协同概念分解成“互补效应”和“协同效应”。
弗雷德•威斯顿(1990)认为协同效应主要体现在效率的改进上，具体应包括管理协同、经营协同和财务协同。
Singh，Montgomery(1984)对并购协同效应进行分析，认为对相关的资源进行并购比不相关并购有更大的并购协同效应。
Chatterjee(1986)通过对并购事件进行研究，发现经营协同所带来的经济价值比财务协同效应低。
Ravenscraft，Scherer(1987)通过对对目标公司在并购前后的业绩进行考核发现，并购没能实现预期的协同效应，但并购使公司部实现了结构性调整。
书生（2001）通过对现代企业自组织运行的协同机制的研究，他认为协同机制应该是各系统相互协调、配合而形成的有序结构。
向先、文清（2002）基于协同论对企业文化管理进行了研究，他们认为企业文化是系统要素间协同合作、产生良性自组织的关键。
2.2 对并购整合的研究随着并购不断增多，失败的并购案例也不断增多，国外学者对并购整合进行了大量的研究，主要集中于事例研究法和财务指标分析法：江（2002）提出了并购后整合应包括三个层次，即核心层次整合管理、要素层次整合管理、职能活动整合管理，这是基于核心能力的并购后整合管理模式。
保华（2001）认为公司并购后的整合工作也是从三个层次展开，即管理制度、经营业务与组织文化，但与组织文化时要根据具体情况来看，如果整合不相符将带来文化混乱和管理冲突。
广明（2006）通过对中国制造企业的并购绩效进行了研究，发现整合后的资源整合非常重要，对此，他提出了适宜企业并购后的资源整合模式，主要有充分式或集约式、供应链导向式或技术导向式、系统整合式的整合模式。
志波、娄振芳、之英（2006）从人力资源角度探讨了并购，认为企业应多加关注并购前期、中期、后期的各项整合事项。
马黎兵通过对跨国并购文化整合的研究，提出了对跨国并购的企业进行文化整合的对策和方法。
徐芬（2005）认为在并购整合阶段，收购公司只有使企业的人力资源管理战略与实施的并购战略相匹配，才能提高并购成功的可能性。
原红旗和信元（1998）采用事件研究法对1997年上市公司并购案例进行研究，研究表明，并购企业在并购当年的绩效比并购前都有明显的上升。
善民、玉罡（2002）采用事件研究法进行研究，得出结果表明并购确实能增加收购公司的股东财富，不同的并购类型对股东财富的影响不同。
徐伟兰、国平（2008）也通过事件研究法，发现并购可以增加了并购企业的股东财富，而市场对并购也产生了积极的效应。
吴林江、根福（2001）采用财务指标法，建立综合评价指标体系来评价收购企业并购前后的绩效变化，发现公司的并购绩效与上市公司在并购前的第一大股东持股比例在短期呈正相关，并购当年绩效下降，并购后一年绩效上升，并购类型不同，绩效在并购后不同。
王怡凯与朱宝宪（2002）利用财务指标并购案例进行研究，建立了并购绩效的综合评价体系，得出结论表明：主并企业的绩效变化不明显，而目标企业在并购后绩效上升。
吴豪、庄新田（2008）采用财务指标法，利用因子分析法建立绩效的综合得分模型，计算出综合得分，结构发现并购的短期绩效较好，但长期绩效不明显。
新（2003）采用财务指标和事件研究法共同研究，结果表明并购可以增加了目标企业的价值，但降低了收购企业的价值。
宏民、瑾（2005）通过运用功效系数法上市公司并购案件进行分析研究，采用财务指标进行综合评分，并对并购前后的绩效进行对比，发现并购提升了公司的绩效。
2.3 对并购整合风险的研究国外针对于并购整合的风险集中于定性分析：詹姆斯•梅考克（1986）分析了企业混合联合的风险，认为混合联合将导致不一致风险等一系列风险，针对企业整合阶段提出了许多微观风险防措施。
弗雷德•韦斯通（1988）强调企业并购最关键的是要加强对并购后企业的整合，以防协同风险和文化风险。
雷蒙德•亦德（1993）强调通过结构整合和战略整合来促进并购后的企业健康发展。
彼得•诺兰（1997）对并购中强强联手中的文化整合风险进行分析，认为强强联合的企业并购中最大的整合障碍是文化整合。
征（2000）在探讨并购企业文化整合的基础上，研究了企业并购的风险和防问题。
敏（2000）认为企业并购前后存在着经营风险、管理风险、财务风险、信息风险等风险，处理不慎容易导致企业陷入困境，必须通过有效的整合，达到实现资产增值的并购目标。
念（2003）对并购整合的类型进行了定性和定量的分析，通过对并购整合因素的研究，设计了相应的风险识别系统，提出了相应的决策支持系统。
玲（2007）从跨国并购的角度，提出跨国并购后面对的主要整合风险有人力资源整合、企业文化整合、经营管理整合等，并针对于整合风险在预期基础上提出相应的防措施。
党建民、伟坤（2008）从整合风险防的角度对整合经历的作用进行了分析，认为企业通过建立健全整合经理机制为有效防并购整合风险提供思路和借鉴。
黄雅丽、忠智（2008）以民营企业为研究核心，分析海外并购整合阶段的各项风险因素，在此基础上确立企业海外并购整合风险管理绩效评估指标体系，构建出一套海外并购整合风险管理绩效评估模型。
四海、璐璐（2011）选取汽车行业对其跨国并购整合风险进行分析，由于汽车行业作为一个资本与技术密集型的产业，在并购活动中涉及资金、技术、品牌都比一般企业更加复杂，整合风险更高，因而从战略整合、管理和文化整合、人力资源整合、财务整合角度对其进行分析。
震、惠宁（2011）对选取有色金属行业实施海外并购角度对并购后人事变动风险、文化冲突风险、生产经营风险进行分析。
郭虎（2013）从财务视角对并购整合风险进行分析，将企业并购后财务整合风险归纳为流动性短缺风险、资本结构调整风险、管理体制变动风险、文化冲突风险。
提出管理当局行政干预、资本市场固有结构、并购工作系统系不足和企业文化激烈冲突是导致财务整合问题的主要原因。
2.4 简要评述基于协同论的指导，加上国外并购的快速发展，国外学者对公司并购整合的研究比较全面。
国外学者主要通过事件研究法和财务指标法对上市公司的并购整合效果进行评价分析。
通过对并购后整合的研究发现整合是并购成功的关键因素。
虽然许多学者对并购后整合问题研究取得了初步的成果，但在整合的实践研究方面，大多学者只是通过个案进行研究，通过对整合的某一个方面进行研究。
而现实中不同时期、不同国家、不同行业的不同的整合需要制定不同的方案来进行，同时对于整合的研究主要集中在定性方面，定量研究较少。
网络并购作为新兴的并购类型，当前国的研究主要集中于对并购动因的研究，对于并购整合研究也多集中于定性研究，缺少对于个案的定量研究。